华为基建项目管理手册

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项目管理制度华为范文

项目管理制度华为范文项目管理制度一、制度目的本制度的目的是为了规范和优化公司的项目管理流程，确保项目能够按时、按质按量地完成，实现公司战略目标，加强项目组织与协调，提升项目管理能力，降低项目风险，保障项目收益。

二、适用范围本制度适用于公司内所有的项目管理活动，包括新产品研发、技术创新、市场拓展等项目。

三、项目管理组织1. 项目管理部门负责制定和完善公司项目管理制度，提供项目管理培训和咨询支持。

2. 项目管理部门负责制定并发布项目管理标准、模板和工具，指导项目管理的执行。

3. 项目管理部门与各部门紧密合作，协助项目的启动、执行和关闭。

四、项目经理1. 项目经理是项目管理的核心角色，负责项目的整体规划、组织和协调，保证项目的顺利进行。

2. 项目经理应具备扎实的专业知识和丰富的项目管理经验，能够有效地领导和管理项目团队。

3. 项目经理有权决定项目的人员调配、资源分配和任务执行的进度安排。

五、项目立项1. 项目立项需要建立健全的项目申请流程，明确项目的背景、目标、范围、时间、成本和质量要求。

2. 项目立项由项目发起人提交项目计划书，并经项目管理部门审核和批准后，正式启动项目。

3. 项目计划书中应包含项目的目标和需求分析、项目实施计划和资源计划等信息。

六、项目执行1. 项目经理负责制定项目计划，明确项目目标、任务和里程碑，制定项目时间计划和资源计划。

2. 项目执行过程中，项目经理应及时采取措施解决项目中出现的问题和风险，确保项目按计划进行。

3. 项目团队成员应按时提交项目进展报告，项目经理进行时序评估和资源调度，保证项目进展顺利。

七、项目监控与评估1. 项目管理部门对项目进行定期监控和评估，汇总项目的关键绩效指标和风险情况，提出改进意见。

2. 项目管理部门根据项目完成情况，进行项目总结和经验总结，为以后的项目提供指导和借鉴。

八、项目变更1. 项目变更是指对项目目标、进度、资源或成本等方面的调整。

2. 项目变更需要经过项目经理和项目发起人的申请和审批，明确变更的原因、内容和影响。

华为基建项目管理手册

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第一节
设计管理
一、明确建筑师负责制的内函，强化建筑师在工程中的作用
建筑师负责制在项目不同阶段有着不同的工作内容，设计阶段的建筑师负责制内容如下：单一合同：只与建筑师签署合同，其他专业顾问由建筑师自行聘请。（特别要求除外）技术方案责任体系单一：从方案设计到施工图纸设计阶段，国内设计院主要作用是符合政府要求（如果能够充分发挥国内院作用，在不影响建筑外观、内部效果的基础上，对系统及结构提出优化建议会对项目成本控制、进度控制有利并能够符合国内规范要求），所有技术上的问题必须获得建筑师认同。统筹要求：所有的专业顾问单位均由建筑师统筹，重点解决指定专业或政府特别要求专业（如人防、建筑音响处理、厨房、AV系统、燃气顾问等）配合问题。技术资料覆盖面：向工料测量师提供技术要求、工料规范及招标图纸等招标技术文件其他要求按照合同执行：设计管理造价控制应体现在限额设计、预算管理和变更控制；如参与重要施工方的技术认证、提供独立意见的评标报告等
深化设计团队素质的要求高、信息的反馈与传递要求高，在施工过程中能透彻理解业主/设计的意图和高标准要求。
对深化设计的计划要求高, 避免施工过程中停工待图（以至待料）的现象的发生，同时最大限度地减少了因管、线、面打架或各专业不一致而导致的返工、拆改等工作。
对专业的协调要求高,总承包商要扮演一个联系设计单位和专业分包单位的桥梁作用，一方面督促分包商的深化设计工作，对深化设计的部分内容进行初步审查；另一方面，将有关深化设计成果上报业主和设计院，供有关单位尽快审核批准。
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第一节
设计管理
七、现场实施设计管理的内容和措施
序号
➢ 定期（季度）对设计进行考评（设计师季度考核模版）；设计协调工程师应具备很强的沟通协调能力，督促跟踪设计师工作进程与及时响应，并要求有明确的设计问题回复时间与超时的及按时完成的奖罚措施。设计顾问合同中，应定义设计错误或缺陷分类，结合出现的次数和频率给予一定的经济惩罚；对工程变更超出预算一定比例应给予一定的惩罚（实际执行中可能免除惩罚，但合同中一定要有约束）。

华为的项目管理(4版)

华为的项目管理目录1、华为项目管理概述(1)强底气，建设项目管理体系(2)聚人气，培育项目管理文化(3)鼓士气，培养项目管理人才2、华为项目管理的沟通之道(1)缺乏有效沟通，对项目是灾难性的(2)有效沟通的两大类别：关键者、项目团队(3)华为的沟通三原则(4)人人必会的技能：学会倾听3、从项目流程管理解析华为项目管理(1)华为流程管理的发展历程(2)华为项目管理流程演变的过程A、IPD集成产品开发流程B、IPD+CMMI项目开发流程(3)华为项目业务流程构建重点4、华为项目型组织的起源、本质与目的(1)项目型组织的几种涵义(2)项目型组织的洞察——华为大平台下的精兵作战(3)打造项目型组织的三个关键要素(4)项目型组织在2C、2B领域的实践案例(5)项目型组织的本质——增加企业的盈利5、《华为项目管理法》读书笔记(1)项目分析(2)项目团队(3)项目分工(4)项目计划(5)项目作业流程(6)项目领导(7)项目执行(8)项目沟通(9)项目团队激励(10)维持团队稳定(11)项目控制(12)项目收尾6、项目经理常用的10张图表(1)甘特图(2)燃尽图(3)WBS(工作结构)分解图(4)HOQ(质量屋图)(5)RACI图(6)矩阵组织图(7)PERT(计划评审技术)图(8)思维导图(9)决策树分析图(10)状态表7、华为项目HRBP培养方案(1)华为公司项目HRBP人才培养的需求(2)华为公司项目HRBP人才培养的实践(3)总结A、多维视角下的项目HRBP培养体系B、“训战结合，循环赋能”的培养模式8、华为如何搞项目管理培训？9、华为的项目管理厉害在哪里？(1)基于流程的产品开发项目管理(2)对产品开发项目实施端到端的管理(3)建立跨部门的项目管理模式(4)将研发项目按不同业务类型进行分类管理(5)依靠过程审计保证项目过程(6)大力培养项目经理(7)在研发项目中技术管理和项目管理分开10、华为项目管理读书总结11、读懂华为的项目管理(1)项目的关键是沟通(2)用RACI矩阵明确团队职责(3)坚持下去永不放弃(4)项目是细节堆起来的(5)流程制度的过程控制(6)考核的责任结果导向12、9年“非漂”,我拿花一样的年龄去奋斗(1)出差的小插曲(2)兴趣是工作的调剂品(3)家庭是一个人最坚实的后盾13、增加万分之九的可靠性背后，他们付出了怎样的努力？(1)机会当前，迅速出击(2)与客户交流(3)破解“五官"难题(4)擂起袖子加油干(5)每个人都是“总”负责(6)兄弟同心，其利断金(7)新征程，我们来了14、到代表处3分钟不到，项目经理就要把我换掉(1)项目经理的震怒给我上了第一堂课(2)把合作伙伴当兄弟(3)转岗第一个月想放弃(4)客户CTO的三个“shit”(5)最后的100公里(6)解决超长期存货“黑洞"15、华为项目管理十大模板(1)项目组成员表(2)项目策划/任务书(3)项目WBS表(4)项目进度计划表(5)项目风险管理表(6)项目沟通计划表(7)项目会议纪要(8)项目状态报告表(9)项目变更管理表(10)(10)项目总结表一、华为项目管理概述华为的项目管理是一种业务运作模式。

