慧眼识人术_招聘面试技巧
慧眼识人-高效招聘面试的策略与技巧
實施LGD的注意事項
▪ 明確測評目標 ▪ 設計測評內容、形式和評價表格 ▪ 考官的選擇與培訓 ▪ 測評對象的分組 ▪ 明確的指導語 ▪ 不能提供暗示資訊 ▪ 不能確定發言順序 ▪ 不能介入討論 ▪ 獨立記分、集體合議
操作程式的安排
編組，座位與物料安排 主持人引導語 個人審題及闡述 小組討論達成共識 小組代表以書面或口頭形式向面試官彙報 個別情況的追加提問
◦ 合作性、競爭意識、自信心、寬容性、 ◦ 情緒穩定性、創新意識、性格的內外傾向性
LGD試題的主要形式
▪ 開放式問題 ▪ 兩難問題 ▪ 操作性問題 ▪ 多項選擇問題 ▪ 資源爭奪問題
LGD的難點
對測試題目要求較高 對面試官要求較高 對組織安排要求較高 對臨機應變的要求較高 對特殊情況的平衡要求較高
4、結構化面試
結構化面試的定義
也稱標準化面試， 是根據所制定的評價指標， 運用特定的問題、評價方法和評價標準， 嚴格遵循特定程式， 按照事先制定好的面試提綱上的問題發問， 並按照標準格式記下面試者的回答， 和對候選人進行評價的一種面試方式。
結構化面試流程指南
問候候選人並介紹自己和職務 解釋面試目的並闡述面試安排 候選人簡要回顧背景和以往經驗 針對崗位關鍵要素展開提問 在面試手冊或評分表上做記錄 向候選人簡要介紹公司和職位 給候選人提出問題的機會 告知候選人面試的下階段安排 向候選人致謝，確保留下好印象
2 - 比較不符合 （從品質和成果上不能滿足工作所需的行為要求）
3 - 基本符合 （從品質和成果上基本具備了工作所需的行為標準）
4 - 比較符合 （從品質和成果上大體超過了工作需要的行為標準）
5 - 非常符合 （明顯高於完成工作所需的行為標準）
6、高效面試技巧
慧眼识才--招聘和面试选才技巧2009 89页PPT文档
Ⅲ、明确招聘选人的标准
确定招聘甄选标准的一个思路
两年之后，我们根据什么宣布所招人员工作做得成功？ 我们希望所招的人来做什么，他或她将如何在我们的组
织里工作？ 我们认同新招来的人最初要达到的工作目标是什么？ 如果我们想为这个职位设立短期和中期的激励计划，哪
些关键变量最为重要（可作为设计激励计划的依据）？
请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能 出现的关键（典型）任务，这种任务最能区 分出任职者的水平
重要事件一定要有代表性且有挑战性 重要事件能够体现本岗位的核心职责 将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明
确考察点
CASE: 销售经理的重要事件
① 竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺 公司客户你如何应对？
分析判断
工作态度
制定目标岗位的《面试维度表》
应届毕业生的几个关键素质
沟通能力 问题解决能力 学习能力 责任感 职业适应性
Ⅳ、如何识别和筛选简历
对求职简历的规范管理 按照应聘职位分类 对分类基础上按顺序编号 对基本任职条件进行识别、计分 运用计算机进行管理：规范的求职表
如何来确定面试维度
确
进行职 明确任 确定岗位 确
定
位分析 职资格 的KSA
定
招
面
聘
试
岗 位
识别任 分析成 确定能力
维
职差异 功特征 素质模型
度
《职位说明书》样本
以《职位说明书》为基础，根据完成任务的重要性以及完成每一个 责任所需要的时间进行排队，以便识别出哪些是该岗位的主要职责。 一般来说，一个岗位的主要职责要占到其工作时间的80%以上。主要
职责成为确定任职者的KSA主要依据。
慧眼识才招聘与面试选才技巧
慧眼识才招聘与面试选才技巧在现今职场竞争激烈的环境下，招聘和面试是管理者需要重视的一项工作。
如何招到最合适的人才，避免水土不服的情况发生，成为了管理者和HR们需要掌握的技能之一。
本文将分享一些招聘和面试的技巧，帮助您慧眼识才，选到最合适的人才。
