国际化背景下人力资源在企业中的应用

毕业论文(设计)

题目：国际化背景下企业文化在人力资源管理中的运用研究

学生XX 茅芸

学号

院系继续教育学院

专业人力资源管理

指导教师郭际

二Ｏ一五年四月二日

目录

摘要4

一、引言4

三、国际化时代对企业人力资源管理的要求 (4)

3.1树立人本导向 (4)

3.2重视学习型管理 (4)

3.3变革企业文化 (5)

四、国际化背景下人力资源管理面临的现状 (5)

4.1稀缺人才的“零距离”国际竞争问题 (5)

4.2企业跨国并购中的人力资源整合问题 (5)

4.3企业国际化中的跨文化管理问题 (5)

五、国际化背景下人力资源管理的建议 (6)

5.1培养全球观念 (6)

5.2建立健全激励机制 (6)

5.3快速高效整合人力资源 (7)

5.4重视员工跨文化培训 (7)

六、国际化背景下人力资源管理的发展趋势 (7)

6.1信息技术的全面渗透 (8)

6.2人力资源管理专业化 (8)

6.3人力资源管理职能外包 (8)

6.4人力资源管理职能的内部直线化 (9)

七、国际化背景下人力资源管理的战略步骤 (9)

7.1关注知识型员工进行知识管理 (9)

7.2建立新型员工关系，满足员工需求 (10)

7.3围绕价值链拓展管理X围 (10)

7.4吸引留住优秀人才帮助员工进一步生涯发展 (10)

7.5利用信息技术，实现虚拟化的管理企业的知识库 (10)

7.6发展组织能力，倡导以人为本的价值观 (10)

八、国际化背景下企业人力资源的关注点及采取的行动 (11)

9.2提高国际化企业经理人才的跨文化素养 (13)

9.3充分认识文化差异的客观性 (13)

9.4正确处理文化差异和冲突 (13)

9.5努力促进双方或多方文化的融合 (14)

十、总结 (14)

参考文献 (15)

摘要：当今经济的国际化、全球化促使国际间的经济交流日益扩大，许多企业开始走向国际市场这片舞台。企业与企业之间、地区与地区之间、国家与国家之间的技术和交流都不断得到发展。国际企业与跨国公司都在当今世界经济、政治事务中扮演着重要的角色。因此这就对企业的人力资源管理提出了新的要求。经济全球化和经济信息化已经成为世界经济发展的重要趋势，中国的企业不可避免地被推向全球的经济架构中，这也导致了企业竞争的重点已逐渐转向对人力资源的争夺，从而把人力资源推到了一个最重要的地位，以科技为本、以人为本，才是促进经济发展的关键。现代企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，因而人力资源的开发与管理越来越为企业所重视，已经成为现代企业管理中的核心内容。目前，我国企业的人力资源管理基础还比较薄弱，在观念、体系、技术手段和投入等方面与国际上先进企业还存在着一定的差距。特别是入世后，我国企业面临着严峻的挑战，因此，如何树立科学的人力资源开发与管理观念，运用现代管理方法和先进的管理手段，提高员工素质，加强企业文化建设，来最终实现企业战略目标，以成为我国企业在现代化发展中面临的一个重要课题。

关键词：国际化经济全球化人力资源管理

一、引言

在国际化进程中，中国企业的人力资源管理将面临诸多新问题。如何在复杂的国际化环境下，进行企业的人力资源管理，促进企业国际化进程的发展，是中国企业面临的难题。国际性人力资源管理必须要在人才招聘、选拔、绩效管理及培训开发等方面与企业的国际化战略充分结合，同时还要注重跨文化建设在国际人力资源管理中的重要作用，从而使人力资源管理职能在企业国际化战略的实施过程中起到重要的战略支撑作用。

二、企业国际化发展的阶段及企业国际化的特点

根据企业发展规律，企业的国际化发展一般按从销售活动到生产活动再到研究开发活动的顺序渐进式发展，各阶段的发展除受国际投资环境等外部因素影响外，还与企业经济和管理水平的发展密切相关。主要可分为出口导向阶段、海外生产阶段、全球化战略初级阶段和全球化发展阶段等。企业国际化包括管理国际化、生产国际化、销售国际化、融资国际化、服务国际化和人才国际化六个方面，而人才国际化是实现企业国际化的基础。

