《战略管理》期末复习资料-整理完资料讲解备课讲稿
战略管理复习资料
战略管理复习资料战略管理是现代管理的重要组成部分，涉及到企业长远发展规划、目标设定以及实施和评估等方面。
对于学习战略管理的同学来说，掌握相应的复习资料是非常必要的。
本文将为大家提供一份关于战略管理的复习资料，帮助大家进行复习。
一、战略管理概述1.1 战略管理的定义和基本概念战略管理是指企业在动态的环境中，通过明确的目标和有效的资源配置，通过制定合理的决策和行动方案，以获取优势地位和实现长期可持续发展的管理活动。
战略管理的核心是制定并执行战略计划，以适应环境的变化和实现组织目标。
1.2 战略管理的重要性战略管理对企业的发展具有重要的影响，它可以帮助企业优化资源配置，提高竞争力，适应市场变化，并实现长期发展。
战略管理有助于企业在竞争激烈的市场中找到适合自己的竞争优势，实现持续增长。
二、战略管理的基本理论2.1 SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略分析工具，用于评估企业内部的优势和劣势，以及外部环境的机会和威胁。
SWOT分析可以帮助企业了解自身的竞争优势和不足，并制定相应的战略决策。
2.2 Porter的五力模型Porter的五力模型是一种用于分析竞争环境的工具，包括供应商的谈判能力、买家的谈判能力、同行业竞争的强度、替代品的威胁以及新进入者的威胁。
通过分析这些力量，企业可以确定自身的竞争优势并制定相应的战略。
2.3 波士顿矩阵波士顿矩阵是一种用于评估企业产品组合的工具，将产品划分为四个象限：明星、问题、现金奶牛和瘦狗。
通过分析不同产品在市场上的地位和增长潜力，企业可以制定相应的战略，合理配置资源。
三、战略管理的实施过程3.1 目标设定目标设定是战略管理过程的开始阶段，企业需要明确自身的长远发展目标，并将其转化为具体可行的目标，以指导决策和行动。
3.2 环境分析环境分析是战略管理的重要环节，包括对内外部环境的分析，了解市场竞争环境和消费者需求，及时应对环境变化。
3.3 竞争战略选择企业需要根据自身的资源和能力，以及市场需求和竞争环境，选择合适的竞争战略，包括成本领先战略、差异化战略和专业化战略等。
战略管理全部复习资料老师ppt整理复习资料总结
战略管理过程:有助于增加企业选择好的战略的可能性的一系列有序的分析和选择过程，帮助管理者获取竞争优势，竞争优势依赖于差异性，战略就是要发现和开发这些差异性。
依次为使命,目标,内外部分析,战略选择,战略实施,竞争优势目标定义：1、具体的、可测量的2、企业为完成其使命所需要做的事情3、应能影响战略管理过程中的其他要素外部分析：利率，人口，社会，技术内部分析：人力资源，制造能力，技术战略选择：外部分析业务层定一个业务；内部分析公司层哪些业务战略实施：1、战略如何实施2、谁将做什么3、组织结构和控制竞争优势定义：比竞争对手创造更多的经济价值的能力，战略管理过程中的所有其他要素都是为了获取竞争优势（定义）。
1、企业必须和竞争对手有一些不同2、如果所有的企业的战略都是相同的，则没有企业能够获得竞争优势3、竞争优势来自于与竞争对手做得不同或做得更好竞争优势的两类差异：1) 对企业产品的偏好：1、人们选择一个企业的产品而不是其他的2、人们愿意支付更高的价格2）成本优势：更低的生产/流通成本识别和发展能够导致竞争优势的差异例：苹果iPod暂时的和持续的竞争优势通常导致高利润，利润竞争在大多数情况下，竞争限制了竞争优势的持续性。
因此，多数竞争优势是暂时的，竞争者模仿或做得更好有些竞争优势是持续的，如果竞争者不能模仿优势的来源，没有人相信还能够做得更好，当然，随着时间的流逝，即使是持续的竞争优势也可能消失竞争均势：1、企业提供的是一般产品2、人们对产品无偏好3企业无成本优势竞争劣势：1、人们可能不喜欢企业的产品2、企业可能存在成本劣势3、企业的技术或设备可能是陈旧的4、企业可能有不好的声誉测量竞争优势：更高的经济绩效被视作竞争优势的证据1、很容易看到竞争优势的证据2、测量优势的来源本身通常不可能会计度量：超出产业平均水平的ROA, ROS, ROE等经济度量：获得超出资本成本的回报，将利润率与资本成本作比较。
应急型和意图型战略：例：本田摩托1、战略管理过程将管理者引向意图型战略2然而条件经常变化或者获得了新信息3管理者对此做出反应并采用应急型战略为什么要进行外部分析：外部分析可以1发现机会和威胁2评估某产业是否存在高于正常利润的可能性3更好地理解产业竞争的性质4做出更好的战略选择企业的一般外部环境：技术变化，人口趋势，文化趋势，经济形势，法律和政治条件，特殊国际事件产业分析（结构－行为－绩效模型）：最初是出于反垄断的目的而用于辨认违反竞争的条件，逐渐被用于评估企业在一个产业中获得高于正常水平利润的可能性，波特的五力模型就是从这个经济学传统中发展起来的。
战略管理要点期末复习资料（巴尼第三版）
战略管理要点期末复习资料（巴尼第三版）⼀名词解释1.说出五种战略的概念课本：战略是如何在其所从事的⾏业领域和市场中实现卓越绩效的理念。
战略是将⼀个组织的主要⽬标，政策和⾏为过程整合为⼀体的⽅式或计划。
战略就是实现长期⽬标的⽅法。