建筑工程华为管理规定

建筑工程华为管理规定 The pony was revised in January 2021前言xxxxx建筑工程有限公司，自xxxx年组建以来，通过全体员工的共同努力和辛勤劳动，公司逐渐形成了一定的规模。

面对激烈的竞争市场，公司核心层全体人员群策群力，审时度势，认真分析了所面对的市场环境，重新制订了公司的各项规章管理制度，为企业今后的发展迈出了坚实的一步。

面对机遇和挑战，我们必须认真评估自身的实力，以小搏大，扎稳根基；以点带面，团结求实，勇于创新，讲科学，求质量，开拓进取；以人为本，兴业创利，一业为主，多元经营，艰苦奋斗，励精图治，为攀登建筑业高峰，为企业的盈利，员工的增收，创造共同富裕的美好前景而共同拼搏和奋斗。

本篇制度是根据现代企业的要求以及本公司的实际情况，经过讨论和研究制订而成，在实施过程中逐步修改和完善。

望全体员工共同遵守和执行。

二○一四年二月目录第一篇总则第二篇行政办公制度第一章组织结构设置与职责………………………第二章公司管理条例………………………………第三章管理人员行为准则…………………………第四章诚信建设规范………………………………第五章行政办公制度………………………………第六章会议管理制度………………………………第七章民主沟通制度………………………………第八章保密制度……………………………………第十章经营计划管理制度…………………………第三篇人力资源管理制度第一章员工招聘制度………………………………第二章员工晋升、调动、降职管理制度…………第三章薪资福利制度………………………………第四章员工考勤制度………………………………第五章管理人员考核制度…………………………第六章辞退、辞职管理制度………………………第七章人事档案管理制度…………………………第四篇财务管理制度第一章财务工作准则………………………………第二章资金管理制度………………………………第四章现金管理制度………………………………第五章费用报销制度………………………………第六章会计档案管理制度…………………………第七章备用金及借款管理制度……………………第五篇经营管理制度第一章预算员管理制度……………………………第二章工程投标管理制度…………………………第三章工程结算制度………………………………第四章合同管理制度………………………………第五章分包工程管理制度…………………………第六章分包工程结算制度…………………………第七章成本管理制度………………………………第八章成本考核制度………………………………第六篇生产管理制度第一章生产管理体系………………………………第二章生产计划管理制度…………………………第三章现场技术管理制度……………………………第四章施工质量管理制度……………………………第五章安全管理制度…………………………………第六章公司安全生产责任制…………………………第七章文明施工及现场管理制度……………………第八章工程管理奖罚条例……………………………第九章材料采购制度…………………………………第十章材料库存、领用制度…………………………第十一章料具内部租赁管理制度……………………第十二章机械设备管理制度…………………………第十三章后勤管理制度………………………………第十四章统计管理制度………………………………第十五章司机管理规定………………………………第十六章监督检查制度………………………………第一篇总则（制度编号：NTHF-2013）一、按照“统筹、计划、组织、协调、控制”十字科学管理方针，规范公司、分公司部门及项目部生产、经营过程中的各项行为，使之有章可循，特制定本制度。

华为项目管理计划和关键点模板详解

30.确定你改进过程的计划 31.制定最终的项目管理计划,通过进度网络图和项目能够达到的目标的绩效测量标准 32.从出资人，团队和职能经理那里得到正式的批准 33.和所有的干系人，团队成员，团队成员的职能经理，客户一起举行启动大会保证所有目标和利益的一致性
精品文档
13
执行(zhíxíng)过程组核对表（checklist）
行动 1.确定并管理所有干系人的期望 2.保证对于工作的理解一致 3.实施最初的项目管理计划或者经过控制修改后的项目管理计划 4.完成工作包 5.收集并记录经验教训 6.建立并管理共同渠道 7.评价项目团队作为一个整体的有效性 8.实施批准的变更，纠正行动，预防措施和缺陷补救 9.实施质量保证程序 10.产生项目报告 11.举办团队建设活动 12.在团队会议上遵循程序 13.为团队成员争取必要的培训 14.发布信息 15.清除障碍
确需求及获得相关支持； • 2、明确项目目标和定位； • 3、做好项目启动会议，统一思想，明确团队运作
规则
• 常见问题：
• 1、需求不明确或者需求沟通不充分；
• 2、项目组成员选择不合理；
• 3、为促成项目，过于乐观地分析项目可行性，对
风险和制约因素考虑不足
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2
项目(xiàngmù)规划
计划阶段任务
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16
监控(jiān kònɡ)过程组核对表（checklist）
行动 1.依据管理计划测量项目绩效 2.依据绩效测量基线测量绩效 3.确定差异并确定推荐的纠正行为或者变更是否正当 4.确定什么差异是重要的，并不断训练这种判断力 5.推荐变更、缺陷补救、预防和纠正性行动 6.在整合变更控制中批准变更、缺陷补救、预防和纠正性措施 7.使用冲突解决技术使得解决冲突更加便利 8.创建预测 9.管理配置 10.控制范围、进度，成本和质量符合基准 11.使用事件日志 12.不断修正和调整控制限制 13.举办关于控制项目的会议 14.明确导致问题出现的根源 15.推荐项目管理计划的更新