三、国际化时代对企业人力资源管理的要求

3.1树立人本导向

面对经济国际全球化，知识和人才的价值日益凸显，树立人本管理导向不仅是管理哲学的变革，而且也是出于对自身经济发展合理性的考虑。因此，企业管理者要把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在首要位置，更加注意人的潜能和能力的提高与人的全面发展，努力营造鼓励人才工作生活的良好环境。

3.2重视学习型管理

在全球经济一体化的背景下，企业学习能力的强弱和对学习技能的掌握构成了企业竞争优势的重要来源，企业的人力资源管理也更多地表现出学习型的特征。企业通过学习型的管理，更加重视知识的积累和更新，营造学习与工作浑然一体的氛围，打造学习与工作紧密结合新型教育模式，为人才的终身教育、不断获取新知识营造环境支持。

3.3变革企业文化

企业文化是促进企业成长无形的精神力量，是成功地实现组织目标的重要保证，同时，知识经济背景下的企业文化应该是基于人的充分解放和全面发展的、以知识的生产和使用为主要内容的精神文化。所以，新经济时代的企业文化必须重视在企业内部知识的分享、学习和创造，形成一种带有激励色彩的开放性文化。

全球经济一体化、文化多元化的冲击随着经济国际全球化的发展，使得整个世界经济已经成为一个不可分割的整体，在经济中你中有我、我中有你，他们之间存在相互依存、相互促进、相互制约。很多跨国公司已经在世界各地涌现，跨国公司在不同的地区受到不同国家或地区的法律、法规和风俗的制约，这就对公司的人力资源管理的模式带来了挑战，这就需要人力资源部门既需要有自己的企业文化，又必须借鉴吸收他国企业的管理理念，不断调整自己的人力资源管理模式，因此现代人力资源管理所面临的挑战，就是要实现人力资源管理国际化与本土化的有机结合。

四、国际化背景下人力资源管理面临的现状

4.1稀缺人才的“零距离”国际竞争问题

全球性人力资源竞争势必体现在高层次稀缺人才的争夺上, 经济国际全球化已彻底改变了市场竞争的边界, 使企业面临着前所未有的挑战。在经济全球化的国际环境和开放国门的国内背景之下, 越来越多的跨国公司、金融机构、咨询机构、研发机构进驻中国, 它们往往采取因地制宜、就地取材的用人战略而与国内组织进行人才争夺, 因此, 全球性紧缺人才的竞争所表现的空间形式已是短兵相接的“零距离”竞争, 即国际化人才竞争的国内化。

4.2企业跨国并购中的人力资源整合问题

企业并购是为了寻求资源互补，实现更大的规模经济效应，全面提升企业的核心竞争力。在生产力的诸多要素中, 人是最活跃、最关键的要素, 因此企业并购后如何对并购双方的人力资源进行重新配置和有效整合, 最大限度地发挥员工的积极性、主动性与创造性, 是企业并购后所要解决的首要问题。不同的企业有不同的文化、不同的管理模式、管理制度、管理风格以及不同的组合结构, 企业在兼并和收购过程中能否取长补短、做到优势互补、实现人力资源、企业文化、管理制度的优化, 是决定企业并购成败的关键。

4.3企业国际化中的跨文化管理问题

跨国公司的扩展加快了人力资源配置的全球化进程, 使跨国公司的员工结构呈现多元化特征, 来自不同的地域、不同的国家、不同文化背景的人员在一起工作, 这是企业国际化的一个内在标志。企业的不断国际化使得跨文化管理问题日益凸现。如何在一个员工来自不同国度的企业中形成一种多元文化相互融合的企业文化, 成了企业人力资源管理工作的一个全新课题。

随着时代的发展，人才在经济发展中的作用越来越重要，人力资源已经成为各个企业非常重视的一个环节。目前我国的企业既面临着工业化的革命，又面临着第三次改革浪潮的冲击，在这个转型期，企业一定要把握好时机，展开持续稳定的发展，这就需要企业做好人力资源管理，重视新型人才的培养和开发，认真分析知名成功企业人力资源管理的成功经验，塑造发生良好作用的环境、背景条件，学习先进人力资源管理制度体系构建的思路，构建人力资源管理制度，以应对世界经济大环境复杂多变的形势。