战略就是⼤规模的，⾯向未来的计划，在于竞争环境的互相竞争中实现公司⽬标。
战略就是设计⽤来开发核⼼竞争⼒，获取竞争优势的⼀系列综合的协调的约定和活动。
2.竞争优势当⼀个公司能创造⽐他竞争对⼿更多的经济价值的时候，就可以说它拥有了竞争优势。
3.战略集团是⼀个产业中⾯临着相同机会和威胁的企业的集合，这些企业所⾯临的威胁和机会与产业中其他企业所⾯临的威胁和机会不同。
4.协同企业在两个或更多领域中的活动所产⽣的联合收益⼤于这些收益简单相加的情况，即多种不同业务之间的联系。
5.体系能⼒⼀种利⽤组织结构使各科学研究变得⽅便的能⼒。
6.专⽤性投资⼀项投资，当其在特定交易中的价格⾼于在其他任何可选择的交易中的价值时，就被称为是专⽤性的。
7.核⼼竞争⼒通过管理诀窍和技术诀窍、经验以及智慧联系多元化企业中不同业务的⼀系列复杂的资源和能⼒。
⼆画图4．以平衡计分卡为基础的战略地图5.列表⽐较说明实施成本领先和产品差异化战略的组织要求6.列表说明多元化战略不同业务之间共享的活动内容1.经营层战略和公司层战略经营层战略是在特定的个别产品市场上或单⼀⾏业内，切也为赢得竞争优势多采取的各项活动；⽽公司层战略时在多个产品市场上货多个⾏业内，企业为赢得竞争优势所采取的各项活动。
2.使命与愿景使命是公司希望实现的长期战略意图。
远景是在多产品市场或多个⾏业内，企业赢得竞争优势所采取的各项活动。
3.寡头与垄断寡头的特点是只有少数⼏个竞争企业，产品及可以是同质的也可以是异质的，进⼊和突出的产业成本⾼昂；垄断产业仅有⼀家企业组成，进⼊这⼀类产业的成本极⾼。
4.收割战略和剥离战略收割战略的企业并不指望在产业中实现长期的⾃我保存。
战略管理复习重点
战略管理复习重点 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】战略管理复习资料1、战略管理:企业依据自身的使命、内外部环境和条件，对整个企业的基本任务、长期的发展目标及推动这些任务和目标实现的基本方法进行决策和谋划，并有效地运用企业资源将其付诸实施，以及对实施结果进行评价的动态管理过程。
2、战略制定:战略制定是指确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。
是战略计划的形成过程。
3、战略实施:企业制定出目标和战略以后，必须将战略的构想转化成战略的行动。
4、战略评价:是了解战略管理阶段的信息的主要方法5、企业愿景：指企业的长期愿望及未来状况，的蓝图，体现组织永恒的追求。
6、任务陈述：区别一个企业与其他类似企业的持久性的目的陈述7、长期目标：企业设定的在未来超过一年的较长时期为完成其基本任务要得到的具体结果。
8、企业战略：广义：涉及愿景、任务、长期目标和实现长期目标的方法。
狭义：仅指实现长期目标和获取竞争优势的基本方法。
9、年度目标：企业在实现长期目标的过程中必须达到的阶段性的里程碑10、政策：是实现年度目标的方法11、外部环境：指存在于企业外部的，与企业生产经营活动相关的，企业不能完全控制的客观因素。
12、外部分析（环境审视）：对存在于企业外部的各种变量进行分析从中确认能使企业在未来发展过程中受益的机会和企业应当回避的威胁。
13、外部机会：在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方面可以使公司在未来受益的发展趋势和事件14、外部威胁：在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方法可以使公司在未来受害的发展趋势和事件15、竞争优势：竞争优势是一个企业在某些方面比其他的企业更能带来利润或效益的优势16、产业组织理论：它是企业外部分析中，分析产业组织结构的理论基础，就实现竞争优势而言，外部因素比企业内部因素更加重要。
企业战略管理期末复习资料.doc
企业战略管理一、企业战略管理的步骤：①战略分析：外部环境、内部环境以及价值链与竞争优势分析，设定战略冃标。
②战略制定：企业发展战略、企业竞争战略、企业合作战略的制定，行业演变过程屮的企业战略选择。
③战略实施：(1)建立实施战略的组织结构；(2)分配企业资源(人力、生产、营销、财务、研发等)；(3)改变企业文化。
④战略评价：战略评价的基木活动，战略控制与重构。
二、企业战略管理的原则：①适应环境原则：企业是社会大系统的一个组成部分，它的存在和发展在很大程度上受企业内外各种环境因素的影响。
②全程管理原则：战略管理是一个过程，大致包括以下步骤：战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和修正。
③全员参与原则：战略管理决不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全休员工都将参与。
④整体最优原则:战略管理要将企业视为•个整体来处理，耍强调整体最优，而不是局部最优。
⑤反馈修止原则：在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。
此时，企业只有不断地跟踪反馈方能保证战略的适应性。
