最新大型轨道交通装备企业

大型轨道交通装备企业大型轨道交通装备企业打造核心竞争力的战略决策与实施中国南车集团公司中国南车集团公司（简称中国南车）于2000年注册成立，现有19家全资及控股子公司，总资产超过720亿元，净资产246亿元，员工8万余人。

主要从事铁路机车、客车、货车、动车组、城轨地铁车辆及重要零部件的研发、制造、销售、修理、租赁和轨道交通装备专有技术延伸产业，拥有全球最大的电力机车研发制造基地、全球技术领先的高速动车组研发制造基地、行业领先的大功率内燃机车及柴油机研发制造基地、国内高档客车研制的领先企业、亚洲最大的铁路货车研发制造基地、三家总规模全球最大的城轨车辆国产化定点企业。

同时，中国南车利用轨道交通装备专有技术，积极开发并成功扩展延伸产品市场，包括电动汽车、风力发电设备、汽车配件、船用曲轴和柴油机、大功率半导体元件、工程机械等。

一、打造核心竞争力的战略决策与实施背景2000年中国南车成立后，既面临传统大型国有企业普遍存在的改革发展难题，也面临我国经济高速增长所带来的轨道交通业跨越式发展的历史性机遇，还面临加入WTO后中国经济全面融入世界经济体系、市场竞争日益国际化的巨大挑战。

（一）面临改革发展三大挑战仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢01、隶属关系转变带来的发展挑战中国南车的前身是铁道部的工业总局，后来改组为中国铁路机车车辆工业总公司（简称中车公司）。

2000年按照“政企分开、南北分立”原则，中车公司与铁道部脱钩，分立成为中国南车、中国北车两大集团，并由铁道部的附属单位转变为独立运行的市场主体。

成立伊始的中国南车，生存发展面临严峻挑战。

一是市场关系的变化。

脱钩后，铁道部与中国南车之间由“母子关系”转变成为客户与供应商、行业领导和业内企业的关系，原来那种装备为铁路配套的订单分配关系被打破，铁路装备市场由原来的中车公司垄断型转变为完全竞争型。

国内南北车两大企业抗衡，民营企业、军工企业迅速崛起，国外轨道交通巨头也纷纷来中国开拓市场。

铁路装备采购采用招标方式，国内企业和国外企业共同参加竞标，比拼的是产品的性能、质量、价格优势和企业的实力。

二是规划和投资的变化。

原来的中车公司是根据中国铁路的发展由铁道部进行规划、投资，脱钩后，中国南车发展靠自己谋划，投资靠自筹解决。

三是机制的变化。

脱钩前，中车公司政府色彩、计划体制比较浓厚；脱钩后，中国南车必须从机制上尽快与市场接轨，依靠市场机制带来的活力增强企业的竞争力。

2、国有企业原有积弊带来的改革挑战轨道交通装备产业是中国民族工业的发源地，中国南车拥有百年以上的下属企业6家。

百年的积淀和新中国成立以来的发展，使得中国南车有着双重的特征：一方面，在中国7万多公里铁路上跑着的几乎都是完全自主生产的机车车辆装备，中国轨道交通装备业拥有完整的工业体系和优秀的人才队伍，为后续发展奠定了坚实基础；另一方面，中国南车同其他国有大型企业同样存在内部“观念陈旧、体制和机制僵化、人员冗余、创新能力不强、效益低下”等问题，必须锐意改革，彻底解决历史积弊，才能更好发展。

仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢13、国内市场国际化所带来的竞争挑战加入WTO后，国内竞争趋于国际化。