五、国际化背景下人力资源管理的建议

5.1培养全球观念

经济国际全球化蕴含着对新市场、新产品、新观念、新的企业竞争力和经营方式的新思考, 企业的管理者需要以一种新的思维重新思考人力资源在企业中的角色与价值培植问题, 建立新的模式来培养竞争力。在全球竞争的大背景下, 一个企业不仅在国际市场上, 而且在国内市场上也同样面对国外企业的持久挑战。企业经济活动的空间越来越大, 经济自由化的程度越来越高。一个国家人力资源的开发力度越大, 为竞争提供的人力越多, 就越显竞争力, 在国际化的经济浪潮中就能站稳脚。同时国际化的发展改变了企业的组织形式内容和行为规X, 管理的选择X围从国内到国外, 再到全球。因此, 国际化为我们的企业提供了快速发展的机遇, 利用国际全球化的资源、培养员工的全球化意识, 使员工从全球化的角度考虑企业的发展, 成了人力资源管理工作首要解决的问题。

5.2建立健全激励机制

在经济国际全球化背景下, 人才争夺愈演愈烈, 国际性人才的本地化竞争使得人才的流动越来越容易, 因此建立健全“待遇留人、事业留人、感情留人”的激励机制, 是企业人力资源管理制度建设的重点。制度改革, 确定了职位能上能下、人员能进能出、收入能高能低、培育与使用相结合的市场化人力资源管理体制和有效的激励约束机制。

5.3快速高效整合人力资源

企业并购后的人力资源整合应遵循以下原则: 一是快速高效原则。并购企业的整合速度太慢必然会导致目标企业的人力资源慢慢的流失, 削弱并购交易的战略意义及经济价值。同时,在追求速度的同时也要讲求效率。二是通盘考虑原则。并购后不但要安排好管理人员, 而且要安排好技术人员和普通员工, 在考虑人的选、留、裁、用等问题时, 还必须与技术整合、组织整合、文化整合密切配合, 并结合企业的未来发展

加以综合考虑。三是人才互补原则。一方面并购企业将关键人才输送到被并购企业, 另一方面, 还要尽可能地发挥被并购企业原有人才的作用, 挑选和任用被并购企业管理人员, 这有利于双方并购企业文化的融合,减少其对外来文化的抵触情绪。只有双方密切配合, 真正实现了人才优势的互补, 并购才会取得更好的绩效。

5.4重视员工跨文化培训

国际化是企业谋求长足发展的一条必由之路, 国际化扩X在为企业带来机遇的同时, 也为企业带来了一系列发展的问题,国际化人力资源管理就是其中一个制约企业发展的瓶颈。跨国企业在国外拓展业务, 在很大程度上倚重员工的能力, 但是文化、经济制度、劳动力成本、劳资关系等因素在管理国际员工时具有特殊性, 因此跨文化培训就成为企业成功的关键点。组织的决策者要认识到不仅驻外人员需要跨文化培训, 而且组织内的其他成员也需要培养文化敏感性, 即使是国内的经理和员工也会接触到来自国内外的不同文化的人, 如国外的客户、供应商等。当国内的经理和员工出差到国外时, 也会遇到文化适应的问题。另外, 组织的经理人员要意识到跨文化培训的重要性, 只有组织的经理人员意识到跨文化培训的重要性, 才能使组织内的跨文化培训更有效率, 而不是走过场。

开放系统与虚拟化人力资源管理一个系统如果能够与外界环境保持输出输入关系，就可以定性为开放系统，否则就称为封闭系统。换句话说，凡具有边缘要素的系统，就称为开放系统；凡不具有边缘要素的系统，就称为封闭系统。所谓边缘要素，用系统科学的术语来解释，是指具有下列性质的要素：它的输出不转化或不完全转化为其他要素的输入，或者它的输入不是或不都是来自其他要素。根据以上对虚拟组织特征的描述，虚拟组织显然属于一种开放系统。企业的虚拟组织作为开放系统，它以各种方式借用外部力量例如联合、委托、购买等形式，通过这种力量可以实现企业外部的资源优势进行整合，让企业创造出超常的竞争优势。企业的虚拟组织可以让企业获得无形的管理模式，企业拥有诸如设计、生产、销售、服务等比较具体的职能，但是企业不一定具有虚拟组织所产生的职能，通过外部资源力量来实现其功能的。通过这种虚拟组织可以让人力资源管理职能得到更好地发挥，更好地满足自己的战略目标，很多企业的人力资源部门日益变得虚拟起来，它们更多地依靠外部资源来推行各种人力资源活动。总之，人力资源管理不是一成不变的，而是随着时代的发展而不断出现新的管理模式，这不仅是时代、企业的具体要求，更是人力资源管理自设特性的内在要求。企业只有注重人才的培养与开发，在借鉴其他国家经验的基础上，将先进的人力资源管理模式本土化，创立出符合企业发展的新管理模式，从而提高人力资源从业者技能，开发和利用人力资源潜能，使人力资源价值实现最大化，提升应对复杂多变经济环境的能力和水平，以确保企业在世界竞技场中立于不败之地。