三、金业外部环境分析的内容：外部环境分析包括一般环境分析和行业环境分析,对一般环境的分析: 采用PEST分析法，包括对政治环境、经济环境、社会文化环境和技术环境的分析。
对行业环境的分析，采用波特五力分析模型来分析，主要包括对替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力和行业内竞争者的竞争能力的分析。
四、企业内部环境分析的内容：对企业资源的分析：企业资源可分为有形资源和无形资源，有形资源包括财务资源和物力资源，无形资源包括信息资源、市场资源、人才资源、组织潜能资源等等。
对企业能力的分析：企业能力包括公司管理能力、研究开发能力、生产制造能力、营销能力、信息管理能力和服务能力。
通过对企业的这些资源和能力的分析,发现企业的竞争力，构建并获取企业的竞争优势，从而形成企业的战略竞争力。
对企业的核心竞争力的分析。
战略管理(45学时)复习提纲
二、产品生命周期分析
销售额
导入期
成长期
成熟期
理解性掌握 选择题
衰退期
开始吸引竞争， 最早的进入者， 产品的价格很高， 市场销量有限
为增长市场中 的份额而战
出现价格战， 一些竞争者退 出，赢得市场
份额困难
大多数投资 者开始缩减 投资，有一
些退出
时间
四、行业市场细分
市场细分：根据产品特征、市场区位特 征、消费者特征将行业区分为若干子市 场。针对特定的子市场分析其吸引力。 细分的前提：消费者需求的差异
了解即可
基本脉络 熟练掌握
第三节 战略管理的过程
宏观
战略展望是公
环境
司描绘的一幅
分析
未来蓝图。
确定各职能部门的策略
分配资源组 织结构调整
监督周围 分析
确定 企业 使命 与愿
景
设立战 略目标
制定、评 价和选择
战略
战略 实施
进行预算, 建立激励制
度
评价业绩
监测环境采 取调整措施
o 企业愿景: “我们要成为什么样的企业” “企业的未来蓝图是什么样的”
基本概念，必须掌握 名词解释或选择
战略目标
企业战略目标是指，企业在一定的时期内 沿其经营方向所预期达到的理想成果。
理想成果必须和企业的使命和愿景方向一 致。
“一定时期”一般超过一个现行的会计年 度，如3-5年。
理想成果以具体的业绩指标体现出来，一 般表现为一系列指标构成的目标体系。
产品生命周期理论是美国哈佛大学教授费农1966年在其 《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出 的。
产品生命周期是指一种产品在市场上出现、发展到最后 被淘汰的过程，它是产品的一种更新换代的经济现象。
企业战略管理期末整理稿
企业战略管理（题型：单选、多选、简答、案例；一体化、多元化案例）1. 战略的定义战略是有关组织长期的方向和范围，洞察在变化环境中的机会与威胁，以满足各利益相关方的期望为目标，通过对资源和能力的配置而获得竞争优势的重大决策和部署。
（好的战略：长期、全面、高层，内外部的匹配度；目的是为了获得持续的竞争优势）2. 竞争优势希望企业在同行业的投资回报率大于行业平均水平，且最好是持续的。
3. 竞争优势的建立（来源）卓越的品质、卓越的效率、卓越的创新、卓越的顾客响应。
——最终归结到低成本和差异化（卓越优势）两方面的效果。
4. 钻石模型：战略五要素（1）经济逻辑：如何获得回报？价值或差异化（商业模式）；①规模效应、资源共享实现成本最低？②特别服务&独特产品获取高额利润？（2）竞争领域：可以活跃于哪些领域（产品、市场、范围、技术、价值链）；（3）途径：通过何种途径实现？（合资、内部发展、并购）；（4）差异因子：怎样竞争？（定价策略、形象、个性化定制、风格、产品可靠性）；（5）阶段：发展的速度和顺序如何？（扩张的速度、优先顺序）主要从这5个方面来回答，举例有宜家。
5. 战略管理分子模型（1）战略思维；（2）战略选择（公司层、业务层）；（3）战略匹配（动态、产业、企业地位）6. 战略思维的框架（貌似不考）：使命、客户、竞争者、公司、环境——目标&战略——人、结构、回报、信息决策过程有基于产业的思维；有基于资源的思维7. 使命&愿景使命是企业的终极目标；愿景是企业希望达到的状态（如：马云要做世界上最伟大的公司就是一种愿景）8. 波特的五力分析模型动态、联盟、互补品（车铺\钉子、小偷\保险）（1）内部竞争：集中度；差异度；市场增长；周期性需求；退出障碍；（2）新进入者的威胁：规模经济、成本劣势；产品差异化；分销渠道；政府和法律障碍；（3）购买商能力：价格敏感度（采购成本、盈利性、质量）；议价能力（规模和集中度、转换成本、信息、后向合并）；（4）供应商能力：与买家能力的问题相似；（5）替代品：转换的倾向性、性价比；潜在竞争者进入的风险潜在竞争对手是当前不在行业内但是有能力进入本行业的公司，新进入者的壁垒有：（1）规模经济——随着产出增加，单位成本下降，因为·成本降低——大规模制造·大宗采购享受折扣——原材料和标准化部件·成本优势——大规模生产分摊固定成本和营销成本（2）品牌忠诚·通过创建对现有产品的顾客偏好·令新企业难以从现有企业手中夺取市场份额（3）绝对成本优势——相对于新进入企业·累积的经验——制造和关键商业流程·控制生产过程中所需要的特殊生产要素·财务风险低——可以获得更廉价的资金（4）顾客转移成本——对于高转移成本的产品或服务（5）对资金的要求（6）政府管制现有企业间的竞争（*价格战）竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额的企业。