招聘技巧了解职位在招聘之前，先要对职位有一个全面的了解。
明确职位需求，制定相应的招聘计划，并投入适当的时间和资源。
优化招聘渠道招聘渠道对于人才的吸引力很大，优化渠道可以更好地吸引到高质量、合适的人才。
多种渠道结合使用，比如招聘网站、大学招聘会、员工推荐或社交网络，能增加招聘广告的曝光率，吸引到更多的人才。
制定标准化的招聘流程制定完整的标准化招聘流程，确保面试程序的客观性和公正性。
招聘流程应包含简历筛选、电话面试、现场面试和背景调查，同时要保证每个环节的标准化和客观性，避免主观性干扰面试结果。
面试技巧合理利用面试时间面试时间限制，要尽可能地合理利用时间，充分了解候选人的情况。
在开始面试之前，可以事先准备一个面试提纲，提前列出需要了解的信息，让整个过程有条理性。
优化面试问题面试问题关系到面试的成功率，通过合理的问题，来帮助我们更好的评估候选人的能力和素质。
尽量问开放性问题，让候选人充分展示和思考，这样可以更好地了解他们的真实想法和能力。
综合评估候选人综合评估候选人时，不仅要看他们的专业技能和经验，还要考察其对团队合作、文化适应等方面的认知和能力。
此外，可以通过其他渠道了解候选人的信息，比如职业社交平台、员工推荐、背景调查等。
选才技巧考虑团队的平衡在挑选候选人时，我们不仅要考虑其个人的能力和背景，更关注候选人如何与团队协作和互助。
要保证团队的平衡，选到既有专业能力又能与团队协作的人才。
高阳性低误伤阳性指的是选对了，误伤指的是选错了。
要注重高阳性低误伤，尽量减少选择错误的情况，确保经过严格的面试选拔后，选拔的候选人是最符合公司要求和团队协作的。
重视内部培养内部培养是一个企业需要长远发展的战略之一，选择聪明而富有潜力的员工，并为他们提供培训和机遇，有利于构建优秀的团队，并更好地保持人才存留。
慧眼识人：招聘面试排雷的五个技巧
慧眼识人：招聘面试排雷的五个技巧大家好，本期我们来谈谈：招聘面试排雷的五个技巧。
如何面试识人，相信每个招聘官对于面试都有自己的一套方法论，然而人非圣贤，再小心谨慎也难以避免看走眼的时候。
比如，之前闹的沸沸扬扬的华为胡玲事件，胡玲显然不适合做HR这个岗位，面试时为何没有能够识别出来呢？比如，我之前为自己的HR团队招新人，小姑娘表现的人畜无害，实际进入工作岗位时，竟然频频与员工起冲突，与团队内的同事起冲突……所以我们需要定期复盘，总结和更新自己的方法论，不断查漏补缺，PDCA 工具用到任何领域、任何工作都是适用的。
本节分享，我们就通过冰山模型来分析我们作为人力资源从业者，招聘和识人作为我们的业务基本功，应该如何提升精准度？在分享正式开始前，先说明一点，人是一种非常复杂的生物，所以在“识人”之前，最重要的一件事情就是，首先要明确自己的招聘需求。
原因很简单，其实一个人的任何一方面的特质，都可以用两种不同的方式来表述。
比如说：“责备他人”换一种说法就是“富有责任感”；“套近乎”换一种说法就是“建立工作关系”；“溜须拍马”换一种说法就是“表现忠诚”；“推卸责任”换一种说法就是“授权”；“有野心”换一种说法就是“事业心强”等等……所以说，一定要确定好你的需求，一个人的优秀特点可能不是你需要的。
冰山模型，指的是每个人的个体素质可以划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”：冰山以上部分，即知识和技能，往往通过考察候选人过往的学历、岗位、项目经验等等即可验证。
面试官们往往最擅长的，也是在面试中考察这些部分，此处不再赘述。
值得提醒一下的是，多用用STAR行为面试法，可以有效提升真实度。
即使候选人表面功夫再足，问题再深入，但只要涉及到细节，几乎就不可能对答如流。
冰山以下部分，则包含角色定位、价值观、自我认知、品质、动机这五个部分。
这些又可以分为两种：不变的和可变的。
比如，品质/动机就是根深蒂固很难改变的东西；而可变的，角色定位/价值观/自我认知都会随着时间、环境的不同而变化，同样，这三部分也有相对难改变的。
《慧眼识才--招聘与面试选才技巧》