国际轨道装备巨头庞巴迪、西门子、阿尔斯通、GE纷纷扩大对中国的业务，欲从中国的市场中分得“一杯羹”。

中国南车必须与国际一流大企业在国内市场上“同台共舞”、“同台竞技”，才能求得生存和发展。

同时，还需要在WTO规则下实施“走出去”战略，参与国际分工与竞争，提升国际竞争力和品牌知名度，承担起中国轨道交通装备企业振兴民族工业的重大责任。

（二）面临三大市场机遇1、我国铁路建设空前发展带来的历史机遇到2002年，我国铁路货物周转量增速与GDP增长率的相关度为0.62。

1978年到2002年的24年间，全国GDP年均增长8.1%，铁路货物周转量年均增长5%。

相对于铁路货物周转量的高速增长，铁路建设进展缓慢，铁路每天装车数量只能满足60%的市场需求。

2001年铁路共运送了10.5亿人次，每年的增长量近7000万人次，每逢节假日“一票难求”的矛盾日益突出。

为解决铁路制约国民经济发展的矛盾， 2004年1月，我国《中长期铁路网规划》经国务院审议通过（2008年又进行了修订）。

为加快中国铁路现代化的步伐，国务院确定了“引进先进技术，联合设计生产，打造中国品牌”的总体要求，以及“掌握世界一流的技术，生产世界一流的产品、打造世界一流的产业基地”总体目标。

中国铁路进入建设规模扩大和运输水平提升的空前发展时期。

2008年国际经济危机爆发，我国政府进一步增加铁路、公路、基础设施投入，在4万亿元总投资拉动下，铁路建设呈现日新月异的发展景象。

2、我国城市化进程加快带来的市场机遇仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢2随着中国城市化进程加快，大城市人口快速膨胀，城市交通问题日益突出。

城市轨道交通系统以其运量大、速度快、无拥堵、污染小、能耗少、安全性高等诸多优点，日益得到各个大城市的普遍重视，成为解决大城市公共交通问题的重要途径。

特别是长三角、珠三角、环渤海三大经济圈为主的区域经济的快速发展和城市圈的快速形成，带动了城市/城际轨道交通的迅猛发展。

北京、上海、广州、深圳等城市轨道交通的成功建设与运营，发挥了良好的示范效应，符合建设条件的各大城市纷纷对城市轨道交通发展进行规划。

3、国际轨道交通业复苏带来的发展机遇由于新技术的发展和国际能源供需矛盾的不断深化，轨道交通以其高安全、低能耗、节省土地占用、绿色环保等突出优势，越来越多地受到各国政府的青睐，国际铁路机车车辆市场也在2005年以来开始复苏。

同时，很多国家的轨道运输装备陆续到达更新期，新一轮采购热潮正在到来。

国内外干线铁路和城市轨道的高速发展，大大拓展了轨道交通装备业的发展空间。

（三）与国际竞争对手相比存在五大差距1、运行机制的差距国际轨道交通装备巨头经过百年市场经济的洗礼，已经形成规范化的市场化、公司制运作机制，在全球化发展意识、经营战略、运营手段上均远强于刚刚摆脱计划体制束缚、迈入市场经济的中国南车等国有企业。

2、技术能力的差距由于国家财力有限，铁路装备十几年一贯制，更新速度非常慢。

铁路发展的缓慢，缺少对新产品需求，抑制了产品的研发和技术能力的提升。

国内铁路装备从速度仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢3等级、运载能力、安全性等主要指标上落后于国外先进水平，轨道交通装备产业技术创新体系、创新能力与国外先进企业差距更加突出。

3、制造水平的差距当时国外领先轨道装备制造业已经百年工业化的积淀，制造能力已处于国际装备制造业高端水平。

而中国南车所属企业自动化程度都不高，装备水平、管理能力均比较落后。

以中国南车当时的核心企业青岛四方机车车辆工厂为例，作为中国第一台内燃机车的诞生地，一个拥有1.2万名员工的大企业，实际上更像一个“小作坊的集合”。

4、经营能力的差距从企业规模上来看，国外轨道交通装备业诸强，销售规模、利润贡献、品牌影响、全球经营方面均有不小的差距（见表1）。

表1：2000年中国南车与世界竞争对手经营比较（单位：亿元人民币）5、发展环境的差距国外轨道交通装备业诸强均在发达国家，工业基础雄厚，配套能力完善，生产效率较高。