战略管理复习资料
战略管理复习资料战略管理复习资料1. 三个主要的战略问题（Three key strategy questions）答：企业现在处于什么位置；如果不加改变。
⼀年⼆年或者⼗年后企业将处在什么位置？这个结果可以接受吗？；如果不能接受上述结果，管理层应该采取哪些特别措施？由此会带来哪些风险和回报。
2. 战略管理(strategy management)答：战略管理是⼀系列决定公司长期绩效的管理决策和措施。
它包括环境分析、战略制定、战略实施以及评估与控制。
3. 战略管理发展的四个阶段(four sequential phases of strategicmanagment )答：第⼀阶段基本的财务规划，第⼆阶段以预测⼒量基础的规划。
第三阶段外部导向规划，第四阶段战略管理。
4. 学习型组织(learning organization)答：⼀个既有创造、获取和转移知识的技能、⼜能根据新的知识来调整⾏为的组织。
5. 战略管理的四个因素(four elernents of strategid managment)：环境分析、战略制定、战略实施、评估与控制。
6. 环境扫描(enviorment scanning)：从外部与内部环境中检测、评估与提取信息、交给公司的关键⼈员，外部环境包括机会与威胁的变量，内部包括优势与劣势的变量。
7. 战略制定(strategy formulation：公司为了更加有效的管理环境中的机会与威胁，根据⾃⾝优势和劣势开发的长期规划。
8. 战略执⾏(strategic implemention )：为执⾏战略规划必须进⾏的⾏动和抉择的总和。
9. 评估与控制(evaluateand control)：是检测公司的活动与业绩，其⽬的是⽐较实际业绩和期望业绩。
10. 公司战略(corporate strategy )：表明公司如何达到⽬标，完成使命的综合计划。
它使竞争优势达到最⼤，竞争劣势达到最⼩。
《战略管理授课讲义》课件
04
内部环境分析
价值链分析
价值链定义
价值链分析是识别企业价值创造过程中一系列活动的方法，包括基本活动和辅助活动。
价值链的分类
价值链可以分为内部价值链和外部价值链，内部价值链主要关注企业内部的价值创造， 而外部价值链则关注企业与供应商、客户和竞争对手之间的关系。
价值链的作用
通过价值链分析，企业可以识别自身的竞争优势和劣势，以及潜在的改进领域，从而制 定有效的战略。
盲目跟风和短视行为。
提升企业核心竞争力
战略管理有助于企业识别和培 育自身的核心竞争力，从而在 激烈的市场竞争中脱颖而出。
优化资源配置
战略管理能够帮助企业合理配 置资源，提高资源利用效率， 实现可持续发展。
增强企业抗风险能力
通过战略管理，企业可以更好 地应对外部环境变化和风险挑
战，保持稳定发展。
战略管理的过程
竞争优势的定义
竞争优势是指企业在市场中相对于竞争对手的优 势地位。
竞争优势的来源
竞争优势可以来源于企业的产品、服务、品牌、 渠道、成本等方面，企业需要识别并强化自身的 优势领域。
竞争优势的保持
企业需要不断创新和改进，以保持和扩大自身的 竞争优势，同时需要密切关注市场变化和竞争对 手的动态，及时调整战略。
制定战略目标
根据外部环境和内部条件，制定 具体的战略目标。
02
企业战略类型
成本领先战略
总结词
通过降低成本来获得竞争优势
详细描述
通过提高生产效率、优化供应链管理、降低研发和市场营销成本等方式，使企 业在价格竞争中获得优势。
差异化战略
总结词
通过提供独特的产品或服务来获得竞 争优势
详细描述
通过创新、品牌塑造、客户体验等方 式，使企业的产品或服务在市场上具 有独特性和吸引力。
迈克尔希特战略管理复习资料
战略管理复习资料目录第1章战略管理和竞争力 0第2章外部环境：机遇、威胁、竞争和竞争对手分析 (3)第3章内部环境：资源、能力、竞争力和竞争优势 (5)第4章业务层战略 (8)第5章竞争性对抗与竞争动态 (11)第6章公司层战略 (14)第7章战略性收购与重组 (17)第8章国际化战略 (19)第9章合作战略 (23)第10章公司治理和道德 (26)第11章组织结构和控制 (29)第12章战略领导力 (32)第13章战略性创业 (36)第1章战略管理和竞争力一、学习目标1、定义战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润以及战略管理过程2、描述竞争格局，解释全球化和技术变革对竞争格局的影响3、利用产业组织模型解释公司如何获取超额利润4、利用资源基础模型解释公司如何获取超额利润5、描述愿景和使命，讨论其价值6、定义利益相关者，描述其对组织的影响力7、描述战略领导者的工作8、解释战略管理过程二、复习题1、什么是战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润以及战略管理过程？2、当前竞争格局的特点是什么？导致这种格局的两个主要因素是什么？3、根据产业组织模型，公司应如何获取超额利润？4、资源基础模型认为公司应如何获取超额利润？5、什么是愿景和使命？它们对战略管理过程的价值是什么？6、什么是利益相关者？三大类主要利益相关者是如何影响组织的？7、应如何描述战略领导者的工作？8、战略管理过程的要素有哪些？它们之间的关系如何？三、重点归纳公司利用战略管理过程获得竞争力和超额利润。
