以埃克森美孚为例的跨国公司运作模式
跨国石化公司管理模式借鉴
跨国石化公司管理模式借鉴摘要：目前以埃克森美孚、BP 、壳牌、巴斯夫等为代表的国际石油、石化公司占据着全世界石油石化市场的巨大份额，其管理模式对全球石化行业的发展有着深远影响。
通过对其管理模式进行研究和分析，借鉴其优秀管理经验，对我公司实现更快、更好发展具有重要意义。
关键词：BP ，壳牌，战略，人力资源，成本，HSE 管理1 BP公司1.1 T型管理大多数公司正浪费其在当今知识经济时代所拥有的最大财富：专门技术、观点和散落或深植于组织内的洞察力。
这令人惋惜。
因为利用这些智力资源--使用现有知识去改善业绩或联合知识去创造新东西--能帮助公司对突如其来的挑战做出反应，避开小而灵活的对手，推出新业务或者进行企业兼并。
为了挖掘这些智力资源，许多公司把知识集中起来管理，或投资于知识管理技术，并取得了一些成功。
能源巨人BP公司则发明了另一种方法--T型管理，其效果非同凡响。
所谓T型管理，是指在公司内部自由地分享知识、观点和技能（T的水平部分），同时致力于单个业务单元业绩（T的垂直部分）。
成功的T型管理者学会在这种双向责任产生的紧张中生存，最终获得发展。
BP致力于T型管理，是不断协调管理者的水平和垂直角色之间关系的过程，并且一直演变至今。
20世纪90年代早期，BP的T型管理方法的雏形出现在其石油和天然气勘测分部，其领导人为BP现任CEO约翰·布朗。
在一次旨在削减管理层、改善业绩和财务管理的竞标中，该分部被分拆为近50个半独立的业务单元。
因为业务单元头头独立地为自己单元的业绩负责，他们只关注自己业务的成功，而不关注整体的成功。
怀着使整体业绩比它的业务单元业绩总量价值更大的目标，约翰·布朗着手鼓励人们更多地理解其他单元的业务和BPX整体的目标和挑战。
在1992年早期，他们建立了“同行”--从事相同类型业务的业务单元领导聚集在一起，讨论他们共同面对的战略和技术挑战，但不吸收勘测分部的高层管理人员加入，以使会议更加务实、坦诚。
世界主要跨国石油石化公司的发展之路
・技术发展战略及政策研究・世界主要跨国石油石化公司的发展之路单洪青 朱 英 朱 和(中国石化集团经济技术研究院,北京,100029) 摘要: 为实现在未来20年里把中国石油和中国石化建成具有较强国际竞争力的跨国公司这一发展目标,文章从宏观角度研究和探讨世界主要跨国石油公司的发展历史、现状和趋势,总结出可供中国石油、石化可借鉴和吸取的共性经验和经营策略。
关键词: 跨国石油石化公司 发展历程 经营策略 根据联合国的定义,跨国公司应具有以下三个特性:(1)经营的跨国性,即跨国公司的各个实体分布于多个国家从事经营活动,但一般以某一国家为基地,受基地国企业的管理、控制和指挥;(2)战略的全球性,即跨国公司在进行战略决策时,要从整个公司利益出发,并着眼于整个世界市场,在全球范围内制定其生产、销售和拓展等方面的政策和策略,以获得最大限度和长远的高额利润;(3)内部的互联性,即跨国公司内部诸实体之间,尤其是母公司与子公司之间存在着不同形式的密切联系,从而使母公司或其内部的其他实体能分享知识、资源,分担责任。
目前全世界有近615万家跨国公司,2001年在直接投资地区开设的分(子)公司已达85万家,拥有5400万职工,总营业额达到19万亿美元。
它们是当代世界经济中最重要的支柱力量。
据统计,在石油化工领域,跨国公司控制了世界生产的33%、贸易的67%、直接投资的70%、技术开发与转让的80%以上。
目前世界主要跨国石油石化公司的分布和发展很不平衡。
从地区分布和资产管理的角度看,大跨国石油石化公司基本上位于美欧经济发达国家,且多为金融资本、大财团控股型的石油石化公司;较大和中型跨国石油石化公司基本上位于发展中国家和一部分发达国家,且多为国家石油石化公司。
前者在规模实力上占优势,后者在企业数量上占优势。
2001年度世界500强中,石油石化公司有57家,其中美国占了25家,欧洲有12家,亚洲11家(其中日本6家)。
收稿日期:2004207207。
石油和化工行业绿色制造体系优秀案例
石油和化工行业绿色制造体系优秀案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：石油和化工行业作为国民经济的支柱产业之一，一直受到人们的关注和争议。
随着环保意识的提高和绿色发展理念的日益普及，石油和化工行业也在积极探索绿色制造的路径。
本文将重点介绍一些关于石油和化工行业绿色制造体系的优秀案例，希望能够给读者一个全面的了解和启发。
1.中国石油化工集团公司中国石油化工集团公司是中国最大的石油和化工企业之一，也是全球500强企业。
该公司致力于打造绿色、低碳、循环经济的发展模式，通过不断提升技术创新和管理水平，实现绿色制造的目标。
该公司在生产过程中积极采用高效节能的装备和技术，加大对废弃物的回收利用和资源综合利用，减少对环境的污染。
2.中石油大庆油田分公司中石油大庆油田分公司是中国石油天然气集团公司的核心子公司之一。
该公司秉承“绿水青山就是金山银山”的理念，致力于将生产经营与环境保护相结合，打造绿色制造的示范工程。
该公司重点推行清洁生产和循环经济，利用现代装备和先进技术，实现资源的最大化利用和废弃物的最小化排放，不断提升企业的经济效益和环境效益。