国内工业化起步较晚，产业基础比较薄弱。

国内企业搞产品创新，大到整机，小到螺母、垫圈都要自己设计生产，因此企业大而全、小而全的问题比较突出，无法产生规模效应，生产效率比较低下。

仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢4二、打造核心竞争力的战略决策与实施内涵和主要做法2000年以来，中国南车面对剧烈变化的外部环境和竞争格局，客观分析企业面临的机遇和挑战，坚定“振兴民族工业”的信念，科学制定“赶超世界一流”的战略目标，并以此引领公司改革发展方向。

紧紧抓住技术创新和管理创新两条主线，以打造核心竞争力为中心、以改革和创新为动力，探索有效发展路径（见图1），分阶段实施四大发展战略，即“归核”战略——通过整合重组将业务集中到资源和能力具有竞争优势的轨道交通装备领域；“强核”战略——借引进国外先进技术之力缩短与国际领先企业的技术差距，借资本市场之力实现管理提升和产业升级；“造核”战略——依靠自主创新实现技术领先，凭借精益管理、集团品牌塑造形成差异化优势，培育核心能力；“扩核”战略——利用轨道交通装备专有技术优势，向相关产业延伸，培育未来“种子”业务。

通过10年成功实践，中国南车全面提升了企业核心竞争能力，以高速动车组、大功率机车为代表的产品技术达到了世界领先水平，企业综合实力跨入了世界轨道交通装备制造业的前列，探索出了创建世界一流大型轨道交通装备企业的成功经验。

主要做法如下：仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢5图1 中国南车打造核心竞争力的战略实施路径（一）科学制定战略目标，引领企业改革发展方向面对重大发展机遇和严峻挑战，中国南车深切意识到必须尽快确立未来五年甚至十年的发展战略和目标。

为此，成立伊始下发的第一号文件就是《关于编制企业“十五”战略的通知》。

1、上下互动，科学决策为使战略的制定过程科学民主，形成的战略先进适用，对未来有指导价值而且能够顺畅执行，贯彻中国南车董事长提出的“战略是抓未来的细节”理念，中国南车战略的形成经过上下多次互动，包括以下几个阶段。

第一阶段，集团组织战略务虚会，每名高层领导都要发表演讲，谈发展、谈目标、谈思路、谈问题。

通过思想的碰撞，使大家在发展方向、战略目标、需要解决的主要问题上各抒己见。

第二阶段，由子公司领导谈未来发展的设想。

通过上下互动，对子公司的情况、产业发展的基础有了更清仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢6晰的认识，对未来的发展有了更准确的判断。

第三阶段，就企业未来发展面临的重大课题形成专题，由集团高层领导组织调研，进行破题，并在集团中心组学习时做专题报告。

经过专题调研，找到破解未来发展难题的方法，使得战略务虚会所提的发展目标能够落地。

第四阶段，集团公司组织召开高峰论坛，集团部门以上主要负责人、各一级子公司主要领导参加，采用论坛互动的方式，董事长、总裁谈总体战略、发展思路、战略目标，副总裁主持谈每个子战略的思路、措施，子公司领导进行专题演讲，破解关键问题、讲述发展经验、启发大家思路。

通过高峰论坛，发展战略在集团和子公司的主要领导心中基本形成了统一的共识。

第五阶段，细化文字，履行程序。

集团汇总各子公司、各职能部门的子规划，形成集团战略发展纲要，逐级履行审核程序。

五个阶段中，每个阶段大家都被一种共谋发展的热情鼓舞着、被发展的愿景激动着，民主和科学决策悄然细化到各阶段的各个环节，战略发展纲要的先进适用性已经是顺理成章的自然结果。

2、动态调整，形成清晰的企业愿景和战略目标中国南车首个战略规划就将“成为全球轨道装备制造业的优秀企业并进入前五强”列入2010年发展目标。