杨三角：打造移动互联网时代的组织能力

本文是杨国安教授在颠覆式创新研习社《打造移动互联网时代的组织能力》上的演讲，演讲围绕移动互联网、组织能力、和员工思维三个主题进行，杨教授把组织管理讲透了！值得一读的干货。

移动互联网时代经营特点1、变化更快；2、颠覆式创新机会更多；3、进入门槛降低，竞争更激烈。

在这样的环境下，企业要持续成功，靠什么呢？第一，企业能否找到高获利、高成长的空间和战略方向，这点非常重要；第二，你的团队能不能比竞争对手更快找到战略方向并执行。

只要两者有一点不行，会产生什么问题呢？假如一个公司面对变化的竞争生态，企业依然继续使用原有习惯的商业模式做产品，结果是努力之后，做出来的东西没人用，因为你的商业战略和模式已经跟不上时代，这样你就会落后，比如诺基亚、柯达。

在美国，亚马逊把书店、家电连锁店干掉了，线上媒体把老牌媒体干掉了，Uber把出租车公司干掉了。

如果你不拥抱变化，你做出来的东西就赚不到钱了。

作为高管，最重要的责任之一是确保你的战略方向是对的。

什么叫对的战略方向？就是：公司的高管能不能主动洞察和拥抱外部趋势，然后让公司以有限的资源找到高获利、高成长的发展空间。

1994年，贝索斯创立了亚马逊，它不太赚钱，但是市值3000亿，超过阿里巴巴、腾讯，为什么呢？因为它让投资者看到了企业具备不断成长和获利空间的能力。

亚马逊作为一家自营的网上书店，第一桶金是靠卖书得来的，它首先颠覆了传统书店，1997年它开始不断增加品牌，1998年开始走到不同国家，走向国际化，1999年建立开放平台，做起代发货，再后来发行电子书、开发kindle、运算亚马逊云。

投资人看到这样的企业，就会觉得其想象空间很大。

再看奈飞（Nextflix），1997年，它靠在线影视DVD租赁起家，让你以更少的费用拥有更多的选择，2007年宽频技术出来后，开始做流媒体，2010年开始国际化，2013年自制电视剧《纸牌屋》，目前估值500亿美元。

优秀的企业，就是要不断找寻你的10倍机会、获利空间在哪里。

大家常常说，回头看案例总是简单的，我们自己要如何做呢？我给大家一个工具：第一条路线：在现有业务和地区中发展新客户；你可以通过口碑、推广把产品卖给更多用户，也可以通过品类扩展、精准推介卖给客户更多的产品，也可以卖给更好的客户（20％的客户会给公司带来80％的利润，紧紧抓住优秀的客户，去服务更多）。

第二条路线：发展新地区；走出去、扎下去。

第三条路线：发展新业务；发展相关多元化的产品，比如亚马逊，不断扩展相关业务。

发展非相关多元化业务也是一种方式。

很多企业一开始走的是第一条路线，但你作为高管，制定战略方向的时候，要懂得取舍，在不同阶段做不同的点，而不能在统一时间里做，时机非常重要。

看看亚马逊的成长战略，它发展新客户的方式是增加线上书店的SKU、增加品类（一网打尽、忠诚度）、开发kindle，也发展新地区和新业务。

当我们的时间和资源有限时，在未来的1～3年，我们应该把比重放在哪条路线呢？刚开始可能更多的是发展新客户，这个在整体工作中可以占比70％，而发展新地区仅占30％。

很多老板谈战略时眉飞色舞、思绪横飞，但是他下面的人却不知道哪一个战略更重要。

每个阶段都要有清晰的比重，找错战略，不管你多努力都徒劳无功，而你的团队是否比竞争对手更快、更有效，决定你的战略执行程度，这就是我们为什么要关注组织能力的原因。

战略清楚了，不等于战略就能执行；有资源，也不等于战略就能执行；决定战略执行质量的因素是什么？人！人是决定战略执行好坏的关键，其中中高层人群最关键，但是公司足够庞大的时候，有好的领导还不够，还需要靠文化、体制、流程确保大团队凝聚在一起。