华为项目流程管理制度范文

华为项目流程管理制度范文华为项目流程管理制度范一、前言在当前市场竞争激烈的背景下，项目管理成为企业推动战略实施，提升竞争能力的关键工具。

华为作为全球领先的信息与通信解决方案提供商，项目管理对于华为的成功尤为重要。

为了规范和优化项目管理流程，提高项目管理水平，华为制定了项目流程管理制度，并将其贯彻到项目管理中。

二、项目流程管理制度的概述1. 目的项目流程管理制度的目的是确保华为项目管理过程的规范性、高效性和透明度，实现项目的良好执行和目标实现。

2. 适用范围项目流程管理制度适用于华为所有的项目，包括自有项目和客户委托项目。

3. 基本原则项目流程管理制度遵循以下基本原则：（1）客户导向：以满足客户需求为根本目标，确保项目交付符合客户期望。

（2）科学决策：以数据为基础，科学决策，避免主观臆断和随意行动。

（3）全员参与：强调团队合作，鼓励全员参与，发挥各自优势，共同完成项目目标。

（4）流程控制：建立和完善项目管理流程，严格控制每个环节，确保项目顺利推进，减少风险和漏洞。

三、项目流程管理制度的具体内容1. 项目规划阶段（1）项目启动：确定项目目标、范围、交付物、资源需求和项目计划，明确项目责任人和项目核心团队。

（2）项目概要：评估项目可行性，确定项目运行模式，明确项目组织结构和沟通渠道。

（3）项目计划：建立详细的项目计划，包括时间计划、资源计划和成本计划，并制定相应的风险管理策略。

（4）项目评审：对项目计划进行评审，核实项目可行性和合理性，并制定相应的改进措施。

（5）项目批准：项目计划通过评审后，由相应领导核准并签署批准文件，正式启动项目执行阶段。

2. 项目执行阶段（1）进度管理：根据项目计划，制定详细的进度安排，监控项目进展和里程碑的达成情况，及时调整工作计划，确保项目按时交付。

（2）质量管理：制定详细的质量控制计划，明确质量标准和验收标准，进行质量监控和验收评审，确保项目交付物符合质量要求。

（3）风险管理：制定风险管理计划，识别和评估项目风险，采取相应的风险应对措施，并制定风险应急预案，确保项目风险可控。

（项目管理）华为项目管理规范

（项⽬管理）华为项⽬管理规范项⽬管理⼿册版本：A0⽬录1项⽬运作指南 (9)1.1PDT核⼼团队的运作模式 (9)1.1.1PDT组织关系图 (9)1.1.2PDT组织架构图 (10)1.1.3PDT核⼼团队⼈员的职责 (11)1.1.4PDT与相关部门的运作关系 (11)1.1.5PDT的业务汇报关系 (11)1.2PDT⼦团队运作模式 (11)1.2.1MKTPL⼦团队运作模式 (11)1.2.2RDPL⼦团队运作模式 (11)1.2.3PPL⼦团队运作模式 (11)1.2.4TE⼦团队运作模式 (12)1.2.5PQA运作模式 (12)1.2.6IPL⼦团队运作模式 (12)1.2.7FPL⼦团队运作模式 (12)1.2.8TSPL⼦团队运作模式 (12)1.3PDT的组织运作 (13)1.3.1PDT组建 (13)1.3.2PDT解散 (13)1.4PDT授权与决策 (13)1.5项⽬分类定义 (13)1.6产品开发流程裁剪原则 (16)1.7项⽬优先级排序的规则 (16)1.7.1设置项⽬优先级的原因和⽬的 (16)1.7.2适⽤范围 (16)1.7.3优先级设置规则 (16)1.7.4实施⽅法 (16)1.8公司所⽤项⽬管理⼯具及项⽬管理监控库介绍 (17)1.8.1项⽬管理⼯具 (17)1.8.2项⽬管理监控库 (17)2项⽬综合管理 (18)2.1项⽬综合管理定义 (18)2.2项⽬综合管理知识领域 (18)2.3项⽬综合管理过程域 (18)2.3.1项⽬启动规则 (19)2.3.2项⽬的计划编制 (20)2.3.3项⽬的实施 (20)2.3.4项⽬的控制 (20)2.3.5整体变更控制 (21)2.3.6项⽬结尾 (21)3项⽬范围管理 (21)3.1启动 (22)3.2范围规划 (22)3.3范围定义 (22)3.5范围控制 (22)3.6产品开发各阶段范围管理控制要点 (23)4项⽬计划管理 (24)4.1计划管理关键概念 (24)4.1.1WBS、PBS、OBS (24)4.1.2（⾮）关键路径 (24)4.1.3⼯作量，⼯期& 产品开发周期 (24)4.1.4GANTT图 (24)4.1.5PERT图 (24)4.1.6计划完成率 (25)4.2计划体系 (25)4.3任务、⾓⾊与计划体系 (26)4.4计划制定的原则 (26)4.5计划制定的时机 (27)4.6任务⼯作量估计的⽅法 (27)4.6.1专家估计法 (27)4.6.2三点法（对⾼度不确定性任务时间的估算） (27) 4.6.3类⽐/⽐较法 (27)4.6.4业界估计经验 (28)4.7计划监控点设置的原则 (28)4.8计划监控的⽅式 (28)4.9计划的测评 (28)4.10项⽬计划管理的输出 (29)4.10.1⽴项论证阶段项⽬详细计划 (29)4.10.2计划到发布阶段概要计划 (29)4.10.3计划阶段项⽬详细计划 (29)4.10.4开发到发布阶段项⽬详细计划 (30)5项⽬质量管理 (30)5.1项⽬质量管理定义 (30)5.2项⽬质量管理在PCP上映射 (31)5.2.1项⽬质量管理模型图 (31)5.2.2质量规划 (31)5.2.4实施质量控制 (32)5.3阶段技术评审 (32)5.3.1TR1 (32)5.3.2TR2 (32)5.3.3TR3 (32)5.3.4TR4A (32)5.3.5TR4B (32)5.3.6TR5 (32)5.3.7技术评审结论 (32)5.3.8技术评审操作⽅式 (33)5.4流程审计 (33)5.4.1流程审计的⽅式 (33)5.4.2流程审计的频度 (33)5.4.3审计内容及报告 (33)6项⽬成本管理 (33)6.1成本管理的范围 (34)6.3成本管理的控制 (34)6.4项⽬成本评估细则 (35)6.4.1项⽬成本评估的要素 (35)6.4.2项⽬成本评估的输⼊ (35)6.4.3项⽬成本评估的结果 (36)6.4.4项⽬成本评估的优化 (36)6.5项⽬成本核算细则 (36)6.5.1研发项⽬费⽤的统计、核算 (36)6.5.2研发项⽬费⽤的发⽣与预算的⽐较 (36) 6.5.3研发项⽬费⽤超预算预警 (36)7项⽬⼈⼒资源管理 (37)7.1⼈⼒资源规划 (37)7.1.2项⽬⾓⾊、职责 (37)7.1.3请⽰汇报关系 (37)7.1.4⼈员配备管理计划 (37)7.2PDT团队组建 (37)7.2.1组建的时机 (37)7.2.2扩充的时机 (37)7.2.3⼈员配备管理计划更新 (37)7.2.4项⽬⽣命周期阶段统筹责任⼈说明 (38) 7.3PDT团队建设 (38)7.4PDT团队管理 (38)7.4.1⼈⼒资源变更管理 (38)7.4.2PDT解散 (38)8项⽬沟通管理 (38)8.1沟通管理概述 (38)8.2沟通管理规划 (38)8.3沟通汇报机制 (39)9风险管理 (41)9.1风险管理规划 (41)9.2风险识别 (42)9.3风险评估 (43)9.3.1风险的定量评估 (43)9.3.2风险的定性评估 (43)9.4风险防范措施 (44)9.5风险的监控 (45)9.6风险的跟踪 (45)9.7风险管理流程 (46)10项⽬采购管理 (46)10.1项⽬采购管理定义 (46)10.2项⽬采购管理团队的构成 (46)10.4项⽬采购过程主要活动 (46)11项⽬变更管理 (47)11.1项⽬变更管理规划 (47)11.2项⽬变更管理的定义 (47)11.3项⽬变更评估 (48)11.4项⽬变更实施 (49)11.5项⽬变更流程 (50)12项⽬问题管理 (50)12.1相关定义 (50)12.2问题管理流程图及⾏为图 (51)12.2.1流程图 (51)12.2.2⾏为图 (52)12.3问题管理步骤 (52)12.3.1提出“问题” (52)12.3.2“问题”的确认 (52)12.3.3“问题”记录 (53)12.3.4确认问题解决责任⼈ (53)12.3.5解决问题 (53)12.3.6问题解决的确认 (54)12.3.7问题关闭 (54)12.4问题解决管理流程中问题的状态 (54)12.4.1开启状态（Open） (54)12.4.2关闭状态（Close） (54)12.4.3挂起状态（Hang out） (54)12.5问题级别及升级 (54)12.5.1问题的级别 (54)12.5.2最典型的升级渠道 (54)问题级别 (55)13⽂档管理 (55)13.2⽂档管理清单 (56)13.2.1⽴项论证阶段⽂档管理清单 (56)13.2.2计划阶段⽂档管理清单 (57)13.2.3开发阶段⽂档管理清单 (58)13.2.4验证阶段⽂档管理清单 (59)13.2.5发布阶段⽂档管理清单 (59)1 项⽬运作指南1.1 PDT核⼼团队的运作模式1.1.1 PDT组织关系图PDT核⼼团队由LPDT领导，核⼼团队包括POP、MKTPL、RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL九个成员，组织关系图如下：图1-1 PDT组织关系图项⽬管理⼿册版权所有，侵权必究第10 页共58 页1.1.3 PDT核⼼团队⼈员的职责参考《产品开发流程-⾓⾊和职责说明》1.1.4 PDT与相关部门的运作关系1、PDT位于产品线与资源线的节点，PDT是产品开发的责任主体，PDT的设⽴主要根据产品开发实际情况进⾏，⼀般起于任务书下达，终⽌于产品发布后。

