基于精益生产的制造业企业管理创新模式探讨

基于精益生产的制造业企业管理创新模式探讨

发表时间：2017-11-02T10:16:43.217Z 来源：《基层建设》2017年第20期作者：吴金全

[导读] 摘要：中国制造业企业的发展使中国成为了世界工厂，在世界经济体系中居于重要位置。目前，力图推动中国制造成为中国创造，中国的制造业企业又将必然的承担起其历史重任。因而，中国制造业企业的发展对于未来中国经济可持续发展有着重要的意义。

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摘要：中国制造业企业的发展使中国成为了世界工厂，在世界经济体系中居于重要位置。目前，力图推动中国制造成为中国创造，中国的制造业企业又将必然的承担起其历史重任。因而，中国制造业企业的发展对于未来中国经济可持续发展有着重要的意义。如何实现中国制造业企业的可持续发展，保持持久竞争力，国内学者们对此做了大量的研究工作，就现有的研究看，经济学家较多地关注于企业技术效率的影响因素和影响机制。本文分析了精益生产的制造业企业管理创新模式。

关键词：精益生产；制造业企业；管理创新模式；

实际上，企业运营层面的研究视角更具有实践意义，因为，技术效率的决定有自然客观性难以人为改变，而管理效率则是对企业运营通盘的带有计划性的考量，可以更深刻地说明企业经营存在的问题，也具有相对更强的操作层面的政策含义。

一、重要作用

在竞争日益激烈的市场环境中，企业管理的基础、效率和成本成为企业参与竞争的最大资本，也是企业提升管理创新能力的基础，而精益生产正是支持企业管理目标实现的重要手段，是现代IE 发展的最高表现形式，对提升企业管理创新有着重要的作用。

1.企业管理创新基础的改善与快速积累。精益生产通过对企业现场作业的规范和提升，最大限度的发挥员工的智慧和能力，塑造全员参与的文化，实现企业追求卓越的管理目标，也为企业管理创新提供了基本前提。因为通过实施精益生产的各项活动，能够使企业全体员工意识到精益生产的重要性，并以主人公的心态投入到具体工作中，不断发现问题、解决问题，最后使精益生产固化为企业的一种管理创新理念和文化，持续不断地推进企业管理创新。

2.企业管理创新能力的提升。精益生产不只是一种工作方法，更是一种管理思想体系，对提升企业管理创新能力具有重要作用，主要体现在:一是精益生产要求企业在生产现场、人员组织、系统结构、运行方式等方面进行不断规范、改善和提升，这种规范、改善和提升使整个企业得到系统的优化，在优化过程中所采用的精益工具和方法实际上就是企业管理方法的创新; 制定的作业标准和形成的制度体系实际就是企业管理制度的创新; 优化后的人员组织实际就是企业管理组织的创新; 所采用的拉动式生产方式在减少库存的基础上，着眼于市场，根据顾客的需求来制定生产计划，从而更好地为顾客服务，实现了市场的创新; 所形成的新的商业模式实际就是商业模式的创新; 经过长期的实践所固化下的精益求精、以人为本等精益生产和精益文化理念，实际就是企业管理理念和管理文化的创新; 二是管理学中有句名言你想推动什么，就要考核什么，精益生产也不例外，其有效实施也需要一个有效的考核体系，精益生产要求绩效考核指标必须直接或间接承接企业整体目标与愿景，绩效考核应该更加注重对于团队的考核而非仅仅着眼于个人，对精益生产实施情况的考核与创新绩效管理的目标相一致，实际也属于创新绩效考核的范畴。

二、精益生产的制造业企业管理创新模式

1.制造业商业模式。抛开行业区分单纯从创新角度分析，商业模式的创新正是源于企业为获取更有力的竞争优势而采取的行动，企业在寻求发展的一系列变革中，战略变革是企业的核心变革，它不仅是理念的转变，更是一种思想和认识的转变，企业要想把这种思想或认识变成企业系统性的运作模式，就要通过对企业商业模式创新及改革来完成，所以商业模式的确立是企业成功的一个关键，商业模式的调整也是企业战略变革的一个常态。对商业模式研究发现，无论商业模式的复杂程度如何，它都是由企业主体、合作伙伴及目标客户等几大部分构成的。以价值为导向的商业模式，每一个要素都有其明确的含义及作用力，它们是价值环节中不可或缺的角色和职能体，是企业利益和行为的具体走向，它们都遵循企业生存准则，即价值发现—价值锁定—价值交换—价值回收—价值分配。制造业企业生产的产品及面对的客户群体是在一定的环境状态下而形成的，以环境适应为前提，一些研究学者认为企业的成长过程是通过在不断的市场定位和反复修正资源的中不断去适应复杂多变的环境。商业模式体系结构是商业运作过程中为创造价值而构建的企业布局，目的是为客户提供有价值的产品并获取产品利润。为此，商业模式是以价值获取、价值实现为活动主线，合理安排企业资源配置活动来进一步提升企业核心竞争力，并支撑整个企业活动，任何企业都是以商业模式设计成功为前提，进而逐步推进业务流程规范化、人员管理规范化、财务管理预算等相关运作和设计。

2.职能化管理模式和流程化管理模式。根据两种管理模式的特点，我们可以清晰的总结出两种管理模式之间的差异，大体可从这些个方面论述:一是关注对象不同。职能化管理模式关注重点主要是职能部门的控制能力和协调能力，部门和部门之间为垂直化管理方式，部门只注重内部处理环节，忽视整体逻辑联系，最终缺乏有机的结合，导致目标不统一。而流程化管理模式关注的重点是企业目标，把战略、顾客、市场看成一个整体，强调管理的一致性和全流通性，企业内部的设置是以流程进行规划、安排，企业各个环节目标都是实现最终战略目标的一个组成部分。二是工作途径不同。职能化管理对工作的安排具有随意性，往往是该部门领导临时确定，缺乏统一时间安排，导致整体工作效率降低。而流程管理则相反，它强调工作的时间性、连续性，流程的每一个环节都有它的时间点，整个流程过程中是以时间为基础，时间也是整个业务管理流程中最重要的指标之一。三是内部改造形式不同。职能管理模式下内部改造对象为职能部门，每次改造过程是以人为基本单元，在实际执行时只能采取重新划分部门再进行职能结构调整、人员增减等方式，而无实质性的改变。但流程化管理模式的建立是根本性、革命性、彻底性的过程再造，它是对企业内外部整个环节的优化处理，以满足成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营为基础，以提高顾客满意度等，它是对原有部门进行破坏性的改变。四是业务流程不同。职能管理模式中部门职能是相对独立的，部门与部门之间的衔接一般由上级部门统一规划安排。而在流程化管理模式中，所有部门都是流程中的一个组成环节，他们需要完成的工作也是全流程中的一个阶段过程，在全流程中，他既是顾客，又同时是下一阶段的提供商，部门与部门之间的衔接是按流程引导的，不需要专门的控制和协调机构。综述二者之间的关系: 传统的职能化管理模式所形成的是一套层次鲜明、等级严格的管理体系，企业内部管理呈金字塔结构，命令、控制和协调为整个体系的管理手段。趋于扁平化发展的流程化管理模式，是以企业目标为出发点，对原来业务流程和效率进行全面分析、改造，融入新技术，量化业绩，在高层管理者的推动下，企业开展全面的、彻底的、革命性的业务流程重造。

基于精益生产的制造业企业管理创新模式，阐述的是一种促使制造业企业管理创新能力提升的思想和理念。模式存在着难以变通的局限性，对模式的具体应用需要结合企业实际选择合适的精益工具和方法，按照模式提供的思路进行实践。