3.巴斯夫公司巴斯夫公司是全球知名的化工企业集团，也是绿色制造的先行者之一。
该公司从产品设计、生产制造到销售服务，全方位推行绿色生产理念，不断推陈出新，探索绿色制造的新路径。
该公司重点研发高效、环保的产品和技术，减少对环境的负面影响，提高企业在全球市场的竞争力。
4.茅台集团茅台集团是中国著名的酒类企业，也是绿色制造的成功案例之一。
该公司在传统酿酒工艺的基础上，引进了现代化的生产装备和管理模式，实现了酒类生产的绿色化、低碳化和循环化。
该公司注重产品的品质和绿色环保的双管齐下，凭借优质的产品和良好的口碑，稳居国内外市场的龙头地位。
绿色制造是未来产业发展的必然趋势，也是石油和化工行业转型升级的关键路径。
各个企业应该把握机遇，勇敢创新，积极探索绿色制造的新模式，实现经济效益和社会效益的双赢。
埃克森美孚公司并购案例分析报告
埃克森美孚公司并购案例分析高密度的合并活动发生在1994年到2000年之间，它反映了主要力量的变革。
这些变革包括技术变革，市场的全球化，集约化。
石油行业规模大富有挑战。
在最近十年中，很多新的后备力量被发现，未来后备增加的潜力同可观的业务和政治风险一并存在于国家中。
原油价格和石油产品被广泛影响。
勘探、生产、提炼、营销整合方式的改变使其更具有优势。
中间市场的开发沿着价值链，当前市场、未来市场和期货市场也更加活跃。
减少信息成本降低了交易成本。
进入壁垒降低了，新的专门公司出现。
石油所有权和石油储量在经济、政治、各国军事关系中具有很强的力量。
石油价格的波动导致了石油行业想办法去适应。
合并活动发生在1980至1985年之间。
多样化的努力是不成功的。
重组寻求更低的运作成本。
主要的横向并购发生在1998-2001之间。
BPAmoco的合并节省了$2亿元，刺激了其他石油公司寻求运作改进。
Ex xon-Mobil的合并发生在1998年12月1日。
1998年12月，法国石油公司Total宣称收购P etroFina。
1999年7月5日，新的TotalFina公司对以前的state-owned Elf Aquitaine开始了一个43亿的投标；交易在$48.8亿成交，TotalFina成为第四大世界石油公司。
1999年4月1日，BP获得对Arco的管理。
FTC要求Arco出售他的Cushing,1999年6月Chevron拒绝合并建议后，Texaco在2000年10月16日宣称接管。
1998年10月，DuPont分拆了Conoco公司30%的股票；剩下的70%留给股东持有。
2001年5月29日，Conoco购买了Gulf Canada Resources。
2001年2月4日Phillips Petroleum 收购Tosco,成为最大的独立石油公司。
2001年11月18日，Phillips和Conoco同意一个“对等合并”；因此ConocoPhillips将成为世界第六大石油公司，油气公司是其附属公司。
国外石油公司管理体制
第一章国外石油公司管理体制借鉴意义先进的管理是企业发展进步的先觉条件，科学的管理体制和合理的组织结构安排是石化企业发展的基本保证。
埃克森美孚、壳牌、道达尔和康菲的业务发展不光涉及上游、下游及化工等多个领域，其发展范围也都遍布全球，必须有合理的组织结构安排，才能使其业务有序运营。
第一节国外石油公司管理体制及特点国际石油公司的企业管理模式大体上属于集中式的管理模式，其主要特点：在组织结构上，主要采用横向与纵向管理关系相结合的“矩阵制组织结构”；在管理过程中，注重具体管理方法和过程中的创新以及业务流程的灵活性和弹性；在管理原则上，遵循着以人为本的、关注个性的管理原则。
横向与纵向管理关系相结合的“矩阵制组织结构”为国际石油公司的创新发展提供了组织基础，富于创新性和灵活性的管理方法和业务流程为企业的创新发展提供了实现的途径，以人为本的、关注个性的管理原则为企业的创新发展提供了重要支持。
一、治理结构不断完善公司治理结构是现代企业的制度基础。
国外大型石油公司在长期的发展过程中逐步形成了较为完善的公司法人治理结构和股东会与董事会之间的信任托管关系、董事会与经理层之间的委托代理关系以及股东会、董事会和经理层之间的制衡关系等，它们构成了现代石油公司管理体制的核心。
埃克森美孚、壳牌等国际大石油公司均为上市公司，已历经上百年的发展，形成了较为完善的公司法人治理结构。
在国际大石油公司的治理结构中：股东作为所有者，有权决定董事会人选，并有推选或不推选甚至起诉某位董事的权力，但一旦授权董事会负责公司后，股东就不能随意干涉董事会的决策。
董事会作为公司的法人代表，承担股东受托的责任，拥有支配公司法人财产的权力和任命、指挥经理人员的权力，但必须对股东负责。
经理人员作为董事会的代理人，拥有董事会指定的管理权和代理权，负责公司日常的生产经营和管理，但经理人员必须对董事会负责，其经营业绩也要受到董事会的监督和评判。
二、组织结构持续优化为适应规模扩大、经营范围增加的需要，国际石油公司纷纷采用了以分权为特点的事业部制组织结构。
四大国际石化巨头的战略转型
四大国际石化巨头的战略转型20世纪80年代末90年代初以来，世界石化公司的经营环境发生了深刻变化，宏观经济形势更加复杂多变，能源及原材料价格节节攀升，环保要求日趋严格，欧美日等发达国家和地区的市场竞争日趋激烈，亚太等新兴市场需求保持强劲增长。