当公司制定并实施价值创造战略时，它就可以获得战略竞争力。
超额利润（超出投资者期望的可以在其他相同分险投资项目中获取的利润）是公司同时满足各利益相关者需求的基础。
在当前的竞争格局下，竞争的本质特征已经发生了变化。
因此，战略制定者必须转变思维模式，以便在动荡和混乱的环境中进行竞争。
行业和市场的全球化，迅速而重大的技术变革，是导致当今剧烈变动的竞争格局的两大主要因素。
战略管理期末复习资料整理完
战略管理期末复习资料整理完一、客观部分：（一）、选择部分1、为了进一步扩大彩电的生产规模，海尔集团公司整体收购合肥黄山电子集团公司，这属于(A)A. 横向一体化B. 纵向一体化C. 相关多元化D. 混合一体化2、军事学中的战略是指（B）A．将军用兵的才能B．指导战争全局的谋略C．为实现整个军事行动目的而设定的相对应的正确目标。
D．“兵不厌诈”的艺术3、迈克尔?波特教授提出了著名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是（A）、产业内现有企业间的竞争、供应商、购买者和替代品A. 潜在进入者B. 追随者C. 互补产品D. 模仿者4、企业进行自我形势分析时，常用到SWOT模型，其中O是指（C）A.潜在的内部优势B.潜在的内部弱点C.潜在的外部机会D.潜在的外部威胁二、主观部分：（一）、名词解释1、经验曲线经验曲线是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的关系曲线。
2、公司治理结构公司治理结构:是一种联系并规范股东（财产所有者）、董事会、高级管理人员权利和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架。
3、成本领先战略成本领先战略：也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
4、核心能力核心能力：又称核心竞争力，就是能够为企业带来比较优势进而能形成竞争优势的能力和资源。
5、价值链企业的价值创造是通过一系列为基本活动和辅助活动构成的，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
6、规模经济规模经济(economics of scale)又称“规模利益”(scale merit)，指随生产能力的扩大，使单位成本下降的趋势，即长期费用曲线呈下降趋势。
7、核心能力是指能使企业长期或持续拥有某种优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。
战略管理期末备考资料
企业战略：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划和方案。
战略管理：企业战略管理是对制定、实施、评估、调控和变革企业战略的全部活动的总称。
战略管理四要素：经营范围、成长方向、竞争优势、协同作用。
三层次：公司战略、经营战略、职能战略。
制定过程：分析、制定、实施、控制。
企业远景：是企业战略家对企业前景和发展方向的一个高度概括的描述。
企业使命：企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任，即企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域和市场目标经营思想。
企业宗旨：即企业生存的目的，以及为实现此根本目的应从事的经营活动的范围。
经营哲学：即经营思想或经营理念，是企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的基础价值观、一致认可的行为准则及共同信仰等在内的管理哲学，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。
企业形象：社会公众和企业职员对企业的整体印象和评价，是企业的表现与特征在公众心目中的反映。
战略目标的定义：企业在一定的时期内，根据外部环境与内部条件的可能性，为完成远景和使命所预期达到的成果。
战略目标体系：企业使命－总体战略目标－职能战略目标－子目标战略目标制定原则：系统、平衡、权变战略目标制定过程：调查研究、拟定目标、评价论证、目标决断核心竞争力居于核心地位并能使企业超越竞争对手获得较大利润的要素作用力。
具体来说，是组织内部经过整合的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技术以及整合不同技术、资源的能力和知识。