基建管理手册

基建管理手册1. 简介基建管理手册是一份旨在指导基建项目管理团队进行有效管理的文档。

本手册提供了基建项目的基本概念、管理流程、主要工具和技术，以及一些重要的注意事项。

通过遵循本手册中的指导原则，项目团队可以更好地掌握基建项目的进度、质量和成果。

2. 项目概述在本章节中，我们将对基建项目进行概述，并介绍项目的背景、目标和范围。

我们还将介绍项目的关键干系人和项目管理团队的构成。

2.1 背景在这一部分，我们将介绍基建项目的背景信息，包括项目的原由、动机和现状。

我们还将分析项目对组织或社区的影响和价值。

2.2 目标和范围在这一部分，我们将明确基建项目的目标和范围。

我们将定义项目的预期成果，以及需要实现这些成果所要进行的工作。

此外，我们还将讨论项目的限制和假设条件。

2.3 干系人在这一部分，我们将确定基建项目的关键干系人。

我们将分析他们对项目的影响和利益，并明确与他们的沟通和合作策略。

2.4 项目管理团队在这一部分，我们将介绍项目管理团队的成员及其职责。

我们将讨论项目经理的角色和责任，并描述其他团队成员在项目中扮演的角色。

3. 项目管理流程在本章节中，我们将详细介绍基建项目的管理流程。

我们将阐述项目的五个主要阶段，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾。

3.1 项目启动在这一部分，我们将讨论项目启动阶段的关键活动。

这包括项目授权、项目章程编制和项目团队组建等步骤。

3.2 项目规划在这一部分，我们将介绍项目规划阶段的关键活动。

这包括项目目标设定、工作分解结构（WBS）编制、关键路径分析和资源计划等内容。

3.3 项目执行在这一部分，我们将讨论项目执行阶段的关键活动。

这包括项目进度控制、成本控制、风险管理和质量管理等方面。

3.4 项目监控在这一部分，我们将介绍项目监控阶段的关键活动。

这包括项目状态报告、风险评估和变更控制等内容。

3.5 项目收尾在这一部分，我们将讨论项目收尾阶段的关键活动。

这包括项目验收、总结报告和知识管理等方面。

华为项目管理书

华为项目管理书
华为项目管理书指的是华为公司内部使用的项目管理手册或教材，用于指导华为员工在项目管理过程中的各项工作。

这本书通常包括华为项目管理的方法论、流程和工具等内容。

华为项目管理书的内容通常涵盖以下方面：
1. 项目管理基础知识：包括项目定义、项目生命周期、项目目标和约束等基本概念。

2. 项目管理流程：详细介绍了华为项目管理的各个阶段和步骤，如项目启动、项目规划、项目执行、项目控制和项目收尾等。

3. 项目管理方法论：介绍华为内部推行的项目管理方法论，例如敏捷项目管理、水平项目管理、风险管理等。

4. 项目管理工具和技术：介绍了华为在项目管理中使用的各种工具和技术，例如项目计划工具、沟通工具、决策分析工具等。

5. 组织架构和角色：详细介绍了华为项目管理中各个岗位的职责和角色，包括项目经理、项目组成员、干系人等。

6. 案例分析：通过实际案例分析来展示华为项目管理的实施过程和方法。

华为项目管理书对于华为内部项目管理团队的培训和实践具有指导和辅助作用，有助于确保华为项目的高效执行和成功交付。

华为项目管理10大模板(格式调整,可直接使用)课件【新版】

六、项目主要利益干系人（包括高管、客户、职能部门主管、供应商、项目赞助人、项目经理、项目组成员等干系人）
成员姓名项目角色
所在部门
职责
Name 李四
Project Role 项目赞助人
A 国代表处
Reponsibility 项目赞助
Sponsor
张三
项目经理
VIP 客户
总体负责
Manager
接
王五
项目核心成员
待A 策国划代处表处客户关系
Core team
赵六
项目核心成员
GTS 重大项
extended team
际行销部
持
XXX
项目非核心成员 GTS 重大项技术服务支
extended team
目部
持
XXX
项目非核心成员供应链管理供应链支持
extended team
部
XXX
项目其他人员
A 国代表处客户关系
Other personel
XXX
பைடு நூலகம்
项目其他人员
客户工程部客户接待
Other personel
project milestones)
7月8日
7 月 11 日
成立项目组
递交邀请函
7 月 14 日行程确认
7 月 17 日启程
7 月 22 日考察结束
7 月 25 日回访
四、评价标准（说明项目成果在何种情况下将被接受）IV. Project acceptance criteria (to describe conditions under
Core team
目部
吴丹

华为的项目管理(4版)

华为项目管理10大模板(可直接套用,非常实用)

AS
4.3
实施考察接
实验室考察
0.5
3
1
I
I
4.4 待
4.5
样板点考察系列座谈
1
4
2
20
1
I
I
2
R
AS
4.6
观光
1
2
1
I
I
4.7
返程
1
2
1
I
AS
5.1
座谈交流问题点落实
5.2
后续事宜跟
代表处主管回访
5.3
踪
代表处反馈考察效果
3
6
0.5
2
0.5
1
3
R
AS
1
I
R
1
I
AP
5.4
提交总结报告
1
3
1
R
AP
T0808 张三 2005-7-10
李四张三
2005-7-8 2005-7-8
主管经理 Supervisor
02 项目策划/任务书（Project Plan/Charter）
一、项目基本情况 I. Project Basic Info
项目名称 project name：
T 客户考察公司
项目编号 project code：
制作人 prepared by：
which the deliverables are CTO 在考察人员之列，考察活动如期成行（7 月底之前）；考察期间不出现任何内容失误（如没有高层领导接待，样板点无法参观等），后勤失误不超过 1 次（如因车辆、签证等问题导致考察不能完全按照时间表进行）；
客户考察之后消除了疑虑，认可我司的供货、研发和工程管理能力（客户有明确的正面意见反馈），支持我司后续项目实施（N 项目按照双方共同达成的时间表实施）；

华为项目管理

华为项目管理(总38页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除项目经理培训教材产品计划体系与工具产品计划处编辑深圳市华为技术有限公司第一章项目管理概述第一节项目管理知识体系项目管理的重要性项目管理八大要素第二节项目管理的组织建立组织结构的原则项目组织环境及处理组织关系原则组织结构种类组建产品开发团队PDTPDT的三种形式第三节 PDT角色与职责PDT经理角色和职责PDT成员角色和职责PDT外围成员角色和职责第二章华为计划体系第一节项目计划的定义四种项目计划的定义项目计划制定的时间第二节项目计划制定操作指导书-264概念阶段计划制定项目1级计划的制定计划阶段计划制定总项目计划制定第三节项目计划制定的一些关键步骤及使用的方法活动定义与WBS活动排序与PERT资源需求与工期估计几种估计的方法项目计划评审与发布第四节项目计划制定实例第五节项目计划实施与监控任务的分发与反馈每月计划刷新和总结项目报告项目计划更改的原则项目阶段总结第三章项目管理工具介绍0第一节华为公司现有的项目管理工具第二节华为将来的项目管理IT规划第一章项目管理概述引子据目前IT业界平均水平统计，研发费用每增加50%，利润下降4%；生产成本每增加50%，利润下降22%；而如果产品晚上市6个月，利润将会下降38%。

所以，产品上市时间对产品利润的影响最大。

信息产业的三大定律说明:速度就是一切！摩尔定律：芯片的速度每9－18个月就翻一倍，而价格却下降一半；光纤定律：光纤的传输容量每9个月增加一倍，10年内一根光纤的速率可达1000000Gbit/s，信息的传输距离和单位成本可以忽略不计；WEB定律：网上的信息流量每6－9个月就翻一番，在发达国家，网上的数据信息流量已经超过了语音信息的流量，专家预测，到2005年，语音的信息流量将只占网上信息总量的3％；第一节项目管理知识体系项目管理的重要性项目管理是50年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术，有2个起源：1、1956年，美国杜邦公司首先在化工业使用CPM（关键路径法）进行任务编排，大大提高效率，减少浪费；2、1958年美国海军进行北极星导弹项目时，首次采用PERT（网络计划评审技术），并发挥了巨大的作用。