世界石化工业开始第三次产业结构调整，欧美日等世界领先石化公司率先推进战略调整或转型，创新业务运营模式，优化配置全球资源和市场，建立新的竞争优势，实现螺旋式上升和持续增长，巩固世界领先地位。
亚太和中东地区的石化公司则充分利用各自的比较优势和后发优势，加快业务扩张和产业升级，推动国际化发展，提升市场竞争地位。
在这一过程中，“基础型”的传统、大宗、通用石化产业得到优化发展，“高端”石化产业得到快速发展，并不断拓展进入新的应用领域。
产业的发展变革缔造出了专注于基础型业务发展或专注于高端生命科学业务发展的专业化工公司，但包括巴斯夫、陶氏化学、埃克森美孚（化工）、沙特基础工业（SABIC）等在内的综合化工公司仍是市场的中坚力量，引领着世界石化产业的发展。
国外主要石化公司业务结构调整的方向巴斯夫和陶氏化学等各大公司的发展基础、所处的发展阶段、业务架构侧重点不同，因此其具体战略定位和业务结构调整方向也存在差异。
但面对日益激烈的竞争环境以及市场需求的发展演变，总体上都倾向于继续保持“基础+高端”的业务结构，同时强调在各自选定的产业链内，不断优化业务结构，向高附加值转型，关注可持续发展，建立核心竞争优势。
巴斯夫和陶氏化学是老牌综合化工公司，业务范围广，产品种类多，更加向“高端”业务倾斜，且在产品创新、业务创新的同时，更加注重挖掘化学的新作用，并强调不同专业间的联合，创新业务运营模式，以向客户提供全面、系统的解决方案。
埃克森美孚是老牌一体化石油公司，化工业务是其上下游一体化产业链的重要组成部分，业务种类相对集中，业务结构相对稳定，强调利用炼化一体化和上下游一体化优势，重点发展基础型、特别是高附加值基础型核心优势业务，并通过选择性发展特殊化学品业务，减少业绩的周期性波动。
2023年埃克森美孚成为全球市值最大公司报告模板
环保与可持续发展
尽管石油和天然气开采在短期内仍将是全球能源市场 的主要供应来源，但环保和可持续发展已成为全球关 注的焦点埃克森美孚将在此背景下，积极探索可持续 发展的路径，通过技术创新和环保措施的推广，降低 能源开采对环境的影响，实现经济、社会和环境的可 持续发展此外，埃克森美孚也将致力于提高公司的能 效，减少碳排放，为应对全球气候变化做出贡献
2.埃克森美孚的成功源于对技术创新和可持续发展的追求
埃克森美孚的成功并非偶然，它源于公司长期以来对技术创新和可持续发展的执着追求。从石油和天然气的勘探，到生产、运输和 销售，埃克森美孚始终坚持着高标准的业务运营和严格的环保政策。
3.埃克森美孚：经验丰富、技术领先，持续创新满足市场需求
在全球范围内，埃克森美孚在石油和天然气的勘探和生产领域拥有丰富的经验和技术优势，并且致力于持续的创新和研究，以满足 不断变化的市场需求。公司采用最先进的科技和设备，通过自动化、智能化的方式，以提高效率和降低成本，为客户带来更大的价 值。
2.埃克森美孚多元化布局，涉足能源与可再生领域
该公司在全球范围内拥有大量的石油和天然气资产，并持续进行着大规模的投资和开发。此外，埃克森美孚还积极探索可再生能 源领域，如风能、太阳能和生物燃料等，以实现其可持续发展目标。
3.埃克森美孚：能源巨头在多个市场和行业拓展业务
除了在能源领域的投资和发展，埃克森美孚还积极开展业务拓展，进入新的市场和行业。例如，该公司在中国市场投资了多个能 源项目，并在欧洲市场开发了多个可再生能源项目。
2021年4月5日，埃克森美孚正式超越美国苹果公司，成为全球市值最大的公司。这一成就的背后，是公司持续稳健的经营表现和强大的市场竞争力。
03 公司业务和产品 Company Business and Products
国外大石油石化公司低成本战略剖析析
国外大石油石化公司低成本战略剖析析
低成本战略是大石油石化公司在市场竞争中常用的一种战略。
通过降低生产成本，提高产品质量和生产效率，提高公司的竞争力。
以下是国外大石油石化公司低成本战
略的剖析：
1.壳牌公司
壳牌公司是世界排名前五的石油石化公司之一，也是执行低成本战略的领先者之一。
壳牌公司采用了先进的生产技术、生产设备和管理模式，降低生产成本。
同时，
壳牌公司注重研发创新，提高产品质量和市场占有率。
2.埃克森美孚
埃克森美孚是一家全球领先的石油石化公司，也是执行低成本战略的一个成功案例。
埃克森美孚利用先进技术和管理模式，提高了生产效率和生产质量。
同时，该公
司还注重能源的节约，降低了生产成本。
3.雪佛龙
雪佛龙是全球最大的石油石化公司之一，也是执行低成本战略的成功者之一。
该公司采用高新技术、设备和流程，以提高生产效率和降低生产成本。
此外，雪佛龙公
司还通过与本地企业合作，降低生产成本。
以上是国外大石油石化公司低成本战略的剖析。
这些公司都注重技术创新，降低生产成本，提高产品质量和生产效率，提高公司的竞争力和市场占有率。
这是一种可
持续和长期的发展策略，也是其他行业的公司值得学习的一种管理模式。
国际石油公司管理模式发展特点及对我国石化企业的启示
国际石油公司管理模式发展特点及对我国石化企业的启示一、国际企业管理模式发展的历史和现状从全球范围看，企业管理模式是随着企业管理理论的发展而产生的。
所谓管理模式，是指以一定的管理理论为指导思想，结合管理环境的具体情况所制定出的管理制度体系。
现代管理模式经历了从简单分工管理模式、综合分工管理模式到集整式管理模式三个不同的发展阶段。
