杨三角：打造移动互联网时代的组织能力

本文是杨国安教授在颠覆式创新研习社《打造移动互联网时代的组织能力》上的演讲，演讲围绕移动互联网、组织能力、和员工思维三个主题进行，杨教授把组织管理讲透了！值得一读的干货。

移动互联网时代经营特点

1、变化更快；

2、颠覆式创新机会更多；

3、进入门槛降低，竞争更激烈。

在这样的环境下，企业要持续成功，靠什么呢？

第一，企业能否找到高获利、高成长的空间和战略方向，这点非常重要；

第二，你的团队能不能比竞争对手更快找到战略方向并执行。

只要两者有一点不行，会产生什么问题呢？假如一个公司面对变化的竞争生态，企业依然继续使用原有习惯的商业模式做产品，结果是努力之后，做出来的东西没人用，因为你的商业战略和模式已经跟不上时代，这样你就会落后，比如诺基亚、柯达。

在美国，亚马逊把书店、家电连锁店干掉了，线上媒体把老牌媒体干掉了，Uber把出租车公司干掉了。如果你不拥抱变化，你做出来的东西就赚不到钱了。作为高管，最重要的责任之一是确保你的战略方向是对的。

什么叫对的战略方向？

就是：公司的高管能不能主动洞察和拥抱外部趋势，然后让公司以有限的资源找到高获利、高成长的发展空间。

1994年，贝索斯创立了亚马逊，它不太赚钱，但是市值3000亿，超过阿里巴巴、腾讯，为什么呢？因为它让投资者看到了企业具备不断成长和获利空间的能力。亚马逊作为一家自营的网上书店，第一桶金是靠卖书得来的，它首先颠覆了传统书店，1997年它开始不断增加品

牌，1998年开始走到不同国家，走向国际化，1999年建立开放平台，

做起代发货，再后来发行电子书、开发kindle、运算亚马逊云。投资

人看到这样的企业，就会觉得其想象空间很大。

再看奈飞（Nextflix），1997年，它靠在线影视DVD租赁起家，让你

以更少的费用拥有更多的选择，2007年宽频技术出来后，开始做流媒体，2010年开始国际化，2013年自制电视剧《纸牌屋》，目前估值500亿美元。优秀的企业，就是要不断找寻你的10倍机会、获利空间

在哪里。

大家常常说，回头看案例总是简单的，我们自己要如何做呢？我给大

家一个工具：

第一条路线：在现有业务和地区中发展新客户；

你可以通过口碑、推广把产品卖给更多用户，也可以通过品类扩展、

精准推介卖给客户更多的产品，也可以卖给更好的客户（20％的客户

会给公司带来80％的利润，紧紧抓住优秀的客户，去服务更多）。

第二条路线：发展新地区；

走出去、扎下去。

第三条路线：发展新业务；

发展相关多元化的产品，比如亚马逊，不断扩展相关业务。发展非相

关多元化业务也是一种方式。

很多企业一开始走的是第一条路线，但你作为高管，制定战略方向的

时候，要懂得取舍，在不同阶段做不同的点，而不能在统一时间里做，

时机非常重要。

看看亚马逊的成长战略，它发展新客户的方式是增加线上书店的SKU、增加品类（一网打尽、忠诚度）、开发kindle，也发展新地区和新业务。

当我们的时间和资源有限时，在未来的1～3年，我们应该把比重放在哪条路线呢？刚开始可能更多的是发展新客户，这个在整体工作中可以占比70％，而发展新地区仅占30％。

很多老板谈战略时眉飞色舞、思绪横飞，但是他下面的人却不知道哪一个战略更重要。每个阶段都要有清晰的比重，找错战略，不管你多努力都徒劳无功，而你的团队是否比竞争对手更快、更有效，决定你的战略执行程度，这就是我们为什么要关注组织能力的原因。战略清楚了，不等于战略就能执行；有资源，也不等于战略就能执行；决定战略执行质量的因素是什么？人！

人是决定战略执行好坏的关键，其中中高层人群最关键，但是公司足够庞大的时候，有好的领导还不够，还需要靠文化、体制、流程确保大团队凝聚在一起。围绕公司战略有效地开展工作，这就是组织能力。一个企业的持续成功是靠战略乘以（不是“加”）组织能力（企业成功＝战略X组织能力），“加”只是锦上添花，而“乘”代表两者都重要。那么，哪一个是更大的挑战呢？组织能力。为什么？因为它依赖于人和时间。

很多移动互联网大咖常说找到要战略方向，也就是找到风口，找到后，猪也会飞起来，快速成长起来，但是竞争对手也会看到这个风口，在竞争中，团队的挑战会越来越大。还有很多做O2O的企业家说，除了战略和组织能力，企业想成功，也需要很多的钱，但其实资本看中的也是你的战略和人才团队，不会乱给你钱。

既然组织能力很重要，那么什么叫组织能力？它代表着一个团队整体发挥的战斗力。企业和企业之间的竞争，归根结底是团队之间的竞争。战斗力就是能否为用户提供更多服务和价值，它不是一个人发挥出来的能力，是一个团队发挥的能力。好的组织能力，你做出来的东西是能为客户创造价值的、比竞争对手更好的、可持续的、沉淀根植在团队的。

举例说明：3M和谷歌的组织能力是创新，丽嘉酒店和海底捞的组织能力是服务，西南航空的组织能力是低成本，戴尔的组织能力是速度快、定制化能力（直销模式）。

好的组织能力，专注于两三个突出的能力，然后覆盖到整体公司，而非部门。组织能力不是谈战略、商业模式和个别管理工具，而是建立企业整体的战斗力。一个公司有很多部门，甚至一个集团有很多的事业部，这个时候，组织能力的设定是在事业部而不是集团。组织能力聚焦在核心业务部分，但不代表其它部门不重要，它贯彻到所有部门，都是围绕同一个战斗力。

组织能力建设三部曲

第一，为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能力？

中国很多企业正面临着转型升级，传统企业正常往两个维度走：一是技术升级（从低成本的制造向智造转型，这需要很多的创意和创新），一是品牌升级。

我们规划一个战略前，需要考虑外在经营环境有什么重要变化，然后针对经营环境的改变，清楚公司未来的战略方向和获利空间在哪里，之后开始配置财务、智力、品牌资本打造组织能力，确保客户、股东、员工满意。组织能力的调整和战略规划是分不开的，特别是当你的经营环境发生大的变化，你要从外而内充分考虑你的战略部署和组织能力规划，战略决定组织能力。

第二，如何建立所需组织能力？

如何确保企业具备组织能力？为什么3M这么稳定？为什么海底捞发展这么好？企业要打造很强的组织能力，需要三大支柱支撑：员工能力、员工思维、员工治理。