价值链分析：是企业内部环境分析的一种很好的分析工具，它可以分解地来看公司的价值创造过程，使企业的战略制定能从企业的宏观分析渗透到微观领域，能够更好地认识公司的优势和劣势。
企业兼并：在市场机制作用下，经过产权交易转移企业所有权，一个或多个企业的全部或部分产权转归另一个企业所有。
吸收/存续合并新设/创立合并企业收购：一个企业经由收买股票或股份等方式，取得另一个或多个企业的控制权或管理权。
《企业战略管理》期末复习资料
企业战略管理复习要点一、名词解释1。
企业战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
2.战略集团：是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业. 3。
核心能力：是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
4.纵向一体化战略：指企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括向前一体化战略和向后一体化战略。
(向前一体化战略是指企业自行生产其生产链下游的产品,向产品的深加工和流通领域发展。
例如，纺织企业自己进行印染和服装加工。
向后一体化战略是指企业自行生产其生产链上的上游产品，例如，纺织企业拥有自己的热电厂,生产所需的电力和蒸汽。
）5。
低成本战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本,从而获得竞争优势的一种战略.6。
差异化战略：是指企业向顾客提供的产品或服务差异化与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。
7.价值链:企业的价值链就是企业所从事的各种活动:设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。
一条价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它由价值活动和边际利润两部分组成.8。
多元化战略：是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括:产品的多元化、市场的多元化,投资区域的多元化和资本的多元化.9.战略联盟：是竞合战略的主要表现形式，本质上是企业间通过合作共同创造新价值的竞争性合作联合体。
它具有边界模糊、关系松散、机动灵活和运作高效的基本特征。
10．BCG矩阵（波士顿矩阵）：又称市场增长率-相对市场份额矩阵，是将组织的每一个战略事业单位（SBU）标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBU能提供高额的潜在利益，以及哪个SBU是组织资源的漏斗，区分出问题型业务、明星型业务、现金牛业务、和瘦狗型业务这4种业务组合.二、简答题1.战略管理的特点(1）战略管理具有全局性。
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《战略管理》期末复习资料-整理完资料讲解一、客观部分：（一）、选择部分1、为了进一步扩大彩电的生产规模，海尔集团公司整体收购合肥黄山电子集团公司，这属于(A)A. 横向一体化B. 纵向一体化C. 相关多元化D. 混合一体化2、军事学中的战略是指（B）A．将军用兵的才能B．指导战争全局的谋略C．为实现整个军事行动目的而设定的相对应的正确目标。
D．“兵不厌诈”的艺术3、迈克尔•波特教授提出了著名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是（A）、产业内现有企业间的竞争、供应商、购买者和替代品A. 潜在进入者B. 追随者C. 互补产品D. 模仿者4、企业进行自我形势分析时，常用到SWOT模型，其中O是指（C）A.潜在的内部优势B.潜在的内部弱点C.潜在的外部机会D.潜在的外部威胁二、主观部分：（一）、名词解释1、经验曲线经验曲线是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的关系曲线。
2、公司治理结构公司治理结构:是一种联系并规范股东（财产所有者）、董事会、高级管理人员权利和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架。
3、成本领先战略成本领先战略：也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
4、核心能力核心能力：又称核心竞争力，就是能够为企业带来比较优势进而能形成竞争优势的能力和资源。
5、价值链企业的价值创造是通过一系列为基本活动和辅助活动构成的，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
6、规模经济规模经济(economics of scale)又称“规模利益”(scale merit)，指随生产能力的扩大，使单位成本下降的趋势，即长期费用曲线呈下降趋势。