1、简单分工管理模式阶段。
在科技革命初期，工业企业普遍采用简单分工管理模式，通过简单的产业价值链条将企业的各个部分联系成一个整体进行运作。
简单分工管理模式的采用，有效提升了当时工业企业的生产效率。
但随着工业企业的规模的不断扩大，其弊端也显现出来。
在这种情况下，综合分工管理模式逐步形成。
2、综合分工管理模式阶段。
综合分工管理模式根据管理的对象和性质的不同，整合成资源管理和能力管理两个部分。
资源管理的主要对象包括：物资材料和资产的管理、信息和财务的管理、人力资源的开发和管理等。
而能力管理主要针对的是企业生产资源的管理，生产过程的管理，生产技术的研发管理，销售和服务管理等。
随着电子技术和信息科学的不断发展，现代企业管理技术也发生着巨大的变化。
凭借电子信息技术的支持，现代企业管理技术从主要是以企业资源规划（ERP）系统为代表的后台管理系统，发展到以客户关系管理（CRM）系统为代表的前台管理系统，再到以B2B为代表的电子商务系统。
这个进程表明，现代管理模式已经从综合分工管理模式演变为全新的集整式管理模式。
3、集整式管理模式阶段。
集整式管理模式的特点主要表现为以下五个方面。
第一，一切管理行为是遵循以人为本的思想，注重对人的积极性和创造性的激励；第二，在管理过程中突出系统观念，注重组织内相互联系和制约的关系以及企业结构中个体与整体之间的协调配合，最大限度地发挥和优化整体功能；第三，在决策过程中采用多元、动态、系统的择优观念，注重采用多角度、多因素的分析方法；第四，突出战略观念，并注重管理行为的预见性，强调管理者要具备超前思维；第五，灵活的权变观念，强调管理行为应根据实际随机应变。
跨国石油公司经营管理新特点
跨国石油公司经营管理新特点近年来国际大石油公司的经营管理呈现出一些新的特点，包括公司治理结构不断完善、组织结构持续优化、人才管理各具特色、成本管理卓有成效、品牌建设全面深化、注重可持续发展能力等。
世界石油领域的竞争十分激烈，特别是近年来的一系列大规模兼并重组，形成了埃克森美孚、BP、壳牌、道达尔、雪佛龙等一批巨型石油公司。
这些跨国石油公司是创新型石油企业的典型代表，在多年的经营管理实践中积累了许多宝贵的经验，近几年又呈现出一些新的特点和趋势。
公司治理结构不断完善埃克森美孚、BP、壳牌等国际大石油公司均为上市公司，已历经上百年的发展，形成了较为完善的公司法人治理结构。
在国际大石油公司的治理结构中：股东作为所有者，有权决定董事会人选，并有推选或不推选甚至起诉某位董事的权利，但一旦授权董事会负责公司后，股东就不能随意干涉董事会的决策。
董事会作为公司的法人代表，承担股东受托的责任，拥有支配公司法人财产的权利和任命、指挥经理人员的权利，但必须对股东负责。
经理人员作为董事会的代理人，拥有董事会指定的管理权和代理权，负责公司日常的生产经营和管理，但经理人员必须对董事会负责，其经营业绩也要受到董事会的监督和评判。
如埃克森美孚公司实行董事会领导下的总裁负责制，公司最高权力机构是董事会，下辖七个常设委员会。
董事会以下专设由董事长兼总经理和19名副总经理组成的总裁班子，负责公司的远景发展规划，确定重要项目开发方案，安排和审核固定资产及协调公司的整个活动。
完善的公司治理结构，为国外石油公司建立有效的组织结构和实施有效的内部管理模式奠定了良好的制度基础。
组织结构持续优化为适应规模扩大、经营范围增加的需要，国际石油公司纷纷采用了以分权为特点的事业部制组织结构。
这种组织结构对调动石油公司内部积极性，促进公司经营业绩的成长起到了良好的推进作用。
从目前状况来看，以事业部制为基础的国际石油公司，其组织结构和内部管理模式不断优化，呈现出组织结构简洁、管理层次清晰等特点。
以埃克森美孚为例的跨国公司运作模式
以埃克森美孚为例的跨国公司运作模式一、公司概况埃克森美孚公司是世界超大型上下游一体化跨国石油石化公司之一，由埃克森公司和美孚公司于1999年合并组建而成。
商业模式和发展目标埃克森美孚以杰出的运营能力而受瞩目，是一家有效、安全和可靠的能源企业，设计有紧凑的商业模式。
其核心是降低风险，长期提高股东收益。
具体模式是严谨投资加上卓越的经营方式创造出领先行业的回报率，保持高水平的现金流。
通过长期严格执行该运行模式，实现股东收益的不断提高。
二、埃克森美孚公司战略管理分析：全面战略管理见长的埃克森美孚公司：1991年11月，美国标准石油公司的埃克森石油公司和美孚石油公司合并成立了埃克森美孚石油公司，当时埃克森公司排名世界第一，而美孚排名第四。
合并后的埃克森美孚石油公司成为世界上最大的天然气企业、石油炼化企业和润滑油生产企业，其业务几乎遍布了全球的每一个角落。
2010年美国《财富》杂志世界500强企业中，该公司名列第2位，在石油行业名列第2位，仅次于壳牌。
埃克森美孚的这种领先优势主要取决于其具有前瞻性的以效率和效益为核心的国际化的经营管理战略体系。
公司成为世界上最大的天然气企业、石油炼化企业和润滑油生产企业，其业务几乎遍布了全球的每一个角落。
前瞻性、持续性和灵活性并重的战略设计：1.上下游一体化协调发展的整体战略：上下游一体化协调发展是埃克森美孚公司发展战略的总体原则。
随着世界石油石化业的发展，通过高效的资本手段来并购相关企业和有选择的直接投资建厂，埃克森美孚石油公司将其业务从炼油业务积极向油气勘探开发和更下游的化工产品生产领域延伸，形成了上下游一体化协调发展的、稳定的、均衡的业务体系和业务结构，有效地减轻了由于国际油价波动、宏观经济周期以及特殊情况对公司的影响。