六、国际化背景下人力资源管理的发展趋势

6.1信息技术的全面渗透

信息技术正渗透到企业管理的每一个环节, 人力资源管理亦然。

（1）信息发布：信息技术使企业能够高效率、低成本地发布信息。比如, 企业采用网上“先内后外”的招聘方式,规模较大的公司若没有网络, 向分布于全国乃至世界各地的员工及时公布这些信息会很不方便。再如, 发布公司管理细则, 以往是每个员工发一本制度汇编, 不仅成本高而且无法反映动态信息, 如今, 只要在企业内部网上建几个网页就可以了。

（2）薪酬管理：因企业经营X围不断扩展及“在家中工作”方式的流行, 员工工作地点越来越分散, 这样就产生了新问题, 如员工薪酬发放, 企业如在、XX、XX三个城市有分支机构, 传统做法是三地各设一个机构负责该地的工资发放, 这样做不仅成本高而且效率低。而通过与银行合作进行网络服务后, 就可以完成多个地区员工工资的发放。

（3）培训革命：很多培训内容可以通过网络完成, 不用租场地、请老师、印资料、准备设备及支付外地员工路费、食宿费等; 同时, 传统培训方式由于受训人员要离开工作岗位一段时间, 会丧失一些商业机会, 这种机会成本有时非常高昂。据北大方正人力资源部数据统计, 与传统授课方式比较, 网络培训能节约60%的费用。

6.2人力资源管理专业化

对许多国内企业特别是中小企业来说, 人力资源部毫无专业性可言。外部原因是, 中国高等教育体系还没有建立成熟的人力资源管理教育序列,管理咨询业还处于发展初期; 而根本原因是, 国内企业自身发展状况决定了与欧美企业人力资源管理的差距。特别是企业规模对人力资源管理专业化程度的要求差别很大, 小企业通过经验性管理尚能应付, 但是在大型企业乃至跨国公司管理中, 经验管理显然不能胜任。因此, 人力资源管理专业化是必然发展趋势。

6.2.1人力资源管理的基本职能：

(1)结合企业总体发展计划, 在与业务部门沟通的基础上设计人力资源中长期规划;

(2)设计职务说明书;

(3)与业务部门合作, 设计并实施招聘方案;

(4)对新员工进行辅导, 使之熟悉公司组织文化和部门业务;

(5)设计合理薪酬, 实行有效激励;

(6)培训方案的设计与实施。

6.2.2外围知识：与人力资源管理密切相关的外围知识有信息处理技术、劳动法律法规等。专业内容只有在外围知识的支持下才能充分发挥作用。

6.3人力资源管理职能外包

很多企业已把人力资源管理中的招聘事务外包, 这样既有利于企业专注于自身核心业务, 也可以充分利用外包服务商的专业化服务获得规模效益。同时, 随着互联网的发展, 越来越

多的人通过网络寻求就业机会。随着中国金融服务业的逐步成熟, 中国企业特别是中小企业人力资源管理

中的养老、公积金等员工福利方面的事务性工作也可外包给相应的保险公司、银行等, 这样人力资源管理部门就可以把主要精力集中到企业的人力资源规划、培训方案设计、福利方案设计等更重要的战略性事务上来。

6.4人力资源管理职能的内部直线化

在组织扁平化导致管理层次减少、员工素质提高及人力资源管理大量事务性业务外包等因素的作用下, 不同层次管理者掌握必要的人力资源管理技术逐渐成为一种趋势。这不仅是人力资源管理部门的职能, 而且是每个部门经理工作的组成部分。由于员工素质的提高, 对业务部门管理者的人力资源管理能力的要求也越来越高,业务部门的直线管理者将面对越来越多的管理任务。如下：

