企业危机管理：化危机为商机(精)

企业危机管理：化危机为商机

[摘要] 企业处于竞争日益激烈的多元化社会，在风云莫测的环境中，任何企业都无法避免蕴藏着爆发危机的可能性。只有认清危机管理实质，理性看待

沉没成本，正确处理危机事件，才能化险为夷。通过有效的危机管理，化危机

为商机。

[关键词] 危机危机管理商机

审视中外著名企业的经营历程，大都曾遭遇过危机的侵袭。远至1977年雀巢公司因向展中国家任意销售奶粉导致婴儿营养不良而被富有正义感的美国组

织抵制事件，近至2005年肯德基部分食品含“苏丹红”遭停售事件。因此，西方国家的企业普遍持有一种观点：危机如同死亡和税收，对于企业来说是不可

避免的。

一、认清危机管理实质

美国著名咨询顾问史蒂文·芬克在其《危机管理》一书中对危机管理做了

定义，他认为危机管理是组织对所有危机发生因素的预测、分析、化解、防范

等等而采取的行动。当危机事件发生时，企业陷入困境，所面临的公众压力处

于极限状态。企业危机管理是企业针对可能发生的危机和正在发生的危机，进

行事先预测防范，事后妥善解决的一种战略管理手段，通过专业处理系统的有

效运作将危机的损失降到最低。

祸兮，福之所倚。危机既包含了导致失败的根源，同时又蕴藏着成功的种子。危机管理奉行“危机不仅意味着威胁、危险，更意味着机遇”的积极的行

为准则。通过有效的危机管理，公众将会对企业有更深的了解，更大的认同，

危机转化为商机。因此，在危机面前，发现、培育，进而收获潜在的成功机会，使企业在危机过后树立更优秀的形象，这就是危机管理的精髓；而错误地估计

形势，并令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型表现。沧海横流，方显

英雄本色。越是危机时刻，越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力。

2005年3月15日，肯德基旗下的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡被检

测出含有“苏丹红1号”。作为全球著名的食品企业，肯德基在公众中具有极

高的知名度，“苏丹红” 危机事件的处理有任何闪失，都可能令肯德基遭遇巨大经济损失甚至是致命的打击。但纵观整个危机事件处理过程，肯德基表现出

高超的危机管理能力：诚恳自查、主动停售，全国连锁统一步骤、积极配合媒

体行动，勇于承担责任、重建消费者信心。清醒的危机意识和完善的化解预案，使肯德基在遭遇危机时做到了从容应对。基于肯德基的诚恳态度和务实行动，“肯德基自查出苏丹红1号”、“肯德基愿承担法律责任”、“肯德基将赔偿”等几百条标题醒目的报道见诸于全国各主流媒体，成为了肯德基危机的强大化

解力量，肯德基对被侵权者的赔偿措施也及时刊登于众多媒体的显要位置。当

危机事件过去后，肯德基又不失时机召开新闻发布会证明食品的安全性，推出

新产品，进行促销推广活动，加大广告力度，进一步在中国消费者心中树立起

国际著名品牌形象。

二、理性看待沉没成本

在经济学理论中，沉没成本是指无论目前做任何选择都不可回收的、已产

生的成本支出。因为对沉没成本无所作为，通常理性的决策者将这部分成本忽

略不计。危机事件发生后，随之而来的是企业必须承受的经济损失和社会损失。这种损失有的可以用货币来计量，有的则永远无法进行量化统计。如果企业把

精力放在对已失去的利益追悔上，而不采取更有效的措施解决问题，那将是不

理智的行为，对解决危机毫无用处。并且会带来时间、时机、商誉、形象、信

心成本的透支，从而使企业丧失更多的收益。果断放弃那些已经发生、且不可

能收回的支出，而不是在失败的泥潭中越陷越深，是企业面临危机时决策者应

当具备的一种智慧和果敢。

当年SOHO中国公司总裁潘石屹在处理北京知名楼盘“现代城”危机时就没让“沉没成本”误导决策。因“现代城”在冬季施工时往水泥里放了一种添加剂，这种添加剂在夏天时会释放出氨气，从而使入住的许多客户感到屋子里有

一股尿的味道，这对于想要良好空气环境的消费者来说是无法容忍的，很快

100多家业主集体要求发展商给予一个妥善的解决方案。面对危机，潘石屹除

立即举行新闻发布会，主动向媒体和公众解释原因外，明确提出愿接受消费者

无理由退房：任何一位购买了“现代城”房子的客户，如果想退房，发展商将

连本带息再加上10％的回报全部退给客户。同时又向业主们致信诚恳道歉，并

在几家主要媒体上刊登。潘石屹在处理危机事件时没有陷入“沉没成本”的泥潭，而是采取有效的措施解决问题，其反应之快，姿态之高，赢得了客户、媒

体和公众的好感，最终平息了众怒。经此一事，“现代城”名声大噪，潘石屹

的“无理由退房并连本带息加回报”的做法在社会上引起了极大的轰动，更多

的客户涌向“现代城“。一场原本重大的危机就这样转变成了机会。

三、正确处理危机事件

市场信息不充分、经营管理不善、同行激烈竞争、甚至遭遇恶意破坏等，

加上其他自然灾害、事故，都使得现在大大小小的企业危机四伏。一般而言，

企业比较重视危机的预防，即危机发生前的未雨绸缪，但相对于危机的处理，

即危机事件发生后如何应对，企业往往心理准备和措施准备都远远不足。因此，危机是对企业最富挑战性的考验，企业对危机事件的处理能集中地反映企业的

整体素质和综合实力。尽管各种类型的危机事件有着不同的处理方法，但企业

在危机事件处理中都应特别注意把握以下几点：

1.快速反应

危机事件的发展具有周期性：潜伏生成期、显现与爆发期、持续演进期、

消解减缓期和解除消失期。与之相对应，危机的破坏性往往随着时间的推移而

呈非线性爆炸式增长。同时，危机事件一旦发生，往往伴随着政府部门和新闻

媒体的介入，企业的一举一动将是外界评判企业如何处理这次危机的主要根据，按兵不动或采取驼鸟政策都是大忌。因此，危机应对必须迅速、果断，越早发

现危机并迅速反应控制事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，越有利于危机的

妥善解决和降低各方利益损失。

快速反应要做到：首先，企业内部对于危机事件必须保持高度警觉，通过

企业危机预警系统早发现、早通报，便于高层尽快做出正确决策。其次，及时

向外界发布信息，充分体现出企业在危机事件处理中的社会责任感，表明企业

对危机事件的积极解决态度，又可以平息因信息不透明而产生的虚假谣言，赢

得公众信任。同时，危机发生后应在第一时间与利益相关者进行沟通，创造良

好的外部环境，缓解压力，以利于危机的妥善解决。在危机事件处理中，主动

权往往掌握在第一时间做出反应的一方。

1989年3月24日埃克森公司发生油轮泄漏事件，事情发生后，埃克森公