埃克森美孚石油的这种上下游一体化协调发展的整体战略并不局限于某一地区，而是放眼于全球，在全球各地积极展开的，同时这种上下游一体化协调发展的整体战略在全球石油资源紧缺和区域间分布极端不平衡的情况下也离不开国际化的运营战略。
课程案例设计报告《美孚石油战略中心型财务组织案例分
课程案例设计报告《美孚石油战略中心型财务组织案例分财务管理案例课程案例设计题目美孚石油战略中心型财务组织案例剖析学院会计学院专业财务管理班级2020级2班小组成员陈静姝张婷张程程指点教员顾飞职称讲师年月日重庆工商大学«财务管理案例»课程案例设计小组案例设计量化评分：〔〕任课教员签名：年月日重庆工商大学«财务管理案例»课程案例设计备注：课程案例设计小组各成员的分数即为团队案例设计评分〔依据为课程案例设计的全体质量评价〕×70%+团体任务量及质量分〔依据为义务清单及其对应局部的任务量、难度及其质量水平〕×30%；组长的期末考核分数应在课程案例设计量化评分的基础上添加5%，但下限超越100分的以100分记载期末考核效果。
企业结构复杂时，财务系统是一种核算型组织，注重本钱核算、业务结算、税金计算等。
随着组织复杂性〔规模扩张、分支机构增多、跨区域运营等〕和管理要求的提高，核算型财务系统转变为管理型财务系统，管理型财务系统以资金管理为中心，以预算控制为手腕实施财务管理。
由于利益相关者增多，委托代理关系多元化和多层次招致公司管理复杂性，表现为管理边界扩展〔由单一公司管理到企业集团管理〕、管理主体添加等，公司管理的自组织行为扩展，构成了管理型财务系统。
管理型财务系统的主要义务是从战略和财务平安的高度为决策提供支持，全方位剖析运营活动、财务活动，评价外部控制有效性，对资金运作停止监视，防范财务风险和管理风险。
[4]图1：企业财务系统的演化〔四〕企业生长阶段实际1、企业生长阶段实际表1：有关企业生长阶段实际的观念比拟[5]模型称号主要观念企业开展的主要阶段葛雷纳模型企业经过演化和革新而不绝交替向前开展创业阶段、指点阶段、分权阶段、协调阶段、协作阶段卢因模型组织创新就是寻求驱动力解冻阶段、革新阶段、重新上图描画了财务流程如何融入企业的中心业务流程，从而构建一个一体化的流程共享形式，该书将企业中心活动分红构建市场份额、开发产品和效劳、销售产品和效劳、实行订单及效劳保证等五大流程。
埃克森美孚公司发展战略及经营动向研究
49埃克森美孚公司发展战略及经营动向研究张皓洁（中国石油化工集团公司经济技术研究院，北京 100029）摘 要：在能源转型大背景下，埃克森美孚公司依然对石油石化行业充满信心，制定了大胆的、以投资为驱动的增长战略。
上游业务投资低成本、世界级规模的油气资源和项目产能增长集中在页岩油气、深水和LNG 。
下游业务通过一体化优势以及技术成果应用，向客户提供高品质的产品和服务，增加超低硫柴油、航空燃料、润滑油基础油的供应能力。
化工业务不断增强现有业务和装置的竞争力，利用独有的竞争地位，提升高性能化工产品所占比重。
关键词：埃克森美孚公司 战略定位 经营动向收稿日期：2019–05–16。
作者简介：张皓洁，硕士，毕业于中国石油大学 （北京）工商管理学院，主要从事石油石化公司竞争力评价研究及石油石化公司经营战略研究工作。
随着2018年经营业绩实现较大幅度增长，国际大公司正在走出油价暴跌的影响。
壳牌、BP 等公司在控制投资预算保持平稳的同时，积极投资清洁电力、可再生能源，向综合能源公司转型。
而埃克森美孚公司则对石油石化行业表现出超强信心，正在对长期发展模式投下重注，坚持油气主业，通过加大投资，强化资产品质，驱动公司价值实现持续增长。
1 战略定位：坚定的油气生产商埃克森美孚公司在其最新的《2040能源展望》指出，“到2040年，全球能源需求将增长25%左右；石油需求增长30%，继续保持第一大能源地位，占一次能源需求总量的31%（2016年为32%）；天然气需求增长40%，增速最快，超过煤炭成为第二大能源，占一次能源需求总量的26%（2016年为23%）”。
基于此判断，埃克森美孚公司依然对石油石化行业充满信心，公司奉行的使命是“为全世界安全可靠地加油”，总体战略是通过技术创新、审慎投资、行业领先的规模、一体化业务模式、卓越运营和优秀的员工队伍，强化公司的抗周期能力，最终创造行业一流的价值与回报。
2018年初埃克森美孚提出了雄心勃勃的增长目标，制定了大胆的、以投资为驱动的发展策略。
国外大石油石化公司低成本战略剖析
国外大石油石化公司低成本战略剖析一进入90年代以来，面对世界石油石化工业日益激烈的竞争，全方位降低成本，提高经济效益，已成为国外各大石油石化公司孜孜以求的目标。
对成本最低化的追求推动了大公司之间的兼并联合，加快了产业结构的调整，提高了资产的运作水平，优化了资源和市场的配置，促进了技术的进步，强化了企业的经营管理，精简了人员机构，提高了经济效益。
随着世界跨入21世纪，石油石化工业也步入成熟期。
经济的全球化和知识经济时代的到来，使石油石化工业扩大了市场，提高了技术水平，但同时也使竞争变得更加激烈，赢利空间逐渐变小。
大力推行“低成本战略”，是近年国外大石油石化公司提高竞争力，增加效益的主要做法。