行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘 其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表 现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之 间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。
Intel 公司的结构化面试
Ⅱ、结构化招聘面试流程
结构化面试的结构性
1. 操作流程、步骤结构化； 2. 面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础； 3. 面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的
题目与测评要素相对应； 4. 评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评
语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）； 5. 组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化； 6. 选择与布置考场结构化。
职责成为确定任职者的KSA主要依据。
世界500强最看重的能力素质
人际交往
•分析能力 •市场敏感度 •创造力 •清晰的目标性 •学习能力 •结构化的思维能力
•领导力 •沟通影响力 •团队合作能力 •客户服务能力
•开拓能力 •诚信正直 •职业化的行为
•高效的工作能力 •计划与自我管理能力 •充满工作激情
第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一 门技术并且怎样将它用于实际工作中。
应聘者的自我认知
认识自我是非常重要的，尤其要关注应聘 者在自我认识方面的客观性：
• 对自我的评价 • 优点与缺点
如何合理安排提问类别
初试看素质，复试看能力
初试：以基本信息、综合素质、求职动机、价值观、职业方 向为主（引入式、动机式、自我认知类问题为主导）
疑惑点：不清楚或有意回避的信息。
演练：审阅简历
慧眼识人—面试技巧(学员版)
4
第一章
面试目的
面试官所做的就是： 从求职者的各种陈述和行为中鉴别
求职者的真实表现。
5
面试的类别概述
第一章
面试目的
1. 按面试的标准化程度来分类
结构化面试
非结构化面试
半结构化面试
第四章
结构化面 试
38
• 行为性问题
—这类问题是围绕与应聘者工作相关的关键胜任能力来
提问的，它要求应聘者讲述一些关键的行为事件，面试 官对这些事件进行行为性分析。
第四章
结构化面 试
• 问题设计的目的：考察应聘者是否有这方面的工作经验， 以及在工作中出现问题是如何解决的？
• 问题的设计：以项目策划师为例 1、请你讲述过去你策划过最难的项目的经历，遇到的最大 困难是什么？你是如何处理的？除了你之外，还有哪些 人员参与到其中，他们的主要工作是什么？ 2、在工作中，你是如何处理好与不同类型客户的关系？请 举例说明。 3、你是如何与其他部门是进行沟通协调的？
你的中长期职业发展计划是怎么样 的？
22
第三章
STAR 提问技巧
“我一直都知道作为一个好的销售人员应该 很有条理性。例如，当你有很多事情需要同 时做时，你确实需要逼迫自己有条理性。你
不得不花时间准备“要做的事”核对单，承
认自己有一些不重要的事不能做。对我来说， 一个好的有组织的系统是防止事情关键。”
7
面试的类别概述
第一章
面试目的
3. 按面试的迚程来分 按面试的迚程来分，可以将面试分为一次性面试和分阶段面试。分阶段面试一般分初试、复试 两个阶段。
慧眼识人--面试技巧完整版
2019年12月8日星期日
1
顾问介绍 Berry Xu
中国人民大学 人力资源管理硕士
曾任：香港新世界集团人力资源总监
香港睿智管理顾问有限公司资深培训师