（1）部门裁员：裁员的整个过程涉及教育培训、绩效考核、劳动法律、经济补偿等方面, 被裁减员工可能提出很多疑问,管理者要考虑裁员后的工作应怎样去做, 谁来接替被裁减员工的职务。失败的裁员过程会对企业名誉产生不利的影响, 部门经理与人力资源管理部门的经理须分享双方掌握的信息, 以尽快完成裁员过程, 减少裁员的不利影响。而在中小企业裁员过程中, 直接负责裁员的部门经理更需要运用人力资源管理知识, 如裁员过程中一些细节处理, 通知裁员消息的时间、地点等。

（2）角色重塑: 战略性人力资源管理。由于人力资源管理的作用日益突出, 各业务部门出现了大量的人力资源管理工作, 单一的人力资源管理部门已不能胜任, 不得不由业务部门自己去实现一部分人力资源管理职能;同时, 把非核心事务性人力资源管理工作外包, 以便人力资源管理部门可以将工作集中到人力资源管理的核心职能上。人力资源管理部门的经理人员要从过去的行政、总务、福利委员会等角色转变为学习型组织的推动者、高层主管咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革倡导者, 实现这一角色转变的关键是, 在企业经营目标指导下, 人力资源管理部门与业务部门保持良好沟通, 采用最新的人力资源管理技术,用全局性眼光审视局部性问题。

（3）跳槽率：如果人力资源管理者没有全局视野, 那么只能记住员工进来多少、走了多少。如果进行深入分析,就会挖掘出更富有价值的信息,通过关注更具战略性的问题, 加强部门间的协作, 对直线部门管理者进行人力资源管理的知识开发, 将会体现出人力资源管理的战略价值。

在经济国际全球化背景下为了适应新经济对企业组织生存和发展的要求，人力资源管理正发生一系列新的变化，我们研究国际化化，如果组织考虑国际化，这里面需要考虑员工的思维方式，员工治理方式和员工的能力，从员工治理方式来讲，如果企业以国际化作为组织能力你需要考虑全球资源的网络，全球组织的构架，包括从流程整合全球信息的平台等等，作为员工的能力，他会不会做，这里面需要考虑员工有没有国际化的视野、国际化领导的能力，甚至包括外语能力等等。另外从员工思维模式来讲，包容性的文化，跨文化信任，与本地全球利益考虑等等，这些从组织能力如果以国际化角度来讲需要考虑你的文化允不允许员工做，员工愿不愿意做，员工会不会做，从而来创造企业的核心能力。

七、国际化背景下人力资源管理的战略步骤

7.1关注知识型员工进行知识管理

经济国际全球化竞争时代将是以人才为主导的时代，素质高、又稀少的人才将获得更多的工作机会和更高的经济报酬，知识型员工成为企业人力资源管理关注的重点，知识的创造、知识的传递，知识的应用，知识增值成为人力资源管理主要的内容。

7.2建立新型员工关系，满足员工需求

企业人力资源管理，出现了日益模糊的状态，企业要重视知识资本，人力资源和管理。这需要整个企业包括高层管理人员到一线员工全方位关心，人力资源管理将是影响企业和员工关系，所有管理决策和行为总和。

7.3围绕价值链拓展管理X围

人力资源管理日益突出在企业价值链的重要作用，在于可以为顾客提供附加值，顾客既包括企业外部的顾客也包括企业内部各个部门单位，因此人力资源管理部门应该积极加强与企业各业务部门的密切联系，人力资源管理部门应该从权力中心走向服务中心。

7.4吸引留住优秀人才帮助员工进一步生涯发展

在不断变化全球性竞争越来越激烈环境中，寻找留住优秀人才是组织的关键，企业之间竞争直接转变人才的竞争，因此企业需要吸引自己需要的优秀人才同时又设法留住企业内部的优秀人才，一方面要帮助员工规划职业生涯，为员工提供个性化的人力资源服务和产品，考虑员工个人在本企业工作过程中人力资本的加强，另外设法提供员工的工作生活质量，使得他们通过在本企业的工作和生活，实现自身的人生价值和目标。

7.5利用信息技术，实现虚拟化的管理企业的知识库

尤其是隐含性的知识，依赖组织内部和外部专家的知识，对企业技术发展的决策和组织诀窍有积极的影响，现在从美国，特别欧洲都研究高绩效组织的问题，高绩效组织究竟怎么创建？关键靠我们制度特别人力资源的政策，靠高素质，高积极性三高的员工队伍，未来企业人力资源管理，需要有效的管理全球X 围的知识，并产生所谓的知识经济人。信息技术的广泛应用要求人力资源管理学会利用信息技术，以网络为供应区，比如网上招聘，现在在中国来讲越来越普遍，网上培训，网上沟通，包括网上考评等等。