1、国外大石油石化公司的低成本战略1.1、通过兼并、联合降低生产和运营成本大规模兼并、联合并在此基础上实现生产要素的优化配置和合理组合，从而产生互补、协同效应，是国外石油石化公司降低成本的主要做法。
1998年8月，BP兼并阿莫科，两者业务上的互补性和协同效应可降低成本每年约20亿美元。
BP-阿莫科随后收购阿科公司，改善了阿拉斯加上游生产的经济性，减少了在阿拉斯加和美国其他48个州的重复资产，并形成跨越美国东西海岸的油品销售网络，每年又可产生约10亿美元的协同效益。
1998年12月，埃克森公司和美孚公司全面合并，产生了世界上最大的石油公司。
根据其1999年12月公布的数据，两者合并每年产生协同效益至少38亿美元（税前利润），由于运营效率提高，1999年减少了操作成本12亿美元（与1998年相比），2000年将增加净利润10亿美元，2003年之前将增加净利润约25亿美元。
1998年10月，日本石油公司和三菱石油公司合并成为日本最大的石油公司-日石三菱公司，由于减员、炼油和油品销售网络一体化，使新公司减少成本支出4.51亿美元。
法国的道达尔公司与比利时菲纳石油公司合并成为世界上第五大石油公司，两者以炼化一体化为主要特征的合并所产生的协同效应将为其在2001年、2002年分别增加营业利润约3亿美元和4.6亿美元，在财务、经营运作和资金使用上的协同效应还将增加约1.8～3.5亿美元的营业利润。
国外石油公司投资管理模式特点及借鉴
营战 略 重 大 变 化 ， 是 油 价 大 的波 动 ， 或 其下 一 年 度
的投资规模与本年度基本保持平衡。投资方 向和 投资 重点主要倾 向于回报率较高的业 务部 门。近
年 来 ， 克 森 一 美 孚 、 牌 、 弗 龙 德 士古 等 国 际 埃 壳 雪 大石油公 司上游业务平均年度投资 比例为 ５％， ８ 中游 业 务 比例 为 ２ ％，化 工 业 务 比 例 为 １％， ８ 其 ｌ 他 业 务 投 资 比 例 为 ３ ， 果 今 后 没 有 大 的调 整 ， ％ 如
级管理者 的积极性 ， 提高经营管理水平和经济
效 益 具有 重 要 的现 实 意 义 。
公 司总部负责进行经济预测 ， 制定整个公司的
二、 国外 主要 一体 化石 油公 司 投 资 发 展 战 略 和 投 资 发 展 计 划 ；进 行 重 大投 资 决 管理模 式特点
１ ． 职责明晰的三级投资管理体制 国外石油公 司投资管理模式 是以其法人
策， 确定承担投 资项 目的具 体单位 ； 对各 个业
务 经 营管 理 公 司 的业 务 领域 、 资方 向和 投 资 投
回报进行管理 ， 对其 业务活动 、 组织和人员进
８４ ２ １年 第 ７ （ ０１ 期 总第 ３６崩 ） ７ 上
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总 收 人 的 ５ ～ｌ％。 ％ Ｏ 如果 没 有 重 大 经 济事 件 和经
务单元年度投资计划 和投 资项 目； 各业 务单元 对 投资实施过程和投资 同报进行 管理 ， 其业 务活 对
动 、 织 和人 员 进 行 评 价 考 核 ； 务 单 元 负 责 实 组 业
施 年 度 投 资 计 划 和投 资项 日 ．
国外油公司运营机制借鉴
第二章国外石油公司运营机制借鉴意义具备合理的管理体制后，还需要科学有序的运营机制，使得管理的各组织结构充分发挥其作用。
此次调研的四家国际石油公司，其发展历程都是从个人的经营活动通过一系列的扩大经营、合并收购、强强联合等，成长为如今的世界石油巨头成员。
这些石油巨头在全球的领先地位及在全球几十、甚至上百个国家的经营，都有其先进合理的运营机制，下面为金正纵横根据各大石油公司运营机制的调研情况，总结出的一系列国际石油公司整体的运营策略及未来发展战略。
第一节国外石油公司运营机制概况通过对以上国际石油公司运营机制的演变历程及发展现状分析发现，其在运营管理的国际化发展道路上，存在着某些共同特点：一是横向的业务板块管理与纵向的职能管理形成矩阵式管理构架。
尽管业务运营导向和发展需求不尽相同，大多数国际石油公司在运营模式的演变中都经历了相似的过程，即从直线职能制管理发展为以业务管理为核心的板块管理模式。
目前，这些油公司的上游和下游分成不同的业务板块管理，公司运营管理主要集中在业务板块层面，同时，设置相应的总部职能和相对集中的技术部门对业务板块进行指导和支持，形成了矩阵式管理构架（可见各公司全球的组织结构图）。
二是集团总部负责战略业务组合、资源分配和职能支持。
大多数油公司的管控结构分为集团总部、业务板块、区域性公司及现场作业区四个不同层次，集团总部主要承担战略决策和战略管理的职能，负责业务板块之间的资源分配以及绩效监控，允许业务板块或业务单元有更多的自主权。
几乎所有的国际油公司都具备某种形式的总部支持功能，如在人力资源、IT、财务会计等方面实行标准化程度及相对较高的支持。
三是商务与技术总体集中运行。
许多油公司都将商务和技术的某些功能进行一定程度的集中。
业务拓展和兼并收购职能在组织的各层面上有不同的侧重，总体上由业务板块承担，集团总部进行统一决策；油气勘探，特别是风险勘探一般高度集中，而生产作业则由本地业务单元进行。
大多数油公司还设置了高集中度的研发中心和技术支持中心，其技术人员归属于研发部门或者公司内部独立的技术单元统一管理。
