跨部门沟通与协作

第二部分
产生沟通障碍 的原因分析
沟通障碍之一：思维定势
我们的父母和对我们的生活有影响的人们以及我们 自身的生活经历共同形成了我们的信仰.思维方式.心理 定势.以及看待世界的方式。
客观的事实已经打上了主观的烙印
你过去的知识、过去的经验决定了你的思维方式 你的思维方式决定了你看人的角度 你看人的角度决定了你对人的判断 你对人的判断又决定了你对人的态度 你对人的态度又影响了别人对你的反馈 而别人的反馈又进一步确认了你一开始的那个判断
思维定势对沟通的影响

思维定势限制了我们看问题的角度 思维定势使我们不愿主动与人沟通 思维定势使我们固执己见，听不进去他人的观点与想法 思维定势限制了我们的进步
行为表现：过重看重本部门忽视其他部门
沟通障碍之二
心态问题

总想自己得到最大的利益 总站在自己的角度看问题 不信任对方 不尊重对方 不理解对方
如何给予反馈
一、倾听，不打断
二、避免自卫 三、提出问题 四、总结接收到的信息 五、向对方表明你将采取的行动
六、尽力理解对方的目的
第四部分
改善沟通心态
要点一
信任与宽容
接受事实，享受事实。
原谅别人，原谅自己。
正确理解同事关系——竞争者、合作者
部门之间的关系
部门之间是接力赛
部门之间是补台 部门之间是是价值链
人类行为的几种搏弈类型
围棋中的搏弈 ————牺牲部分棋子和地域，换来全局胜利 桥牌中的搏弈 ————两人联手，战胜对方 麻将牌中的搏弈 ————顶住上家、看牢下家、对门是冤家 打败另三家，自己是赢家
沟通障碍之三
认知差异
沟通双方价值观差异大 沟通双方性格、关注点差异大
行为表现：鸡同鸭讲，各执己见，不愿妥协
倾听的技巧——聽
一个“耳”字,听自然用耳朵 “一”“心”，一心一意、很专心的去听 “四”代表眼睛，要看着对方
耳下有“王”，对方至上，把说话的人当成王者对待。
不好的倾听习惯
A：心不在焉 B：打断别人讲话 C：作太多记录 D：情绪化 E：断章取义
沟通深浅程度由聆听开始。
“聆听是理解他人的关键，上帝给我们两只耳朵，一个舌头，为 的是让我们多听少说” ——第欧根尼（Diogenes）
常见误区：推销内容，而不是推销利益
金钱
权威
尊严
地位
友谊
信仰
有力的倡议 远远不只是意 味着宣布一个 清晰、可行的 分析结果，它 还意味着要解 释你的建议与 各种听众的担 心、利益和观 点的关系。
推销的是利益 而不是内容， 不管在你看来， 这些内容是如 何的吸引人， 如何的重要和 优秀。
不要问为什么 你的想法很棒 而没有人理解， 而要问，要使 听众支持我， 他们需要知道 或相信什么。 俗话说就是： “讲人家爱听 的。”
部门之间是义务.