7.6发展组织能力，倡导以人为本的价值观

这包括硬性和软性的能力，硬性是创造市场价值的技术，软性是指组织能力，能不能吸引留住优秀全球性人才的能力。相比较而言，软性的组织能力更难获取和模仿，人力资源管理部门想拥有并留有管理能力，今天早上比较好几家企业介绍人力资源的政策、创造环境非常重要，一个企业能不能制定好的政策和环境，关键的问题是有没有哲学的理念、共同价值观的文化，共同宗旨目标。

适应国际全球化竞争的人力资源管理，在全球化背景下面，企业需要新的技能解决新的问题，企业需要掌握引入新资源的技能，比如积极相应企业需要的工艺上激励，利用世界X围的人才，以及知识，关系资源等等，使之成为企业间竞争优势的源泉。最近很多学者研究人力资本、社会资本、组织资本，我们过去在这方面注意不够，主要研究人力资本，现在社会资本和组织资本问题，现在越来越多学者在关注心理资本问题。人力资本实际上就是讲你的员工掌握知识的多少和掌握知识的能力。社会资本主要是你知道谁，你的关系网是谁，另外一个就是心理资本，你究竟是谁，你心理素质怎样，有人力资本很好，有知识有能力，但是心理承受能力不行，所以从全球研究来讲，不管是研究高绩效的组织，人力资本、社会资本、心理资本也好，这些都是目前研究人力资源管理新的方面。

八、国际化背景下企业人力资源的关注点及采取的行动

结合企业国际化的特点及人力资源管理面临的挑战，可以尝试从以下几个方面进行重点关注并采取行动。

8.1人才的获取

企业的国际化发展除了国际化业务的拓展以外，关键是依靠一批具备国际化视野和能力的员工进行实现。要在原有基础上，适当拓宽人才获取渠道。先期，实施成熟人才引进，到社会上进行招聘，是一个比较快捷的途径，可以引进一些熟悉国际化规则、精通相关业务的高端人才，通过以点带面，推进员工队伍国际化。从长远看，应当从校园招聘环节进行设计，结合公司国际化发展的实际需要，在招聘员工专业和素质模型中考虑相关因素，如小语种专业人才、乐于接受新事物等特质。海外分支机构还可以考虑通过属地化招聘人才为企业所用，因为当地人员熟悉当地的习俗、文化和语言，便于企业在海外开展业务，而且容易树立当地企业的形象，易被当地客户和公众所接受，加上外派人员的成本较高，佣当地员工可能会适当降低成雇本。

8.2能力的提升

企业在实现国际化的进程中，员工国际化能力的提升是重中之重。企业可考虑结合员工队伍的实际情况，开展国际化能力的专项提升计划，从国际化意识导入、国际化基础能力提升、国际化视野拓展、国际化精神塑造等四个方面进行提升。国际化意识导入旨在通过国际化趋势、国际惯例、跨文化沟通等相关课程的学习，提升全体管理人员的国际化意识，营造提升国际化能力的良好氛围。国际化基础能力提升旨在通过语言等方面的学习，带动员工国际化基础能力的提升。国际化视野拓展旨在通过邀请国际知名企业经营者授课，选派人员赴海外知名院校研修等，力求使更多管理人员拓展国际化视野。国际化精神塑造旨在通过开展中西方文化精髓、国际化思维、国际化运作及国际化心理素质等等国际化精神方面的专项培训，提升内在素养。

8.3管理的规X

随着企业国际化经营的不断深入，会逐步出现国外投资、国外贸易、生产实体等跨国经营模式。随之将发生管理人员、业务人员甚至是操作人员的派遣，以及当地招录用工等情况。企业的人力资源管理应

在相关业务人员国际化能力提升的同时，建立企业内部的海外人才后备库，通过下属部门推荐、员工自我报名等形式，经过业务能力、外语水平、综合素质等方面的测评，选拔一批有志于从事海外事业、具备跨文化沟通能力的人员作为海外派遣人员储备，并进行针对性的岗位锻炼和专项培训，在企业海外事业拓展，有人员需求时能随时派出。