北京大学经济学院特聘培训讲师
研究项目：综合素质测评、情景面试、结构化面
试、背景调查、工作满足感分析等
服务客户：中国银行、工商银行、建设银行、农
2019年12月8日星期日
22
无领导小组面试题目--形式解析
第一环节 （15分钟）
自我介绍
第二环节 （30分钟）
第三环节 （15分钟）
1、角色扮演形式
总结陈述
2、项目策划形式
3、终极任务形式
无领导小组面试题目—样题呈现
第一部分（15分钟）
• 2分钟思考：请用2个词分别概括你 的优点和缺点，并简单阐述理由。
型选中合适的人
最好的未必是适合的，适合的才是最好的。
2.关键词：职位胜任力 担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任
力总和。（如：问题解决能力、逻辑分析能力）
2019年12月8日星期日
13
面试的种类
按考察方式分类 非结构化面试、结构化面试、情景面试、无领导小组面试
按考察内容分类 情景假设、经验考问（SBO/STAR）
逻辑分析 团队合作 沟通表达 问题解决 情绪控制
• 问题判断 • 资料分析 • 逻辑思维 • 表达条理
• 团队计划 • 团队组织 • 团队协调 • 团队配合
• 倾听他人 • 语言表达 • 说服引导 • 认同接纳
• 确定问题 • 寻求数据 • 识别信息 • 问题解决
•冷静应对 •换位思考 •自我调整 •积极反馈
《慧眼识人——招聘与面试技巧》
慧眼识人——招聘与面试技巧课程背景：一个企业的成功需要拥有优秀的人才，而企业获得优秀人才的重要途径首先就是要做好招聘工作。
招聘是人力资源管理入口环节，只有招到合适的人，育人才会变得顺畅，用人也就得心应手，留人也就顺理成章了。
如何招聘到合格的人才？为什么很多人在面试时似乎表现优秀，加入企业后却表现平常？为什么有些人在其它企业业绩辉煌，而到自己公司成绩就差强人意？是企业文化、管理风格的问题？是应聘者本身的问题？还是我们的招聘面试流程与技巧有问题？原因可能是多方面的，但是，系统掌握招聘与面试技巧，为企业选拔优秀的人才是现代经理人及HR必备的基本素质。
本课程旨在帮助企业的经理人和招聘工作者提高招聘与面试技能，通过了解职位的特点，研究人与职位相匹配的原则，通过科学的招聘流程与面试技巧提高招聘成功率，保证企业招到符合职位要求的优秀人才。
课程收益：▲建立招聘工作的正确理念，根据招聘职位特点，确定招聘策略、拟定招聘计划，采用合适的人才甄选工具，招聘甄选出合适的人才。
▲针对招聘职位需求，确定招聘面试的用人标准，针对性地设计面试问题、拟定面试提纲与面试计划，为有效面试做好准备。
▲掌握面试过程中的实战技巧，包括如何进行精心准备、如何有效开场、如何正确的提出问题、如何深度提问、如何判明真假、如何应对及处理面试中的各类问题，如何进行面试评估，从而实现高效的面试，选拔出企业所需的合适的人才。
▲通过现场模拟演练，帮助学员纠正不良面试习惯，增强面试的应变能力和解决问题的能力。
课程时间：2天，6小时/天课程对象：公司各级直线经理、招聘部门人员课程方式：互动讲授、个案分析、现场模拟演练、小组研讨与分享、实战点评课程大纲第一讲：对招聘面试的正确认知一、招聘在人力资源管理中的地位1. 人力资源工作的本质解析：人力资源管理体系与框架2. 招聘是人力资源管理入口环节3. 各种人才甄选方法的有效性分析讨论：选人重要还是培养人重要？讨论：招聘失败的成本二、招聘甄选工作流程讨论：如何识别真正的岗位空缺？三、招聘工作的八大理念1. 最好的不一定是最合适的2. 坚持用人所长3. 学历不代表能力，经历不同于经验4. 强调企业文化的认同感5. 招聘是一场企业与应聘者之间的“互动营销”6. 招聘工作只有开始，没有结束7. 宁缺勿滥，“请神容易送神难”8. 招聘不仅是人力资源部的事，更是管理者的责任示例：HR部门与直线经理的招聘职责与分工第二讲：确定招聘岗位用人标准一、如何确定招聘岗位的用人标准1. 招聘选人的三个匹配案例解析：某公司的人才选拔2. 招聘岗位用人标准的两个维度二、岗位胜任力素质模型1. 