内部客户原则的要点
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其他经理与我之间是客户关系，他是客户我是供应商；
沟通的基本问题——心态
问题1：
自私
只关心“自己人”
问题2：
自我
别人的问题与我无关
问题3：
自大
我的想法就是答案
我们一起来深思
为什么我们经常说：一个中国人是一条龙，一群中国人就是一窝虫？ 为什么在企业中反复强调团队精神，团队协作？ 为什么我们每个人的智商都超过120，但是我们走到一起的智商却不足80？ 三个臭皮匠顶一个诸葛亮，那么三个诸葛亮又顶一个什么呢？ 团队究竟是什么玩意儿？怎样才能创建高效的团队？
行为表现：利益归己，责任推人
“我可以，你不行”模式
你说可笑不可笑？别人花很长时间办一件事，是慢；我花很长时间办 一件事，是仔细。 别人省略一些事情，是懒惰；我省略一些事情，是效率。 别人若不经吩咐就做某一件事，是越权；我这样做，是有主动性。 别人强烈坚持观点，是顽固不化，我强烈坚持观点，是坚定、是原则。 别人忽略了规则，是不负责任，我忽略规则，是创新。
客观里有主观的意识
人们的各种思想、各种观念、各种逻辑、各种 语言、各种宗教，所有的一切都已经形成了一个 网状的系统。这个网状系统就像一个漏斗，凡是 能穿过这些网的（那些偏见的网）信息，才能被 你的经验所观察到，否则你看都看不到。 ——美国心理学家弗洛姆
动物病理学家贝费里奇道出了这其中的奥秘： “观察不仅经常错过似乎易见的事，而且他们常常 臆造出虚假的现象，虚假观察可能由人们的错觉造 成。”此时此刻，“看”和“听”发生了“扰动”， 客观的“真实性”被心灵“加工”了，事实经过观 察而烫上了主观的烙印，这就为偏见埋下了种子。
★对方都是说话者和听话者，说 者希望听者正确理解自己的意思， 并给予积极回应，反之亦然 ★沟通中应持的态度是信任对方、 尊重对方、喜欢对方、真诚、直 率、互相谅解 ★人为谁么长两个耳朵，听是黄 金 ★“同理心”，“神经语言程式” 是理解的前提
注意沟通过程的态度
注
意
倾
听
不断确认沟通信息
表达让人印象深刻的沟通话语
跨部门沟通与协调
第一部分
源自文库
跨部门沟通中 的常见问题
跨部门合作，往往存在以下现象：
本部门忙得不可开交，却不知道其它部门在忙些什么？！ 部门之间总是无法正确理解相互最需要支持的关键环节是什么！ 每次合作，总不能及时获得所需要的信息！ 部门之间工作衔接不畅，造成时间的耗费，有时因为没提前考虑 其他部门需要参与的部分，造成工作无法落实！ 部门之间的相互冲突和矛盾没有得到很好的控制和疏解，导致冲 突升级，甚至已经形成对个体的不满和意见。 …… ……
明确沟通目的
收集沟通对象资料
决定沟通场地
选择沟通进行程序、 时间
开场白、中间沟通、结尾。虽然沟通是互动的行为， 应随着变化而变化，但是你心中有腹稿，这样你的 沟通会更有重点，效果更好 沟通计划表的目的是帮助你进行有效沟通，并在 沟通完成后，正确记录沟通过程，以便总结经验
作沟通计划书
沟通过程把握：
正确回应对方话语
案例：医生查房
案例：农夫山泉有点甜
农夫山泉有点甜
第四招
分析转移法
1 当对方有抗拒意见时，先认同，使对方的抗拒减低一半，加重复， 对方的抗拒为零。
2 拆分，把对方的抗拒变成我们的问题，对方注意力集中在问题上了。
3 分析问题与对方达成共识。
第五招
悲情传递法
在你所有技巧都用过了黔驴技穷的境地采用 利用对方的补偿心理，使他有一种愧疚感
沟通的概念
从管理学角度看，沟通是指
管理者从系统整体利益出发，
运用各种手段，正确妥善地
处理系统之间、人们之间的 各种关系，为实现系统目标
而共同奋斗的—种管理职能。
沟通的三个层次
沟通一 定是有 目标的
情感沟通
思想沟通
信息沟通
说了不等于就听;听了,不等于就理
解;理解了,不等于同意;同意了,不等于就会
结论：可以听可以不听
同级沟通困难的原因之三——沟通手段有限
上下级之间直线管理的实现通过： ·授权/工作指派/指挥链强制
而同级之间只能通过： ·告知/建议/辅助/劝告/咨询
结论:沟通的渠道与方式缺乏
企业内耗九大怪
人人相轻

缺乏团队精神 疑心大，不诚信 蔑视制度 敏感度太高 犯“君子”错误 推卸责任 缺乏包容性 情商太低
照着做;照着做了绝不等于就持之以恒。 ——行为学家罗伦茨
沟通过程模式
发讯者
编码