在企业国际化经营的过程中，同样要加强对当地劳动用工政策的收集和掌握，在招聘录用当地员工的过程中，避免因不熟悉当地劳工法律法规，而带来的不必要的法律风险。这一点也往往是许多企业在海外经营中考虑得较少的，但是由此带来的影响是不可估量的，甚至是致命的。企业可以通过聘请律师事务所的律师，得到相关帮助和咨询，已确保规X管理。

8.4适度的激励

员工的激励是人力资源管理中亘古不变的课题。如何通过激励来调动员工的积极性，发挥员工的主观能动性对于国际化派遣员工，在企业现有激励政策的基础上，进行一定激励水平的上调。同时，可基于以下因素的考虑，进行适当的激励。对于派往不同地区的员工，考虑该地区生活质量及成本指数，设置相应的比例系数作为地区激励的一部分。第二，考虑派出工作的时间，按年限长短给予相应的补贴。第三，考虑派出地区的安全风险和艰苦程度，可适当给予一定的特殊补贴。

8.5定期的交流

要不断保持员工队伍的活力，企业应当建立有序的岗位交流互动机制，如国内外岗位的交流、国外岗位之间的交流，不仅有利于工作激情的保持，也有利于人才的培养。特别是对于派出至海外工作的员工，可考虑实行工作任期制，一般工作不超过两个任期，任期届满必须进行工作调动，从制度上保证员工队伍的定期、有序流动。同时，将海外工作经历作为员工重要的职业生涯经历，纳入员工综合发展的考量因素，明确为员工岗位晋升的重要参考依据，进一步鼓励优秀员工投身企业的国际化发展。

以人为本，实现企业与员工共同发展，是现代企业人力资源管理的重要理念。企业人力资源管理的终极目标就是实现企业价值最大化的同时，实现与员工的共同发展，一些国际知名企业也已经开始用年度员工幸福指数调查来取代原先的员工敬业度调查。

人才之间交流并不是坏事，特别在经济和科技高速发展的今天，为了尽可能做到人尽其才，物尽其用，人才交流显得特别重要，应该是值得提倡的，一方面，它有利于人才的成长，另一方面，它也有利于企业、社会的进步，最终使人才和企业都理性地向正确的道路前行。对此，我们应该冷静地对待和正确分析。其实这一问题的关键是我们应该好好思索好如何才能使企业更理性地招聘到自己需要的人才，同时使每位员工能在职场大舞台中找到适合自己发展的位置，从而形成企业和人才双赢的局面，使人才、企业、社会彼此都能得到足够的发展，这才是最重要的。

九、国际化背景下企业跨文化人力资源管理的方针

9.1采用国际化、标准化、量化的语言管理模式

国际化企业参与国际竞争、扩展国际业务需要进行有效的跨文化沟通与管理，为此，需要建立国际化、标准化、量化的语言管理模式。在这种语言管理模式下，首先，国际化企业要确定本企业的工作和日常交流语言。随着全球化时代的日渐迫近，企业间的国际联系和交往日益密切，迫切需要一种国际化的语言作为交流媒介。由于人力、物力、财力、精力等各种条件的限制，任何国家都不可能开展多种外国语教育。由于历史的原因，英语已经逐渐成为目前世界上使用人数最多(或作为母语，或作为一种官方交流语言，或作为第一外语)的一种国际通用的交流媒介，成为一种全球性的语言。因此英语现在是世界上几乎所有国家对外交流的主要工具，成为实现国际间联系和交往的重要手段。在国际化企业中，英语口头与书面沟通能力已经成为考虑员工入职与考核员工表现的重要指标。运用国际标准建立员工选拔和培训的语言考评体系，可以帮助企业对应聘者的英语交流能力进行量化的评估，有效地降低招聘成本；在英语培训中。可以帮助企业准确地考核培训效果，了解员工学习进展。掌握培训方向，真正地实现员工从“企业让我学”到“我自己要学”的转变。

9.2提高国际化企业经理人才的跨文化素养

人才是国际化企业最宝贵的资源，已经成为企业竞争力的核心内容之一。制约我国企业国际化经营的人才瓶颈主要是外语沟通能力差，对国外的文化，尤其是拉美国家和非洲国家的文化了解偏少，造成我国胜任跨文化环境下的管理人才相当匮乏。国际化企业要想成功地进行跨国经营，有赖于一批高素质的，具有能在多元文化环境下工作的跨文化管理人员，因此，提高跨文化经理人员的跨文化素养已成为当务之急。那么，我们应从哪些方面着手来提高国际化企业管理人员的跨文化素养呢?