华为项目管理规范

项目管理手册版本：A0目录1项目运作指南 (9)1.1PDT核心团队的运作模式 (9)1.1.1PDT组织关系图 (9)1.1.2PDT组织架构图 (10)1.1.3PDT核心团队人员的职责 (11)1.1.4PDT与相关部门的运作关系 (11)1.1.5PDT的业务汇报关系 (11)1.2PDT子团队运作模式 (11)1.2.1MKTPL子团队运作模式 (11)1.2.2RDPL子团队运作模式 (11)1.2.3PPL子团队运作模式 (11)1.2.4TE子团队运作模式 (12)1.2.5PQA运作模式 (12)1.2.6IPL子团队运作模式 (12)1.2.7FPL子团队运作模式 (12)1.2.8TSPL子团队运作模式 (12)1.3PDT的组织运作 (13)1.3.1PDT组建 (13)1.3.2PDT解散 (13)1.4PDT授权与决策 (13)1.5项目分类定义 (13)1.6产品开发流程裁剪原则 (16)1.7项目优先级排序的规则 (16)1.7.1设置项目优先级的原因和目的 (16)1.7.2适用范围 (16)1.7.3优先级设置规则 (16)1.7.4实施方法 (16)1.8公司所用项目管理工具及项目管理监控库介绍 (17)1.8.1项目管理工具 (17)1.8.2项目管理监控库 (17)2项目综合管理 (18)2.1项目综合管理定义 (18)2.2项目综合管理知识领域 (18)2.3项目综合管理过程域 (18)2.3.1项目启动规则 (19)2.3.2项目的计划编制 (20)2.3.3项目的实施 (20)2.3.4项目的控制 (20)2.3.5整体变更控制 (21)2.3.6项目结尾 (21)3项目范围管理 (21)3.1启动 (22)3.2范围规划 (22)3.3范围定义 (22)3.4范围核实 (22)3.5范围控制 (22)3.6产品开发各阶段范围管理控制要点 (23)4项目计划管理 (24)4.1计划管理关键概念 (24)4.1.1WBS、PBS、OBS (24)4.1.2（非）关键路径 (24)4.1.3工作量，工期& 产品开发周期 (24)4.1.4GANTT图 (24)4.1.5PERT图 (24)4.1.6计划完成率 (25)4.2计划体系 (25)4.3任务、角色与计划体系 (26)4.4计划制定的原则 (26)4.5计划制定的时机 (27)4.6任务工作量估计的方法 (27)4.6.1专家估计法 (27)4.6.2三点法（对高度不确定性任务时间的估算） (27)4.6.3类比/比较法 (27)4.6.4业界估计经验 (28)4.7计划监控点设置的原则 (28)4.8计划监控的方式 (28)4.9计划的测评 (28)4.10项目计划管理的输出 (29)4.10.1立项论证阶段项目详细计划 (29)4.10.2计划到发布阶段概要计划 (29)4.10.3计划阶段项目详细计划 (29)4.10.4开发到发布阶段项目详细计划 (30)5项目质量管理 (30)5.1项目质量管理定义 (30)5.2项目质量管理在PCP上映射 (31)5.2.1项目质量管理模型图 (31)5.2.2质量规划 (31)5.2.4实施质量控制 (32)5.3阶段技术评审 (32)5.3.1TR1 (32)5.3.2TR2 (32)5.3.3TR3 (32)5.3.4TR4A (32)5.3.5TR4B (32)5.3.6TR5 (32)5.3.7技术评审结论 (32)5.3.8技术评审操作方式 (33)5.4流程审计 (33)5.4.1流程审计的方式 (33)5.4.2流程审计的频度 (33)5.4.3审计内容及报告 (33)6项目成本管理 (33)6.1成本管理的范围 (34)6.2成本管理职责 (34)6.3成本管理的控制 (34)6.4项目成本评估细则 (35)6.4.1项目成本评估的要素 (35)6.4.2项目成本评估的输入 (35)6.4.3项目成本评估的结果 (36)6.4.4项目成本评估的优化 (36)6.5项目成本核算细则 (36)6.5.1研发项目费用的统计、核算 (36)6.5.2研发项目费用的发生与预算的比较 (36)6.5.3研发项目费用超预算预警 (36)7项目人力资源管理 (37)7.1人力资源规划 (37)7.1.2项目角色、职责 (37)7.1.3请示汇报关系 (37)7.1.4人员配备管理计划 (37)7.2PDT团队组建 (37)7.2.1组建的时机 (37)7.2.2扩充的时机 (37)7.2.3人员配备管理计划更新 (37)7.2.4项目生命周期阶段统筹责任人说明 (38)7.3PDT团队建设 (38)7.4PDT团队管理 (38)7.4.1人力资源变更管理 (38)7.4.2PDT解散 (38)8项目沟通管理 (38)8.1沟通管理概述 (38)8.2沟通管理规划 (38)8.3沟通汇报机制 (39)9风险管理 (41)9.1风险管理规划 (41)9.2风险识别 (42)9.3风险评估 (43)9.3.1风险的定量评估 (43)9.3.2风险的定性评估 (43)9.4风险防范措施 (44)9.5风险的监控 (45)9.6风险的跟踪 (45)9.7风险管理流程 (46)10项目采购管理 (46)10.1项目采购管理定义 (46)10.2项目采购管理团队的构成 (46)10.4项目采购过程主要活动 (46)11项目变更管理 (47)11.1项目变更管理规划 (47)11.2项目变更管理的定义 (47)11.3项目变更评估 (48)11.4项目变更实施 (49)11.5项目变更流程 (50)12项目问题管理 (50)12.1相关定义 (50)12.2问题管理流程图及行为图 (51)12.2.1流程图 (51)12.2.2行为图 (52)12.3问题管理步骤 (52)12.3.1提出“问题” (52)12.3.2“问题”的确认 (52)12.3.3“问题”记录 (53)12.3.4确认问题解决责任人 (53)12.3.5解决问题 (53)12.3.6问题解决的确认 (54)12.3.7问题关闭 (54)12.4问题解决管理流程中问题的状态 (54)12.4.1开启状态（Open） (54)12.4.2关闭状态（Close） (54)12.4.3挂起状态（Hang out） (54)12.5问题级别及升级 (54)12.5.1问题的级别 (54)12.5.2最典型的升级渠道 (54)问题级别 (55)13文档管理 (55)13.2文档管理清单 (56)13.2.1立项论证阶段文档管理清单 (56)13.2.2计划阶段文档管理清单 (57)13.2.3开发阶段文档管理清单 (58)13.2.4验证阶段文档管理清单 (59)13.2.5发布阶段文档管理清单 (59)1 项目运作指南1.1 PDT核心团队的运作模式1.1.1 PDT组织关系图PDT核心团队由LPDT领导，核心团队包括POP、MKTPL、RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL九个成员，组织关系图如下：图1-1 PDT组织关系图.精选范本.1.1.3 PDT核心团队人员的职责参考《产品开发流程-角色和职责说明》1.1.4 PDT与相关部门的运作关系1、PDT位于产品线与资源线的节点，PDT是产品开发的责任主体，PDT的设立主要根据产品开发实际情况进行，一般起于任务书下达，终止于产品发布后。