7、核心能力是指能使企业长期或持续拥有某种优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。
8、标杆学习是一家公司将自己的业绩与一流公司相对比来确定这些公司能达到他们的业绩表现水平，并应用这些信息来改进自己业绩表现的改进的流程。
9、职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
10、混合并购指购并与被购并公司分别处于不同的产业部门、不同的市场，且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系时的并购方式。
11、战略目标战略目标：是企业在一定的时期内，为实现其使命所要达到的长期结果。
12、差别化战略指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。
13、后向一体化是指企业与用户企业之间的联合。
14、多样化战略是指现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。
15、战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络师联合体。
16、外部诱因是指来自市场或政府等方面的吸引公司进入新业务领域的外部环境因素。
17、折中成本折中成本指两个或者两个以上的经营单位为了实现共同参与某项活动或共享资源而可能承受的损失，包括协调成本、妥协成本和无弹性成本。
18、合并合并是指两个或者两个以上企业合成一个新的企业，特点是伴有产权关系的转移，多个法人变成一个法人。
19、纵向一体化也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。
20、虚拟化经营虚拟化经营是指企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设计、财务等功能，但企业体内却没有完整地执行这些功能的组织。
21、收购一家公司通过购买另一家公司部分或全部的股份，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效的利用其核心竞争力的目的。
22、国际化经营国际化经营是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在一个或若干个经济领域进行经营的活动的战略。
23、转换成本指的是当消费者从一个产品或服务的提供者转向另一个提供者时所产生的一次性成本。
24、工作外包企业整合用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。
25、契约模式契约模式就是订单模式，也就是以求定产，以销售定生产。
（二）、简答1、简述波特五力模型的构成要素潜在竞争对手进入的风险；产业内现有企业的竞争强度；购买者的议价能力；供应商议价能力；替代品的相似度。
参见P542、简述企业使命重要性。
★考核知识点:企业使命有关概念理解，参见P114-117 参见P29-313、企业制定战略目标的作用？★考核知识点:战略目标的理解，参见P128-130 参见p41-424、请简述狭义企业文化与广义企业文化的概念广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。
★考核知识点:企业文化概念理解，参见P111-114 参见p26-29 5、事业部结构的优点是什么？它能使最高管理部门摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，并使各个事业部发挥经营管理的主动性，而高层领导不致忙于协调、监督等较低层的管理工作。
这种结构有较高的稳定性，又有较高的适应性。
采用事业部的组织是把政策制定与行政管理分开，政策管制集权化，业务运营分权化。
企业的最高管理层是企业的最高决策管理机构，以实行长期为最大的任务，集中力量来研究和制定公司的总目标、总方针、总计划以及各项政策。
事业部的经营活动只要在不违背总目标、总方针、总计划的前提下完全由事业部自行处理，因而事业部成为日常经营活动决策中心，是完全自主的经营单位，可以充分发挥自己的主观能动性。
这种结构还是培养管理人才的最好组织形式之一。
分权化的事业部经理与一家独立公司的高层所面对的问题几乎是一样的，他应考虑市场、人力、技术，考虑今天和明天。
所不同的只是不必负责有关财务资源与供应。
所以事业部制在培养和考验着明天的领导人才。
此外事业部结构扩大了有效控制的跨度，使上级领导直接控制下层单位的数目增加。
★考核知识点:，事业部结构的基本内容参见ppt《战略1》p156、战略控制的基本原则有哪些战略控制的基本原则1．领导与战略相适应。
组织的主要领导人必须负责研究、执行战略。
2．组织与战略相适应。
战略要有合适的组织结构相配。
3．执行计划与战略相适应。
战略必须有起作用的行动计划支持。
4．资源分配与战略相适应。
资源分配必须支持战略目标的实现。
5．企业文化与战略相适应。
企业文化，特别是企业高层管理人员的心理必须与执行战略相适应。
6．战略具有可行性。
7．企业要有战略控制的预警系统。