胜任力的由来2. 胜任力的三个特征3. 胜任力冰山模型案例：谁是更优秀的销售经理？4. 胜任力对行为的驱动关系5. 胜任力素质三个架面案例：某公司胜任力素质样本解析三、招聘岗位胜任力选拔工具——“钻石模型”1. “钻石模型”的五个构面2. “钻石模型”的应用实战技巧小组演练：人才画像—招聘岗位“钻石模型”第三讲：招聘渠道选择与分析一、招聘渠道选择1. 内部招聘与外部招聘2. 内部招聘的主要方法与分析3. 外部招聘渠道分析讨论：如何在招聘中激活“沉默的大多数”二、激活“沉默多数人才”的四大方式1. 人才寻访专题：如何有效开展中高端人才的主动寻访2. 内部推荐案例分享：某公司的超级伯乐计划3. 招聘社交化三、如何进行校园招聘1. 校园招聘的两大目的2. 校园招聘的方式3. 校园招聘的一般流程案例分享：如何举办一场毕其功于一役的校园宣讲会四、招聘信息发布1. AIDAM原则2. 招聘信息设计要点案例分享1：隐藏在招聘启示中的玄机案例分享2：火爆网络的招聘神曲案例分享3：裸足相迎“资深文案君”第四讲：人员甄选与结构化面试一、人才甄选常用的方式二、如何进行简历筛选1. 简历筛选两步法2. 简历筛选考察的要点三、进行笔试测试的两大法则1. 难度法则2. 相对法则四、结构化面试与非结构化面试1. 什么是结构化与非结构化面试2. 结构化面试特点3. 结构化面试六步法五、结构化面试七大经典问题类别1. 背景性问题，附经典面试提问分析2. 意愿性问题，附经典面试提问分析3. 专业性问题，附经典面试提问分析4. 情境性问题，附经典面试提问分析5. 压力性问题，附经典面试提问分析6. 智能性问题，附经典面试提问分析7. 行为性题目，附经典面试提问分析六、行为面试法（BEI）案例分析：某企业招聘销售经理面试中有何问题1. 行为面试法原理2. 为什么行为面试可保持较高的真实度3. 行为面试STAR及FACT法则5．行为面试的有关技巧小组讨论与分享：如何设计行为面试问题第五讲：招聘面试中的实战技巧研讨：面试前应进行哪些准备工作？一、有效面试的几个关键阶段二、面试实战四大基本功：望闻问切1. 问：有效提问的流程示例：行为面试问话的结构流程情境解析：行为面试中的难题解析情景1：应聘者喜欢用概括性的语言情景2：应聘者一时想不起来具体的例子情景3：应聘者扯到了你不关心的话题实战专题：升级版的提问技巧技巧之一：打乱次序，声东击西技巧之二：引蛇出洞，步步为营技巧之三：未雨绸缪，穷追猛打技巧之四：逆向推理，心理投射2. 闻：善于聆听研讨：假行为事件的典型特征示例：行为面试回答的解析1）面试提问与倾听的时间分配原则3. 望：学会观察解析：面试中的身体语言4. 切：深入追问三、如何进行压力面试1. 压力面试的方法与要点2. 压力面试基本步骤3. 压力、情景、行为三种面试的比较专题：常见的面试考察要素实战解析实战解析之一：如何考察应聘者岗位专业能力实战解析之二：如何考察应聘者个性特质实战解析之三：如何考察应聘者综合能力四、如何进行面试评估1. 评估中着重考虑的三个匹配2. 避免评估中的误区五、辅助性甄选技术1. 心理测评2. 无领导小组讨论3. 文件筐测试六、如何进行背景调查第六讲：招聘录用与新员工管理一、录用决策与录用流程二、招聘评估1. 复盘评估321法则2. 招聘工作的阶段性总结三、招聘面试中常见的困惑与思路困惑1：如何在较短时间内对应聘者岗做出更加精准的判断？困惑2：该如何提高招聘新进人员的稳定性？困惑3：如何与优秀人才在面试中进行薪酬谈判？困惑4：如何针对新员工做好入职引导与考察，让其迅速融入团队？课程总结。
慧眼识才-招聘与面试选才技巧
慧眼识才-招聘与面试选才技巧慧眼识才-招聘与面试选才技巧人才是企业发展的重要资源，招聘与面试是企业选才的重要环节。
如何慧眼识才，是每个企业都面临的挑战。
在这篇文章中，我将分享一些招聘与面试选才的技巧。
一、优化招聘流程1.明确岗位需求：在招聘之前，企业应该明确岗位的具体需求，包括工作职责、任职资格和技能要求等。
这有助于缩小招聘范围，精准选才。