华为项目管理模板

百度文库- 让每个人平等地提升自我101项目组成员表Project Team Members一、项目基本情况I. Project Basic Info项目名称project name：项目编号project code：制作人prepared by：审核人reviewed by：项目经理project manager：制作日期data：二、项目组成员II. Project Team Directory成员姓名Name项目角色Project Role所在部门职责Reponsibility项目起止日期Data投入频度及工作量Time联系电话Tel No.主管经理Supervisor签字signature：日期date：项目赞助人Sponsor项目经理project manager02项目策划/任务书（Project Plan/Charter）一、项目基本情况I. Project Basic Info项目名称project name：项目编号project code：制作人prepared by：审核人reviewed by：项目经理project manager：制作日期data：二、项目描述II. Project Description1.项目背景与目的（所有的项目均起始于某个商业问题，该部分简要描述这些问题）1. Project background & target (every project starts at specific business problems, and this part briefly describes these.背景：2.项目目标（包含质量目标，工期目标、费用目标和交付产品特征与特征的主要描述）三、项目里程碑计划（包含里程碑的时间和成果）III. Project milestones ( including time limit and deliverables ofproject milestones)四、评价标准（说明项目成果在何种情况下将被接受）IV. Project acceptance criteria (to describe conditions underwhich the deliverables are五、项目假定与约束条件（说明项目的主要假设条件和限制性条件）V. Project assumptions and constraints (todescribe the main project assumptions and the ?假定：约束：六、项目主要利益干系人（包括高管、客户、职能部门主管、供应商、项目赞助人、项目经理、项目组成员等干系人）姓名name 类别（加下拉菜单）部门职务2303工作分解结构（WBS）表Project WBS 一、项目基本情况I. Project Basic Info项目名称project name：项目编号project code：制作人prepared by：审核人reviewed by：项目经理project manager：制作日期data：二、工作分解结构II. WBS（R-负责responsible；As-辅助assist；I-通知informed；Ap-审批to approve）分解代码WBS code 任务名称Task包含活动Activities included工时估算EstimatedTime人力资源EstimatedHR其他资源Estimatedresources费用估算estimatedcost工期Expected days张三Teammember1李四Teammember2王五Teammember3赵六Teammember4吴丹Teammember5刘峰Teammember6张芳Teammember7邀请客户提交邀请函给客户 2 1 I AP R I I I I 安排行程 2 3 2 R AP AS I I I AS 与客户确认行程安排 1 1 I AP R I I I I落实资源安排我司高层接待资源 1 2 1 R AP AS I I I I 安排各部门座谈人员 2 6 2 AP I I AS AS R I 确定总部可参观场所 4 1 AP I I AS AS R I预定后勤资源预定国际机票 1 机票6张120000 1 AP I AS I I I AS 预定酒店 1 酒店房间6间35000 1 AP I AS I I I R 预定陆上交通车 1 2辆车*7天15000 1 AP I AS I I I R 预定用餐 1 20000 1 AP I AS I I I R 预定观光门票 1 门票6套10000 1 AP I AS I I I R实施考察接待启程 1 3 1 I AS R I I I AS 展厅、生产线、物流参观 6 1 AS AS AS I R AS AS 实验室考察 3 1 I I AS I I R AS 样板点考察 1 4 1 I I AS R I AS AS 系列座谈 2 20 2 R AS AS AS AS AS AS 观光 1 2 1 I I AS I I I R 返程 1 2 1 I AS R I I I I后续事宜跟踪座谈交流问题点落实 3 6 3 R AS AS AS AS AS I 代表处主管回访 2 1 I R AS I I I I 代表处反馈考察效果 1 1 I AP R I I I I 提交总结报告 1 3 1 R AP AS I I I AS注：以上工期及费用估算均用最可能值Note：as for the above-mentioned estimated duration and cost, the most feasible value is to be adopted.4505项目风险管理表Project Risk Management 一、项目基本情况I. Project Basic Info项目名称project name：T客户考察公司项目编号project code：T0808制作人prepared by：张三审核人reviewed by：李四项目经理project manager：张三制作日期data：2005-7-10二、项目风险管理II. Project Risk Management风险发生概率的判断准则the estimation rule of risk happening probability:高风险：>60%发生风险的可能性high risk: >60% of risk happening probability中风险：30-60%发生风险的可能性medium risk: 30-60% of risk happening probability低风险：<30%发生防线的可能性low risk: <30% of risk happening probability序号Sequence NO. 风险描述Risk description发生概率Happeningprobability影响程度Influencedegree风险等级Risk level风险响应计划Risk response plan责任人Riskowner开放/关闭Open/closed1 主要客户没有考察意愿低极大高拜访高层客户，做好关系铺垫李四OPEN2 公司高层临时有其他重要事宜中大高事先汇报，联系好备选高层张三OPEN3 样板点临时关闭低中中提前通知样板点做好安排赵六OPEN4 座谈会交流效果不佳中中中交流材料严格审核，挑选精通业务的交流人员刘峰OPEN5 后勤安排出现细小失误高小中挑选经验丰富的接待人员，逐条落实后勤资源张芳OPEN67891011121314606项目沟通计划表Project Communication Plan 一、项目基本情况I. Project Basic Info项目名称project name：T客户考察公司项目编号project code：T0808 制作人prepared by：张芳审核人reviewed by：张三项目经理project manager：张三制作日期data：二、项目沟通计划II. Project Communication Plan利益干系人stakeholders 所需信息Info needed频率Frequency方法Means责任人OwnerSponsor李四总体进展每日电话/EMAIL 张三客户行程安排每日电话/口头王五项目核心成员关键进展每两日项目会议张芳项目所有成员总体进展每日会议纪要/状态报告张芳707项目会议纪要Project Meeting Minutes（T客户考察公司项目）会议纪要（2005-7-16）一、基本信息I. Basic Info会议名称Meeting Name: T客户考察公司准备工作通报（电话会议）召集人Called By：张三会议日期Meeting Date：开始时间Start time：17：00会议地点Meeting Place：华为深圳总部F4 101室持续时间Meeting duration：1小时30分钟记录人Minuted by：王某审核人Reviewed by：张三二、会议目标（简要说明会议的目标，包括期望达到的结果）II、Meeting Objective ( to brief the meeting objective, including the expected outcome )各项资源的负责人汇报资源的落实情况，以确认考察的前期准备就绪，可以进入考察实施阶段三、参加人员（列出参加会议的人员，他在项目中的头衔或角色）III、Meeting attenders (to list the meeting attenders, and their titles or project roles)李四：项目赞助人，（A国代表处代表）；张三：项目经理，（总部VIP客户接待策划处）；项目团队核心成员：王五（A国代表处T客户群客户经理）；赵六（总部技术服务N项目接口人）；吴丹（总部供应链N项目接口人）；刘峰（总部研发N项目接口人）；王某（总部客户工程师）四、发放材料（列出会议讨论的所有项目资料）IV、Materials distributed（to list the project materials to be discussed at the meeting）1、T客户考察日程表；2、技术服务座谈会汇报材料；3、供应链座谈汇报材料；4、研发座谈汇报材料；5、高层交流发言稿。

工程管理手册华为

组织重大施工方案的审定，协助处理现场技术问题。
统一公司内构造做法，并对不符合统一做法的项特殊情况下的做法进行确认。
协助设计部编制有关专业方面的设计任务书，协助设计部与设计院就专业设计问题进行跟踪协调；负责外围专家团的组建和管理，对图纸的结构体系与专业配套设备选型的性价比。
负责与集团设计工程部的对接工作。将各项目的《工程管理指导书》、总进度计划以及工程月报抄送设计工程部备案，配合设计工程部对各项目工程质量、进度、资料等进行定期或不定期检查。在集团设计工程部的指导下，跟踪项目的三新应用情况，做到事前有论证，事后有总结。配合集团设计工程部对工程人员的培训及考核。
给排水图设计检查要点.......................BBGC01-04-002......97页
电气图设计检查要点..........................BBGC01-04-003.....103页
采暖通风图设计检查要点....................BBGC01-04-004.....110页
项目施工过程管理流程........................BBGC01-02............19页
工程部工地检查管理程序....................BBGC01-03............29页
施工图审查管理程序..........................BBGC01-04............31页
住宅质量问题处理程序.......................BBGC01-11............65页
四、工程施工过程管理制度
施工总进度计划编制要点....................BBGC01-02-001......67页