围绕公司战略有效地开展工作，这就是组织能力。

一个企业的持续成功是靠战略乘以（不是“加”）组织能力（企业成功＝战略X组织能力），“加”只是锦上添花，而“乘”代表两者都重要。

那么，哪一个是更大的挑战呢？组织能力。

为什么？因为它依赖于人和时间。

很多移动互联网大咖常说找到要战略方向，也就是找到风口，找到后，猪也会飞起来，快速成长起来，但是竞争对手也会看到这个风口，在竞争中，团队的挑战会越来越大。

还有很多做O2O的企业家说，除了战略和组织能力，企业想成功，也需要很多的钱，但其实资本看中的也是你的战略和人才团队，不会乱给你钱。

既然组织能力很重要，那么什么叫组织能力？它代表着一个团队整体发挥的战斗力。

企业和企业之间的竞争，归根结底是团队之间的竞争。

战斗力就是能否为用户提供更多服务和价值，它不是一个人发挥出来的能力，是一个团队发挥的能力。

好的组织能力，你做出来的东西是能为客户创造价值的、比竞争对手更好的、可持续的、沉淀根植在团队的。

举例说明：3M和谷歌的组织能力是创新，丽嘉酒店和海底捞的组织能力是服务，西南航空的组织能力是低成本，戴尔的组织能力是速度快、定制化能力（直销模式）。

好的组织能力，专注于两三个突出的能力，然后覆盖到整体公司，而非部门。

组织能力不是谈战略、商业模式和个别管理工具，而是建立企业整体的战斗力。

一个公司有很多部门，甚至一个集团有很多的事业部，这个时候，组织能力的设定是在事业部而不是集团。

组织能力聚焦在核心业务部分，但不代表其它部门不重要，它贯彻到所有部门，都是围绕同一个战斗力。

组织能力建设三部曲第一，为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能力？中国很多企业正面临着转型升级，传统企业正常往两个维度走：一是技术升级（从低成本的制造向智造转型，这需要很多的创意和创新），一是品牌升级。

我们规划一个战略前，需要考虑外在经营环境有什么重要变化，然后针对经营环境的改变，清楚公司未来的战略方向和获利空间在哪里，之后开始配置财务、智力、品牌资本打造组织能力，确保客户、股东、员工满意。

组织能力的调整和战略规划是分不开的，特别是当你的经营环境发生大的变化，你要从外而内充分考虑你的战略部署和组织能力规划，战略决定组织能力。

第二，如何建立所需组织能力？如何确保企业具备组织能力？为什么3M这么稳定？为什么海底捞发展这么好？企业要打造很强的组织能力，需要三大支柱支撑：员工能力、员工思维、员工治理。

员工能力（会不会做的能力）：员工的范围包括CEO、中高管，是否具备相应的知识、技能和素质？员工思维（愿不愿意做的能力）：他们最关心、重视和追求的是什么，他们的心态、价值观是什么，这不只是简单的、挂在墙上的那些价值观。

员工治理（容不容许做的能力）：有没有给员工足够的管理资源（权责、流程、信息）和支持？第三，挑选和设计有针对性的管理工具。

这三角的组织能力好比桌子的三个支柱，它们需要：第一，同样强，才能平衡，否则即使他愿意干，但是他没有足够的能力，也没有办法做好；第二，同样聚焦。

当你确认战略和组织能力发展方向的时候，你要挑选员工能力（领导／员工能力模型、人力库存盘点、内部人员轮岗、关键人才抢夺、培养新知识／技能／行为、观摩／标杆学习、与大学／伙伴结盟、淘汰不合适人员）、思维（高管言行身教、新的核心价值、沟通宣导、新绩效标准、客户满意度调查、利润中心／成本中心、变动性工资、合伙人／股权激励、末位淘汰）、治理（组织架构设计、总部与单位定位分工、前线团队的授权、跨部门合作、客户／项目经理、流程再造、电子化／自动化、知识管理、客户管理系统）中最弱的版块强化它，然后设计工具，确认三条腿都能平衡。