9.3充分认识文化差异的客观性

文化差异是一个非常普遍的问题，东西方文化差异较大，比如常见的西方追求卓越，东方追求和谐；西方崇尚个人，东方崇尚集体。正确认识文化差异不是一件容易的事情。国际化企业所面临的不只是企业层面的文化差异和冲突，还包括国家层面的文化差异及冲突，所以国际化企业跨文化管理面临的挑战极大。霍夫斯泰德的民族文化维度理论对于国际化企业的跨文化人力资源管理有着非常重要的借鉴意义。民族文化维度理论被认为是跨文化企业管理的重要工具，可以为企业提供分析不同文化背景员工、客户和其他与企业有关的个人或群体文化取向的方法，使企业能够掌握不同文化群体的文化特点，从而在企业管理中尽量避免和协调文化冲突与矛盾。

9.4正确处理文化差异和冲突

正确处理文化差异和冲突首先要培养多元文化意识，充分认识不同文化背景下人们不同的思维方式、行为模式等文化维度特征。按照霍夫斯泰德的民族文化维度理论，从中国企业的文化特征来看，一方面中国人对风险的接受程度高，另一方面又倾向于远权力距离，这就导致了中国企业的成败往往取决于企业最高领导。他们在组织职能并不完善的情况下，通过对下级的直接干预来管理企业，而下级更多的是服从领导的安排。显然，通过这种方式来管理其他发达国家的企业，是行不通的，因为在这些国家的企业中，企业中层往往扮演非常重要的角色。在人力资源管理中充分考虑到文化因素，若对方国家权利距离指数较低，

则应选派XX型，关怀型领导，反之则选派权威型领导，如对方国家不确定性回避指数高，进入该国后首要工作就是树立稳定、专业、规X的企业形象，制定好各项规章制度，如对方国家不确定性回避指数低，则可以优先考虑市场机会等。双方的文化怎么能够结合在一起，互相补充是一个互相适应的过程。

9.5努力促进双方或多方文化的融合

国际化企业要想真正搞好跨文化条件下的人力资源管理，必须根据民族文化维度理论所提供的不同文化的特质采取一系列步骤和措施整合不同的文化，融合各文化中的优秀特质，建立起一套适合跨文化条件下的企业管理新模式，最终目的是把双方或多方文化融合在一起形成新的文化。这个过程如果搞不好，最终会导致企业国际化的失败。文化融合首先应当是思想观念的融合。对于国际化企业而言，注入新的思想观念比注入资金更重要，因为陈旧的观念是阻碍企业发展的最大障碍，也是文化融合的最大阻力。企业的员工必须认识到企业国际化的过程不可避免，没有国际化的视野就没有生存空间，国际视野与本土智慧融合已经成

为主流的成功商业操作模式。文化融合的过程就是双方或多方企业通过相互学习，相互交流，相互尊重，相互吸收对方文化的优点，调整自身文化中的一些弊端，使得双方或多方文化

相互渗透、相互影响，从而形成共同的价值追求，充分调动各方面的积极性，增强企业的凝聚力，建立起更能适应国际化环境的新型企业文化，在共同发展的原则下，推动企业向更高层次、更高水平发展。

十、总结

我国加入WTO以后逐步融入经济国际全球化，进入全球化的进程，为了克服环境当中不确定因素，并保持企业竞争优势，企业就需要从人力资源管理职能的角度再造，运用全球战略和政策解决自身遇到的新问题，在新经济国际全球化的背景下，一个在成功的企业应该具备独特的技能和视野、可以接受世界X围内各种不同的文化、XX、不同生活习惯的差异，以及对产品、服务的影响力，能够在全球X围内共享信息，能够采取有效激励政策激励员工，并且在全球X围共享自己的智慧，保持尊重各地条件的同时，也要建立各地全球的精英，企业要建立一种网络，要保证一个地方发明可以在全球分享，从这个角度来讲需要考虑经济全球化对人力资源管理的影响。总之，企业只要正确认识和理解文化差异并深入、系统、全面地研究企业中的多元文化对人力资源管理的影响，善于在不同文化的结合点上创造出新的人力资源管理模式，企业一定能够拥有更加美好的前程。

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