华为项目管理规范1

项目管理手册版本：A0目录1项目运作指南 (9)1.1PDT核心团队的运作模式 (9)1.1.1PDT组织关系图 (9)1.1.2PDT组织架构图 (10)1.1.3PDT核心团队人员的职责 (11)1.1.4PDT与相关部门的运作关系 (11)1.1.5PDT的业务汇报关系 (11)1.2PDT子团队运作模式 (11)1.2.1MKTPL子团队运作模式 (11)1.2.2RDPL子团队运作模式 (11)1.2.3PPL子团队运作模式 (11)1.2.4TE子团队运作模式 (12)1.2.5PQA运作模式 (12)1.2.6IPL子团队运作模式 (12)1.2.7FPL子团队运作模式 (12)1.2.8TSPL子团队运作模式 (12)1.3PDT的组织运作 (13)1.3.1PDT组建 (13)1.3.2PDT解散 (13)1.4PDT授权与决策 (13)1.5项目分类定义 (13)1.6产品开发流程裁剪原则 (16)1.7项目优先级排序的规则 (16)1.7.1设置项目优先级的原因和目的 (16)1.7.2适用范围 (16)1.7.3优先级设置规则 (16)1.7.4实施方法 (16)1.8公司所用项目管理工具及项目管理监控库介绍 (17)1.8.1项目管理工具 (17)1.8.2项目管理监控库 (17)2项目综合管理 (18)2.1项目综合管理定义 (18)2.2项目综合管理知识领域 (18)2.3项目综合管理过程域 (18)2.3.1项目启动规则 (19)2.3.2项目的计划编制 (20)2.3.3项目的实施 (20)2.3.4项目的控制 (20)2.3.5整体变更控制 (21)2.3.6项目结尾 (21)3项目范围管理 (21)3.1启动 (22)3.2范围规划 (22)3.3范围定义 (22)3.4范围核实 (22)3.5范围控制 (22)3.6产品开发各阶段范围管理控制要点 (23)4项目计划管理 (24)4.1计划管理关键概念 (24)4.1.1WBS、PBS、OBS (24)4.1.2（非）关键路径 (24)4.1.3工作量，工期& 产品开发周期 (24)4.1.4GANTT图 (24)4.1.5PERT图 (24)4.1.6计划完成率 (25)4.2计划体系 (25)4.3任务、角色与计划体系 (26)4.4计划制定的原则 (26)4.5计划制定的时机 (27)4.6任务工作量估计的方法 (27)4.6.1专家估计法 (27)4.6.2三点法（对高度不确定性任务时间的估算） (27)4.6.3类比/比较法 (27)4.6.4业界估计经验 (28)4.7计划监控点设置的原则 (28)4.8计划监控的方式 (28)4.9计划的测评 (28)4.10项目计划管理的输出 (29)4.10.1立项论证阶段项目详细计划 (29)4.10.2计划到发布阶段概要计划 (29)4.10.3计划阶段项目详细计划 (29)4.10.4开发到发布阶段项目详细计划 (30)5项目质量管理 (30)5.1项目质量管理定义 (30)5.2项目质量管理在PCP上映射 (31)5.2.1项目质量管理模型图 (31)5.2.2质量规划 (31)5.2.3实施质量保证 (31)5.2.4实施质量控制 (32)5.3阶段技术评审 (32)5.3.1TR1 (32)5.3.2TR2 (32)5.3.3TR3 (32)5.3.4TR4A (32)5.3.5TR4B (32)5.3.6TR5 (32)5.3.7技术评审结论 (33)5.3.8技术评审操作方式 (33)5.4流程审计 (33)5.4.1流程审计的方式 (33)5.4.2流程审计的频度 (33)5.4.3审计内容及报告 (33)6项目成本管理 (33)6.1成本管理的范围 (34)6.2成本管理职责 (34)6.3成本管理的控制 (35)6.4项目成本评估细则 (35)6.4.1项目成本评估的要素 (35)6.4.2项目成本评估的输入 (35)6.4.3项目成本评估的结果 (36)6.4.4项目成本评估的优化 (36)6.5项目成本核算细则 (36)6.5.1研发项目费用的统计、核算 (36)6.5.2研发项目费用的发生与预算的比较 (36)6.5.3研发项目费用超预算预警 (36)7项目人力资源管理 (37)7.1人力资源规划 (37)7.1.1定义 (37)7.1.2项目角色、职责 (37)7.1.3请示汇报关系 (37)7.1.4人员配备管理计划 (37)7.2PDT团队组建 (37)7.2.1组建的时机 (37)7.2.2扩充的时机 (37)7.2.3人员配备管理计划更新 (37)7.2.4项目生命周期阶段统筹责任人说明 (38)7.3PDT团队建设 (38)7.4PDT团队管理 (38)7.4.1人力资源变更管理 (38)7.4.2PDT解散 (38)8项目沟通管理 (38)8.1沟通管理概述 (38)8.2沟通管理规划 (39)8.3沟通汇报机制 (39)9风险管理 (41)9.1风险管理规划 (41)9.2风险识别 (42)9.3风险评估 (43)9.3.1风险的定量评估 (43)9.3.2风险的定性评估 (43)9.4风险防范措施 (44)9.5风险的监控 (45)9.6风险的跟踪 (45)9.7风险管理流程 (46)10项目采购管理 (46)10.1项目采购管理定义 (46)10.2项目采购管理团队的构成 (46)10.3项目采购管理的工作流程 (46)10.4项目采购过程主要活动 (46)11项目变更管理 (47)11.1项目变更管理规划 (47)11.2项目变更管理的定义 (47)11.3项目变更评估 (48)11.4项目变更实施 (49)11.5项目变更流程 (50)12项目问题管理 (50)12.1相关定义 (50)12.2问题管理流程图及行为图 (51)12.2.1流程图 (51)12.2.2行为图 (52)12.3问题管理步骤 (52)12.3.1提出“问题” (52)12.3.2“问题”的确认 (52)12.3.3“问题”记录 (53)12.3.4确认问题解决责任人 (53)12.3.5解决问题 (54)12.3.6问题解决的确认 (54)12.3.7问题关闭 (54)12.4问题解决管理流程中问题的状态 (54)12.4.1开启状态（Open） (54)12.4.2关闭状态（Close） (54)12.4.3挂起状态（Hang out） (54)12.5问题级别及升级 (54)12.5.1问题的级别 (54)12.5.2最典型的升级渠道 (54)问题级别 (55)13文档管理 (55)13.1文档管理概述 (55)13.2文档管理清单 (56)13.2.1立项论证阶段文档管理清单 (56)13.2.2计划阶段文档管理清单 (57)13.2.3开发阶段文档管理清单 (58)13.2.4验证阶段文档管理清单 (59)13.2.5发布阶段文档管理清单 (59)1 项目运作指南1.1 PDT 核心团队的运作模式 1.1.1 PDT 组织关系图PDT 核心团队由LPDT 领导，核心团队包括POP 、MKTPL 、RDPL 、PQA 、TE 、FPL 、PPL 、IPL 、TSPL 九个成员，组织关系图如下：图1-1 PDT 组织关系图PAC产品线LPDT1LPDT2POP1MKTPL1 RDPL1 PQA1TE1 TSPL1PPL1 IPL1 POP2 MKTPL2 RDPL2 PQA2 TE2 TSPL2 PPL2 IPL2 FPL1FPL2LPDT3POP3 MKTPL3 RDPL3 PQA3 TE3 TSPL3 PPL3 IPL3 市场平台研发平台质量平台采购平台制造平台财务平台FPL31.1.2 PDT组织架构图LPDTPOPRDPL IPLPPLMKTPL硬件工程师PCB工程师MEID/ID软件工程师平面工程师EMC工程师部品工程师采购员物料计划员成本管理工程师营销专员研发物料员TSPL FPL PQA TE销售专员计划员结构工程师工艺工程师电子工程师IPQC部品测试工程师软件测试工程师图1-2 PDT组织架构图系统工程师研发费用核算员财务评估师客户需求调查工程师客户文件制作工程师FCR改善工程师Kits服务支持工程师质量成本分析工程师场地测试工程师IQCOQA结构工程师1.1.3 PDT核心团队人员的职责参考《产品开发流程-角色和职责说明》1.1.4 PDT与相关部门的运作关系1、PDT位于产品线与资源线的节点，PDT是产品开发的责任主体，PDT的设立主要根据产品开发实际情况进行，一般起于任务书下达，终止于产品发布后。