2.制定招聘计划：制定招聘计划有助于合理安排招聘工作，包括确定招聘渠道、发布招聘广告、筛选简历等。
3.优化招聘渠道：企业可以运用多种招聘渠道，如在线招聘网站、社交媒体、职业介绍所等，以吸引更多的求职者。
4.设计有效招聘广告：招聘广告应该清晰、简洁、有吸引力，突出岗位的亮点和福利待遇。
同时，适当加入公司文化和价值观，以吸引有共鸣的人才。
5.筛选简历：企业可以制定简历筛选标准，按照岗位需求和岗位要求进行筛选，着重关注与岗位相关的经验和技能。
二、改进面试技巧1.面试前准备：在面试之前，对于候选人的简历、求职信和技能测试等进行仔细研究和准备，了解其个人背景和专业能力，为面试过程做好充分准备。
2.合理安排面试环节：面试应该包括多个环节，如电话面试、一对一面试、小组讨论等。
通过不同的环节，可以综合评估候选人的综合能力和团队合作能力。
3.提问技巧：在面试中，提问技巧尤为重要。
除了基本的问题，还应该提出一些挑战性的问题，检验候选人的创新思维和解决问题的能力。
4.倾听能力：在面试中，要倾听候选人的回答，注重观察其表达能力、沟通能力和逻辑思维能力。
同时，要通过观察候选人的非言语行为，如面部表情、肢体语言等，了解其情绪状态和自信程度。
5.参考背景调查：面试后，企业可以进行背景调查，了解候选人的过往工作经历、学历等信息，以确定其真实情况和专业能力。
三、重视综合素质1.专业能力：在选才过程中，候选人的专业能力是最重要的考核因素，企业应该根据岗位要求评估候选人的专业知识和技能。
2.沟通能力：良好的沟通能力是成功的关键之一。
慧眼识人(完整版)
职引网 CEO 王 新 宇 2012年8月9--10日
请选出两位同事，模拟演练面试
2
思 考
请面试官做出应聘者是否合适的判断，并 给出理由； 请应聘者给出自己对整个面试过程的评价
3
企业招聘：我们要的是什么？
我们要的是什么？
优点？缺点？能力？背景？经验？思 维？
我们要什么？
完成工作/超额完成/超标准完成。
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简历筛选与分析的核心
• 相关性 • 符合逻辑 • 简历是我们和候选人见面之前最重要 的痕迹体现 • 筛选与分析工具：
“乐聘”—智能简历匹配系统
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简历筛选工具
确定要用什么层次的人。 根据用人要求的不同，填写相应的用人条件。
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简历分析工具
候选人背景要点
匹配结果分析
社会实践经历一片空白的可以放弃
所获奖项
对于应届毕业生来说，应结合公司的招聘策略来 考察，如公司要求是一流的学生，那么这些学生 在校期间应获得一定的奖励。对于奖励情况：
奖学金：
各个学校奖学金的评选方法有所不同，一般而言学习成绩 占的比重为50%-70%，这需要通过各种渠道去收集信息，积 累经验，比如通过面试的时候去问，利用一切机会了解、 整合、综合 。目前，以金额作为判断标准相对更加准确。
我们选什么？
完成工作的能力或关系/完成工作的概率。
是否具备这样的能力，或者具备形成这 种能力的潜质？
优点、特点：是否具备这样的能力和潜质； 缺点：是否会产生影响工作的可能性； 背景：表明其现有的基础程度如何； 经验：代表了过去的状况，从而去推论未来。
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慧眼识人--面试技巧完整版
2019年12月8日星期日
22
无领导小组面试题目--形式解析
第一环节 （15分钟）
自我介绍
第二环节 （30分钟）
第三环节 （15分钟）
1、角色扮演形式
总结陈述
2、项目策划形式
3、终极任务形式
无领导小组面试题目—样题呈现
第一部分（15分钟）
• 2分钟思考：请用2个词分别概括你 的优点和缺点，并简单阐述理由。
无领导小组讨论