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以埃克森美孚为例的跨国公司运作模式一、公司概况埃克森美孚公司是世界超大型上下游一体化跨国石油石化公司之一，由埃克森公司和美孚公司于1999年合并组建而成。
商业模式和发展目标埃克森美孚以杰出的运营能力而受瞩目，是一家有效、安全和可靠的能源企业，设计有紧凑的商业模式。
其核心是降低风险，长期提高股东收益。
具体模式是严谨投资加上卓越的经营方式创造出领先行业的回报率，保持高水平的现金流。
通过长期严格执行该运行模式，实现股东收益的不断提高。
二、埃克森美孚公司战略管理分析：全面战略管理见长的埃克森美孚公司：1991年11月，美国标准石油公司的埃克森石油公司和美孚石油公司合并成立了埃克森美孚石油公司，当时埃克森公司排名世界第一，而美孚排名第四。
合并后的埃克森美孚石油公司成为世界上最大的天然气企业、石油炼化企业和润滑油生产企业，其业务几乎遍布了全球的每一个角落。
2010年美国《财富》杂志世界500强企业中，该公司名列第2位，在石油行业名列第2位，仅次于壳牌。
埃克森美孚的这种领先优势主要取决于其具有前瞻性的以效率和效益为核心的国际化的经营管理战略体系。
公司成为世界上最大的天然气企业、石油炼化企业和润滑油生产企业，其业务几乎遍布了全球的每一个角落。
前瞻性、持续性和灵活性并重的战略设计：1.上下游一体化协调发展的整体战略：上下游一体化协调发展是埃克森美孚公司发展战略的总体原则。
随着世界石油石化业的发展，通过高效的资本手段来并购相关企业和有选择的直接投资建厂，埃克森美孚石油公司将其业务从炼油业务积极向油气勘探开发和更下游的化工产品生产领域延伸，形成了上下游一体化协调发展的、稳定的、均衡的业务体系和业务结构，有效地减轻了由于国际油价波动、宏观经济周期以及特殊情况对公司的影响。
埃克森美孚石油的这种上下游一体化协调发展的整体战略并不局限于某一地区，而是放眼于全球，在全球各地积极展开的，同时这种上下游一体化协调发展的整体战略在全球石油资源紧缺和区域间分布极端不平衡的情况下也离不开国际化的运营战略。
埃克森美孚也为此利用合并后强大的竞争力在巩固欧美发达地区市场的同时，积极拓展至油气资源丰富中东、东欧地区以及经济快速发展的亚太拉美新兴市场。
强化油气勘探开发, 注重资源优化的上游发展战略：由于石油供需结构的不均衡以及石油供应来源的多元化, 当前埃克森美孚公司上游业务的基本策略是保持和扩大公司的资源优势, 同时努力使公司的资源构成(包括地区构成和品种构成)更趋合理,以利于公司的长期稳定发展。
在地区发展重点上, 近些年, 随着美国和欧洲传统产油区产量下降、开采成本升高、环保要求严格,南美、中亚、西非、里海等勘探新区的出现以及中东政局的变化, 埃克森美孚公司加快了在美国以外新兴地区拓展的步伐。
20 3 年与19 9 年相比, 公司在美国、加拿大、欧洲和亚太地区的剩余探明油气储量占公司总剩余探明储量的比例呈明显下降趋势;而在非洲和世界其他地区的剩余探明油气储量占公司总剩余探明储量的比例则大幅上升(见图2 )这种调整在未来还将继续深入。
公司计划到2 01 0 年,在将总体油气产量提高20 % 的基础上, 通过加大投资力度, 使其在非洲中东、俄罗斯和拉美地区的生产份额从20 3 年的18 % 显著提高到40 % 以上, 而将公司在欧洲、北美和亚太地区的生产份额从2 0 3年的82 % 调降至60 % 以下与此同时, 随着常规能源开采难度的加大和成功机会的减少, 公司正在努力扩大非常规能源的生产比例, 包括使用极地技术、深水钻探和开采技术。
重油回收工艺等获取的能源以及液化天然气(LN G )预计非常规能源占产量的比例将从2 0 3 年的20 % 增加到20 10 年的40 %。
圈2 埃克森美孚公司分地区的剩余探明油气储t 及占公司总储t 的比例2.强化油气勘探开发，注重资源优化的上游发展战略：国际石油市场的一个最为重要的特征是石油的供给与需求在区域分布上极为不平衡，作为不可再生资源，居于产业上游的油气资源的勘探开发就显得尤为重要。
埃克森美孚公司在其发展历程中尤其注重居于上游的油气勘探开发业务。
为了保持、巩固和扩大其所控制的资源优势，埃克森美孚石油公司在油气勘探开发等上游业务上采取了一系列的措施优化其油气资源的构成，尤其是区域结构、油品结构和产品结构，维护其长期稳定的发展。
这主要体现在埃克森美孚石油在欧美产油区产量下滑、成本高、环保严的情况下，加快了中亚、南美、西非以及里海等地区的尤其资源开发上。
3.改善产品和服务，提髙效率和效益的下游发展战略：改善产品和服务、提高效率和效率的下游发展战略是埃克森美孚石油公司的第三个发展战略。
遵循严谨的投资原则，埃克森美孚釆取了以下具体策略来实施该发展战略：1) 升级和改造其生产技术，提高其现有资产的使用效率。
2) 扩大生产规模，形成规模优势提高生产效率，埃克森美孚的炼油厂规模比全球炼油厂的平均规模髙80%以上，其裕廊岛炼油厂、倍汤炼油厂、巴吞鲁日炼油厂的规模分列世界第四、第五和第九。
3) 炼油设施的多功能化和一体化。
埃克森美孚石油公司80%以上的炼油设施都实现了化学品和润滑油炼化设备的高度一体化，有效地改善了生产的灵活性、降低了生产成本。
4) 炼油设施集中化。