8．严格执行完整的奖惩制度。
企业对成功的执行者必须给以奖励和报酬。
★考核知识点:战略控制的基本原则，参见P314-316 参加p281-2827、差别化战略的主要弱点是什么？1、企业形成产品产别化的成本过高，大多数购买者难以承受产品的价格，企业也就难以盈利；2、竞争对手可以推出类似的产品，降低企业产品差别化的特色；3、竞争对手推出更有差别化的产品，使得企业原有的购买者转向了竞争对手的市场；4、购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化的因素。
★考核知识点:差别战略理解与运用，参见P177-186 参见p1538、企业采用成本领先战略的动因以及其存在的弱点？有如下四点动因：（1）形成进入障碍。
企业的生产经营成本低，便为行业的潜在进入者设置了较高的进入障碍。
那些在生产技术上尚不成熟，经营上缺乏规模经济的企业一般很难进入此行业。
（2）增强企业讨价还价的能力。
企业的成本低，可以使自己应付投入费用的增长，提高企业与供应者讨价还价的能力，降低投入因素变化所产生的影响。
同时，企业成本低，可以提高自己对购买者讨价还价的能力，以对抗强有力的购买者。
（3）降低替代品的威胁。
企业的成本低，在有竞争者竞争时，仍可以凭借其低成本的产品和服务吸引大量的顾客，降低或缓解替代品的威胁，使自己处于有力的竞争地位。
（4）保持领先的竞争地位。
当企业与行业内的竞争对手进行价格战时，由于企业的成本低，可以在竞争对手毫无利润的水平上保持盈利，从而扩大市场份额，保持绝对竞争优势的地位。
总之，企业采用成本领先战略可以使企业有效地面对行业中的各种竞争力量，以其低成本的优势，获得高于行业平均水平的利润。
当然，成本领先战略也存在一些劣势：（1）由于采用成本领先战略的企业把力量集中于降低产品成本，从而使它们丧失了预见产品的市场变化的能力。
企业可能会发现，自己生产的产品价格低廉，但却不为顾客所欣赏和需要。
这是采取成本领先战略企业的最危险之处。
（2）行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进的生产设备，使得他们的成本更低，以更低的成本起点参与竞争，后来居上。
这时，企业就会丧失成本领先地位。
（3）生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备投资或产品学习经验变成没有效用的资源。
（4）受通货膨胀的影响，生产投入成本升高，降低了产品成本—价格优势，从而不能与采用其他竞争战略的企业相竞争。
★考核知识点: 对成本领先战略的理解，参见P167-176 参见p137-1469、简述企业在价值活动中独特性的基本驱动因素包括哪些内容★考核知识点: 企业在价值活动中的有关内容，参见P179-181 参见p147-14810、企业实行多元化战略的内部原因？★考核知识点: 多元化战略，参见P201-206 参见p168-17011、多样化的范围经济性的利弊分析★考核知识点: 多样化的范围经济性参见p173-177附2.2.11：（P 211- P 215页相关内容抄录）答：多样化的范围经济有利也有弊：利：在相关多样化中，通过以核心能力为基础的资源和能力的共享与转化，可以在多点竞争中实现交叉补贴和优势的相关支持，从而加快新业务（新产品）进入市场的成长速度，节约促销费用，赢得战略商机。
弊：不当的多样化行为会降低企业整体品牌或资源的形象，不利于企业资源的积累。
同时，实现范围经济对管理者的素质提出较高要求，增加了管理的难度，这必然会带来新的管理成本，而且管理资源的扩散和共享也是有限的。
12、企业并购会带来哪些收益？★考核知识点: 对企业并购的理解参见p195-197附2.2.12：（P220-P226页相关内容抄录）（1）可以增加企业的市场实力（2）可以克服进入障碍（3）可以避免新产品开发的成本和风险，增加进入市场的速度（4）为企业提高多样化的一种有效方式（5）可以避免过度竞争13、企业国际化经营中选择契约模式存在哪些风险？★考核知识点: 契约模式参见p253-254附2.2.13：（P290-P298页相关内容抄录）（1）对企业是否具备能够吸引潜在的海外用户的技术、商标或公司名称有要求（2）对目标市场的营销活动缺乏控制（3）虽然投资小，风险低但相应地收益也低于出口和直接投资（4）在第三国市场或许可人母国市场上，存在培养竞争对手的风险14、企业开展国际化经营时，来自东道国的约束包括哪些方面？★考核知识点: 企业的国际化经营参见p246-248附2.2.14：（P278-P282页相关内容抄录）（1）东道国可能要求当地居民或企业来控制主要的经营活动（2）东道国通常要求他们自己的公民担任一定的管理和技术职位（3）东道国通常要求外国的跨国公司对本国受雇人员进行某些正式的培训等15、多样化战略的范围经济效应体现在那些方面？★考核知识点: 多样化战略的范围经济效应参见p172-173附2.2.15：（P210-P214页相关内容抄录）基于有形资源的范围经济性企业的相关多样化通常可以产生过基于有形资源的范围经济性，即当有形资源横跨几项产品或业务时，就可以共同享有这些资源。