测试时间：60 min
测试人数： 8-10
人
测试说明：
在一种相对开放、宽松的情境中，考察若干名候 选人的综合能力，集中在表达能力、协调能力、组
织能力、沟通能力、抗压能力、参与性等方面，同
时还将考察候选人的自信心、进取心、责任感、灵
活性、情绪稳定性及团队精神等个性特点与风格。
常见现场安排形式
2019年12月8日星期日
37
半结构化面试技巧—面试准备
个人准备
浏览简历和申请书 浏览或设计面试问题，对每个成功要素/技能至少选一个
问题来问。
环境准备
避免可能的打扰 安排好房间，对求职者不造成威胁 不要让求职者等待 使面试的场地尽可能舒适、安静
2019年12月8日星期日
38
逻辑分析 团队合作 沟通表达 问题解决 情绪控制
• 问题判断 • 资料分析 • 逻辑思维 • 表达条理
• 团队计划 • 团队组织 • 团队协调 • 团队配合
• 倾听他人 • 语言表达 • 说服引导 • 认同接纳
• 确定问题 • 寻求数据 • 识别信息 • 问题解决
•冷静应对 •位思考 •自我调整 •积极反馈
工作责 任感
2019年12月8日星期日
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课程结构
1 “慧”——招聘六问 2 “人”——素质是什么 3 “识”——甄别方法 4 “术”——职业生涯管理
1 “慧”——招聘六问 2 “人”——素质是什么 3 “识”——甄别方法 4 “术”——职业生涯管理
你知道在招聘中承担哪些职责吗？
你真的需要一名员工吗？
你知道有哪些招聘渠道吗？
招聘六问
你对招聘的职位了解吗？
你知道招聘的定义和原理吗？
定义：招聘是为某一空缺而从组织的内部及外部吸引
合适的候选人的过程。
原理：
❖要素有用； ❖能位对应； ❖互补增值； ❖动态适应； ❖弹性冗余；
你知道招聘的流程和成功的关键吗？
职位分析或职 位描述
招聘流程
确认空缺职位
人员规划或 临时需求
岗位要求/规范
刊登广告/从不同渠道寻找求职者
1 “慧”——招聘六问 2 “人”——素质是什么 3 “识”——甄别方法 4 “术”——职业生涯管理
素质的内涵
素质构成要素的特点
素质是什么？
素质描述示例 素质模型
素质判断的难度及方法
素质模型应用于甄选
素质的内涵
素质（Competency） ，
又称“能力” 、“资
表
象
➢盖洛普的观点：选对人比培养人重要
➢微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而 不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。
➢你的观点：…………
讨论：“选对人”“培养人”那个更重要？
没有什么决策比人事决策更难 做出，后果会持续作用这么久。但是 总的说来，经理们所做的提升和人员 调配决策并不理想，一般说来，平均 成功率不大于0.333：在多数情况下， 三分之一的决策是正确的；三分之一 有一定效果；三分之一彻底失败。
招聘需求来源于：
❖ 组织人力资源自然减员； ❖ 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； ❖ 现有人力资源配置不合理；
招聘需求分析阶段特别注意：
❖ 人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上； ❖ 组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响；
你对招聘的职位了解吗？
• 你可以描述公司的组织结构以及每个员工在其中的位置？ • 你可以根据职位职责来指导你员工的工作？ • 你可以说明每一职位必备的任职资格和理想的任职资格？ • 你了解你下属员工的个人特点？
收集及挑选求职信
面试技巧，环 境、气氛、态 度要求。
人事部门/业务部门选拔 录用准备/审批及通知
入职介绍
招聘流程中的关键点
1
招聘需求