埃克森美孚石油公司的炼油设施高度集中，其六成以上的炼油能力都集中在分别位于墨西哥滨海地区、西北欧、曰本和东南亚地区的四个炼油中心，而这些地区正是或者靠近全球石油主要消费市场。
5) 重点发展高附加值石化产品。
为了应对越来越激烈的市场竞争和日益严格的环保要求，埃克森美孚研究和开发了清洁燃料产品的生产工艺，已成功地掌握了低硫汽油的最先进的生产工艺，当前埃克森美孚在北美地区生产的汽车用油九成以上都是这种高附加值的低硫汽油。
6) 更加人性化的优质服务和科学合理油品销售网络。
埃克森美孚的这一系列措施极大地调高了生产运营效率。
4.集中发展核心业务，保持竞争优势的化工发展战略：埃克森美孚石油公司化工业务的战略是集中发展核心业务，保持全球竞争优势。
具体策略是持续降低成本、选择性地投资美国以外的项目，加强专有技术的研发，继续保持在全球范围内的领先地位。
当前，埃克森美孚石油公司在稀烃、聚炼烃、苯和对二甲苯等方面领先于其他公司，丁基聚合物、石油添加剂和增塑剂等专用化学药品也居于领先地位，这种领先地位主要归功于其集中发展核心业务保持竞争优势的发展战略，其化工产品生产与炼油设施的高度一体化、最佳的工艺流程和管理体系、敏锐的市场洞察力为该战略的有效实施提供了强有力的保障。
5.内部与外部相结合、突破与拓展相结合的研发战略：内部与外部相结合、突破与拓展相结合的研发战略是埃克森美孚在全球范围内保持技术上的领先地位的基础，是埃克森美孚公司成为国际石油市场上的领导者的强有力的武器。
为了实现战略的顺利实施，埃克森美孚石油公司整合其研发资源，分别由埃克森美孕上游研究公司和上游、埃克森美孚研究与工程公司来负责其上游业务和下游业务相关技术的研发工作，同时还根据不同区域的状况将化工产品及其工艺的相关研发工作交由分布于美欧和亚太地区的10个研发中心和实验室来承担。
同时，埃克森美孚还与其竞争对手、客户以及相关的专业科研机构展开合作共同研究相关产品和技术，有效地分散了研发的风险、降低了研究成本、汲取了研发经验、提高了研发效率和技术。
6.多元化全方位的人力资源战略：对于任何企业而言，其发展战略的成功实施都离不开高素质的人才队伍。
埃克森美孚为了达到可持续的发展目标，制定了多元化全方位的人力资源管理战略，设计出了招聘、培训、激励、职业发展以及创造良好工作环境等一系列具体的措施，吸引和留住优秀的员工，提升了员工的整体素质，并激发了员工的积极性和创造力，并培养了一大批具有国际视野的高素质人才队伍。
在招聘环节，埃克森美孚将员工的认同感提升到了与其素质能力同等重要的位置上，提高了员工对企业文化的理解和融入公司的速度，提高了公司的团队协作能力。
埃克森美孚的对新近员工以及老员工的周期性的、连续性的培训提升了员工的综合素质和工作效率，对公司的文化、发展目标、战略和相关的措施都有深入的了解，更有利于公司各项业务的顺利开展。
公司为员工提供了处于行业领先水平的报酬和福利以及充足的职业发展机会，鼓励员工自己进行职业生涯的设计，为他们提供从事不同种类工作的机会。
长久以来，从公司内部提拔起来的“埃克森人”在公司的董事会中发挥了重要的作用。
除此之外，更重要的一点是公司为员工创造一个放沟通的工作环境。
在其经营准则中明确了“开门沟通”的政策，鼓励员工提出问题、发表意见和提出建议，并为员工提供多种沟通渠道，包括直接向上级，与内部审计部门，人力资源部门，法律部门，安全、健康和环保部门、保安部和财务部等部门沟通，员工还可拨打公司提供的免费电话号码进行匿名投诉。
7.严谨稳健的财务管理战略：由于石油石化行业的经营环境复杂多变, 为了降低经营风险, 同时也为了保持公司的平稳发展, 埃克森美孚公司一贯奉行严谨稳健的财务管理原则。
这主要体现在严谨的投资决策和谨慎的资产管理两个方面。
根据石油石化业投资周期长投资金额巨大的特点, 埃克森美孚公司坚持按照严谨的原则寻求和选取最具吸引力的投资项目。
每个可能的投资机会都要在变化较大的未来情景下进行检测, 以了解每个投资机会的适应性。
除了投资决策阶段, 严谨的原则还贯穿于执行投资项目的整个阶段，而且每个投资项目完工后, 都要进行严格的后评价以吸取经验教训、完善今后投资项目的运行。
这一原则方法的严格执行确保了公司投资价值的最大化。
长期以来, 埃克森美孚公司的占用资本回报率均保持在10%以上的行业领先水平, 具有较高的资金使用效率。
为了确保公司资产的质量, 埃克森美孚公司一方面根据业务发展要求, 不断对现装置进行升级改造, 如为适应欧美较为严格的环保要求, 到2003年底公司在北美地区90 % 以上的汽油生产能力均已改造为能够生产低硫汽油2004年以后炼厂的升级改造项目则主要集中在法国、意大利和日本的炼厂以及美国未改造的炼厂。
另一方面, 公司定期对资产进行清查和评估, 剥离不具发展潜力或与公司发展战略不匹配的资产, 以此来提升公司资产的整体质量, 公司自合并以来关闭或剥离了美国加州的Ben ici a 炼厂和塞浦路斯的肠ma c a 炼厂, 彻底退出了铜矿和冶炼业务领域, 并剥离了在哥伦比亚和澳大利亚的煤炭业务。
这种及时的资产清查和评估工作在确保公司资产质量的同时, 也避免了大量的、频繁的资产减计, 保持了财务的稳定性。
坚持严谨稳健的财务管理原则效果显著, 公司连续85 年获得A，从级信用评价, 资金实力强大, 负债水平持续下降(见图1 ), 为公司的不断发展提供了重要的财力支持。