这就是组织能力建设的三部曲。

如何提高执行新战略的组织能力第一，公司的战略方向与目标为何？第二，要有效执行这些战略，什么是关键的组织能力？第三，目前这些关键组织能力具备情况如何？哪支柱最弱？企业有不同的阶段，创业的草创阶段，最重要的是创办人的战略和精神，组织能力相对不足，当你快速成长、野蛮成长的时候，这个阶段的组织能力是强化员工思维，因为你的庙还不够大，很多高级的人才无法进来，这个时候最重要的是柔性管理，让平凡人做不平凡的事情。

当你往上发展的时候，要开始强化员工能力和治理。

当你开始转型的时候，战略思考能力又显得至关重要。

案例分享：谷歌1998年，谷歌由佩奇和谢尔盖共同创见，致力于互联网搜索、云计算、广告技术等领域，并提供基于互联网的产品与服务，主要利润来自于广告服务。

2014年营业额696亿美元，员工数约5万，目前是互联网市值最高的企业：5000亿。

它说：“我们不是一家传统企业，也不准备成为其中一家。

”以技术出身的两位创始人希望以技术解决人类复杂问题，然后把产品丢给销售团队，商业化是销售团队的任务。

它从一开始开创了独特的引擎技术，然后以独创搜索引擎技术开始，不断创造前沿性产品和服务：地图、浏览器、安卓操作系统、无人驾驶、智能穿戴等，它多年被财富杂志选为美国最佳雇主，以良好福利、工作环境舒适（像一个大校园）、挑战性和前沿性任务著称。

那么，谷歌如何确保团队具备“用户导向”和“创新”的组织能力？1、员工能力第一，谷歌有高标准、宁缺勿滥的招聘战略：喜欢名校背景的聪明人、4－5轮的严格的现场面试、根据专业成立不同招聘委员会，确保招聘进来的人都是精英者；第二，员工拥有20％的自由时间；第三，上班18个月后，员工可以进行轮岗。

2、员工思维第一，拥有非常强烈的使命感、信条、决策与行为，谷歌的使命是“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”；第二，OKR（目标与关键成果法，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法）确保团队目标一致性；第三，差异化的股权激励。

3、员工治理第一，灵活敏捷的小团队；团队的组成和解散很灵活，以闭环的团队完成内部的决策和行为。

第二，透明的沟通机制（TGIF）；两位创始人在周四下午都会在大讲堂和员工面对面沟通，让大家不断了解公司的信息和挑战。

第三，聆听员工的心声；第四，数据分析和验证（招聘、氧气计划，“氧气计划”项目的使命是设计出一种对于Google公司的未来而言，远比下一代搜索算法或应用软件更为重要的东西，谷歌想打造更好的老板）。

谷歌的管理很松散，但是通过员工的内在驱动进行创新。

最后总结下以上环节的分享：在变化的移动互联网时代，成功企业需要合适的战略和合适的组织。

怎么确保企业的组织能力呢？问自己三个问题：公司战略需要具备什么组织能力？组织能力需要什么样的员工能力、思维和治理？根据目前的现状，怎么选择、设计工具？这个方法论重点在于帮助我们系统性和针对性地进行诊断，确保组织能力的成功建设依赖于CEO、人力资源部门和直线管理者的共同承诺和努力，他们各自在建设中的重要权重大概是50％（龙头）、20～25％、25～30％，落地与否，在于坚持与否。

如何应用组织能力框架，强化公司战略执行？1、面对经营环境的发展和变化，公司未来2－3年应采取什么样的经营战略确保持续的获利成长？这可以从客户端、地区端、业务端考虑。

京东早期的发展是依靠不断增加用户成长，最开始的切入点是3C电商，靠“多、快、好、省”四个优势不断卖给更多用户，靠增加客户卖给客户更多，靠更多个性化推荐获得客户的黏性，靠京东白条等支持卖给更好的客户，京东在电商零售领域采取了这些措施。