招聘需求是 整个招聘工 作的起点， 包括人才的 质量、数量 、结构需求
2
招聘计划
招聘计划是 针对整个招 聘工作的组 织、进度、 资源调配等 的统筹规划
3
招聘实施
招聘是通过 各种信息， 把具有应聘 资质的申请 人吸引到组 织空缺岗位 过程。
影响员工积极性
外部招聘渠道：
• 报纸 • 招聘日 • 网上招聘 • 顾问公司 • 朋友推荐 • 职业介绍所 • 其它
你知道在招聘中承担哪些职责吗？
招聘职责划分---人力资源部
➢统一筹划，规范招聘品等物品； ➢组建招聘工作小组，招聘人员的培训指导以及前期准备事宜； ➢发布招聘信息，召开招聘宣讲会（或座谈会）； ➢准备应聘人员笔试试题和求职申请表，资格检验及素质测评； ➢应聘材料筛选、笔试试题、面试、体检的统一组织实施； ➢招聘结果的核准以及招聘经验交流。
慧眼识人术
——招聘面试技巧
. 二〇一二年十二月
引言
企业遇到的问题
1. 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？ 2. 如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？ 3. 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上
能够产生高绩效？ 4. 如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？
招聘成功的关键所在
人力规划是前提； 招聘策略是保证；
合理的 人力规划
科学的 资格分析
任职资格分析是基础； 面试考核是关键；
灵活的 招聘策略
有效的 面谈考核
招不招 招多少
招聘什么 样的人
如何吸引 应聘者
怎么选择 合格的人
人事决策的风险是无法避免的，我们唯一能做的是降低风险。
化解所有招聘难题的路径只有两条： ➢严格规范的招聘流程； ➢专业细致的评价方法；
招聘职责划分---非人力资源部招聘工作概要
➢调查人力需求，在全年人力编制范围内，确定需招聘的专业和数量需求； ➢向人力资源部门提供招聘需求，参加人力资源部门组织的招聘活动； ➢准备招聘宣讲会（或座谈会）中的公司各专业情况资料； ➢准备应聘人员专业测试笔试试题； ➢应聘材料筛选，回答应聘者对专业问题的提问； ➢准备专业面试意见书（原则、提纲、通过标准） ➢安排人员进行专业面试
你知道招聘的流程和成功的关键吗？
你知道招聘的定义和原理吗？
你真的需要一名员工吗？
1、 是否真正存在空缺的职位？是否符合我的远景规划？公司的发展是 否足以支持一名新员工？ 2、 你了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥他们的作用了吗？ 3、 你尝试了各种可以满足人力资源需要的其它方法了吗？
（工作分担、借调、分包等等）
你知道有哪些招聘渠道吗？
优点
缺点
内
对人员了解全面， 来源少，难以保证招
部
选择准确性高
聘质量，容易造成近
招
了解本组织，适应 亲繁殖
聘
更快
可能会因操作不公等
鼓舞士气，激励性 造成内部矛盾
强
费用较低
外
来源广，有利于招 筛选难度大，时间长
部
聘高质量人才
进入角色慢
招
有利于组织创新
了解少，决策风险大
聘
招聘成本大
——Peter Drucker
课程目标
学员们对人员招聘面试有系统的认识和理解。其中： 人力资源从业者能够熟悉招聘面试的流程，掌握面试的 种类及相关技巧，具备组织招聘面试的基本技能；各部 门负责人及业务主管能够了解如何确定招聘需求、非人 力资源部门在招聘面试中承担的职责、面试的种类及技 巧，并且能够在招聘面试中尝试运用。
4
人才选拔
选拔的目的 是从申请人 当中挑选出 符合企业需 要的人才。 是招聘工作 中最关键的 步骤。
5
人才录用
录用是针 对合格人 员签订劳 动合同的 过程
6
招聘效果评估
招聘效果评估 的作用是评判 整个招聘过程 的合理性、有 效性，并对下 一期招聘提供 修正意见和指 导
过程组织 | 资源调配 | 角色分工 | 成本分析