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现场评估：对项目工程各种的测试、並对测试的结果进行评估；对施工单位的施工进度进行评估, 对完成
的全部或部分工程进行观察，关注建筑设计意图、建筑效果的实现（现场评估模版）独立完成竣工验收和保修期验收：设计师参加工程建筑师验收，提出工程缺陷清单供施工方整改；
注A：1）现场技术问题处理流程：分包-总包-建筑师（可以同时抄送监理及业主方）-业主确认-监理发放-总包执行（设计时审查承包商递交的材料、设备，包括但不仅限于施工深化图纸、材料样品，设备数据资料、考察是否符合施工图文件中提出的设计意图） 2）单头变更：所有变更成立的必要条件，建筑师不发指令，将不计算变更
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第二节
项目管理框架
二、项目管理框架:
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项目组
专家顾问
工料测量师
监理工程师
施工总包
设计师
专业分包1
专业分包2
专业分包n
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第一节
序号
要求（如果能够充分发挥国内院作用，在不影响建筑外观、内部效果的基础上，对系统及结
构提出优化建议会对项目成本控制、进度控制有利并能够符合国内规范要求），所有技术上的问题必须获得建筑师认同。统筹要求：所有的专业顾问单位均由建筑师统筹，重点解决指定专业或政府特别要求专业（如人防、建筑音响处理、厨房、AV系统、燃气顾问等）配合问题。技术资料覆盖面：向工料测量师提供技术要求、工料规范及招标图纸等招标技术文件其他要求按照合同执行：设计管理造价控制应体现在限额设计、预算管理和变更控制；如参与重要施工方的技术认证、提供独立意见的评标报告等
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第一节
二、设计团队选择
设计管理
1、设计团队的选择要关注设计师包括主要接口人的专业素质、理解与沟通协调能力 2、设计团队的选择需要明确包含设计团队、项目管理团队两部分 3、对驻现场工程师进行面试并并制定预先说明的奖罚措施
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第一节
五、设计管理技巧
设计管理
对设计师的管理是柔性的管理：对设计师管理要张弛有度，在明确业主需求和思想的前提下，要给设计师发挥才智的空间；对于使用部门提出的需求，设计协调工程师一定要充分理解，并一次定义到位，及时形成设计任务书交设计顾问进行设计（公司内各系统建设标准何时提供、如何指导设计师设计）
确定深化设计范围：为保证效果和功能的必须之深化。制定深化设计计划：按照项目的实施进度需要制定深化图纸的计划，该计划应预留设计师审批时间，以及可能需要重新审批而反复的时间。报审深化设计图纸：以总包为中心，图纸深化必须经过总包审查并考虑可能对其他专业影响。在深化报审之前应尽可能征求现场驻工、监理、发包方的意见，提高审批的通过率。修改深化设计图纸：按照设计师批复意见修正图纸再次报审确定并展开施工：设计师确认的图纸以建筑师指令形式下发，现场执行
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第一节
设计管理
六、深化设计管理和深化设计审批
1、深化设计的重要性：
施工图深化设计的顺利及时与否，将是新建工程能否顺利施工的一个关键。建筑面积大，专业涉及多，专业之间的协调和交叉多，局部设计将随方案深化、工程进展的深入、设备确定，因此需要在总承包管理部下设深化设计协调部，承担施工图深化设计及设计协调等工作，对不属于自营范围的工作，担负起设计协调的职责，代发包方管理分包商设计深化，帮助分包解决设计难题，保证工程的连续施工。
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第二节
项目管理框架
三、项目管理现场单位之间的关系
基建部
地方政府
造价合同处
设计统筹处
项目管理中心
监
理
工地设计代表设计师测量师
专业工程师
总承包
分
包
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第二节
项目管理框架
附件一：《项目策划报告》，
注：1、建筑师是业主授权代表，各项目应根据项目不同特点、建筑师的特点进行管理。（交付件质量管理、交付过程管理） 2、有很多建筑师不能提供工料规范、产品推荐等，造成投标标准不统一，背离APPLE to APPLE原则。 3、对于QS的造价建议应总体重视，合理控制项目成本。（70%成本控制在设计阶段）
三、设计师合同管理（附件四：《设计师工作内容》一季度项目研讨会
纪要）
1、设计顾问合同框架、界面和内容要完善且合理，要具有较强的可操作性 2、设计顾问与国内设计院在设计各阶段、施工服务阶段的分工一定要合理高效 3、对设计团队各方工作提出具体要求，明确境外设计师、国内设计院和项目现场设计驻工各自的工作职责，加强针对性管理
第一节项目管理原则
第二节
项目管理框架
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第一节

项目管理原则
一、项目管理的原则：
工作重心前移，加强过程控制，避免事后控制。过程风险及冲突前瞻性预测，制定完整的解决方案和出现问题的应对措施事后责任界定及弥补
定期（季度）对设计进行考评（设计师季度考核模版）；设计协调工程师应具备很强的沟通协调能力，督促跟踪设计师工作进程与及时响应，并要求有明确的设计问题
回复时间与超时的及按时完成的奖罚措施。设计顾问合同中，应定义设计错误或缺陷
分类，结合出现的次数和频率给予一定的经济惩罚；对工程变更超出预算一定比例应给予一定的惩罚（实际执行中可能免除惩罚，但合同中一定要有约束）。
基建工程项目管理手册
项目管理中心

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目录
第一章、项目管理原则和框架第二章、项目管理第一节第二节第三节第四节设计管理监理管理总包管理沟通协调管理
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第一节
四、交付件管理
设计管理
1. 设计阶段评审：规划、概念、方案、初步设计、施工图设计（附件：各阶段评审解决问题）建议从方案、初步设计阶段分两次进行评审，施工图设计分三次评审，在各设计阶段都必须至少保证每两周一次的会议，确保设计图纸不会因为理解不周而出现评审时大的偏差 2. 交付件质量评审：依据合同要求提供所有的资料文本（设计交付件质量要求）
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第一节
4. 深化设计的难点
设计管理
六、深化设计管理和深化设计审批
与设计配合的认知和理解要求高：国外设计师工作方式与国内的设计单位完全不同。若无与境外设计配合过深化设计的经验，往往会在深化图纸的，审批时发生困难，从而引致所有后续工作发生连环的负面效应，对工程的进度、质量和成本的影响很大。理解并执行设计意图难度大：深化设计人员在项目实施的全过程和设计保持沟通，理解设计意图，并将这一理解反映到深化设计和施工上，按时提交报审资料、迅速准确传递有关设计与施工两方意见。深化设计团队素质的要求高、信息的反馈与传递要求高，在施工过程中能透彻理解业主/设计的意图和高标准要求。对深化设计的计划要求高, 避免施工过程中停工待图（以至待料）的现象的发生，同时最大限度地减少了因管、线、面打架或各专业不一致而导致的返工、拆改等工作。对专业的协调要求高,总承包商要扮演一个联系设计单位和专业分包单位的桥梁作用，一方面督促分包商的深化设计工作，对深化设计的部分内容进行初步审查；另一方面，将有关深化设计成果上报业主和设计院，供有关单位尽快审核批准。对深化图纸控制的要求高，随工程的展开，图纸将不断得到更新，来管理和控制业主提供设计文件，所有的文件收发都要实行签收制度，保证施工图出图进度满足工程进度计划。专人管理图纸，及时更新，保证施工所用图纸是最新的版本。
第七节
信息管理
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第一节
设计管理
一、建筑师负责制的内函
二、设计团队选择
三、设计师合同管理四、交付件管理五、设计管理技巧六、深化设计管理和深化设计审批
七、现场实施设计管理的内容和措施
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附件二：《常用项目管理模式》
附件三：《进度管理规定》
附件四：《工程概预算管理规定》
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第二章、项目管理
第一节设计管理
第二节
第三节第四节第五节第六节
监理管理
总包管理沟通与协调管理风险管理合同管理
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