渠道
解码
收讯者
反馈
沟通的步骤
产生意念 化成表达方式 传送 接收 领悟 接受 行动
沟通的角度
从技术角度，只要一个人把某条信息传递到另一个人的感受器官，一个 沟通过程就完成了。 从心理活动的角度，沟通是信息的传递、信息的解释以及个人的思维参 照系共同发挥作用的过程。所谓的思维参照系，也可以理解成一个人的 知识和经验 从管理的角度，沟通是对信息的理解和执行的过程，组织管理中的沟通， 不仅强调信息的传递和理解，更重要的是看整理后的结果，也就是执行 的结果。
2、“上交式”B主任遇到与其他部门之间的矛盾，不跟当事人讲，直接找领导或相关 部门，“跟他没什么好说的，说也没用” 3、“踢球式”其他部门找C主任协助，他当面答应的很好，却一直拖着，过几天却告 诉你这属于其他部门的职责或需要其他的批示。
中心领导对中层的评价： 干部的个体能力都比较高，专业技术水平都不低，都有干好 工作的强烈愿望。就是各行其是，指示命令碰软钉子，战略贯彻 落实不下去，遇到问题强调客观，互相扯皮，职业倦怠，不肯投 入。 中层对同级的评价： 部门内部的合作定位比较准确。分管部分的工作都管得不错， 但交叉部分都不愿意管，或者都插手。 主要的问题是跨部门的合作，各部门各自为政，各占山头。职 权范围之内的你不能干涉，这个工作不是我的别找我。牵头部门 很累，协作部门袖手旁观，严重影响办事效率、效果、影响管理 水平的提高。
思考
在我们中国人中间倡导合作、开放和共享，似乎比其他地方的人要难
一些。可能是因为中国人太多，所有的资源包括生存空间都不够用，所以 人们就有一种很强烈的危机感，假如不去争、不去抢，自己可能就没有机 会生存下去。 每个人在头脑里都有意无意地划分着三个圈子：自己的敌人、自己的 合作伙伴、与自己无关的人。自己的同事不一定就是合作伙伴，有时候恰 恰同事是最主要的竞争对手，所以不少人会热心地帮助陌生人，因为陌生 人与自己无关，对自己没有威胁，但却不会去帮助自己的同事。
启示
立场不同，感受不同；关注点不同，结论不同。 存在必有其道理。与人相处要换位思考，不要试图 将自己的观点强加于人。 站得高，看得远。只有多角度看问题，才能看清问 题的全貌。
沟通障碍之四
缺乏技能
不善有效表达 不愿积极倾听 不能及时反馈 行为表现：问题积累，酿成心结
第三部分
提升沟通技能
沟通障碍的表现方式
平级之间沟通缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及积级配合意识。 1、“笑面虎”A主任总认为其他部门不跟他配合，员工素质差，效率低，对其他人有 意见或知道你的不足之处，跟公司里什么人都随便议论，就是不跟当事人讲，见面 时该跟你笑就笑，该点头就点头，其实心存芥蒂，当找他办事的时候，就装傻、装 糊涂。
成功团队的特征
序号 主要特征 1 2 目标 责任
表现 清晰的共同目标与愿景 相互承担责任，角色与分工明 确 和谐、相互依赖和高度信任的 关系
3 4
5 6 7 8
10
关系 技能
规范 价值观 学习 领导
互补的技能
具有共同的规范与方法 拥有共同的思想和价值观 从经验中富于效率的学习 恰当的创造性的领导方式
人际沟通三技巧
反馈
表达
倾听
沟通前准备
传达你想要让对方了解的信息；针对某个主题。想要 对方了解的想法、感受；想要解决的问题或传达共识 或达成共同的决定 沟通重点是使沟通者能讲出真心话，了解沟通者个性， 多一分资料，可以视情况调节气氛，增进沟通，拉近 距离，化解对立。 场地对沟通进行影响很大。例如会议室、办公室、茶 馆、高尔夫球场等不同地点，适合不同主题沟通
★要说有分量的语言★
第一招
满足需求法
事先充分的了解对方的需求 沟通中既满足对方需求又达到自己的目标
第二招
联想说服法
让人体会出对方不听你的会得到的痛苦与听你的得到的快乐
例：保险业务员——花很小的代价能避免很大的痛苦
例：推销员——花很少的钱就能享受很大的快乐
第三招
暗示引导法
通过语言行为改变他人心理状态的方法。
更为关键的是，我们常常忽略对方的：
充分完美的沟通只有当一个人不但接受另一 个人发出的理智的信息,而且也接受同一的感情时才 能发生!
----美国管理学家P.S.布朗
我们经常的毛病
价值判断-对旁人意见只有接受或不接受 追根究底-依自己的价植观探查别人的隐私 好为人师-以自己的经验提供忠告 想当然-要据自己的行为与动机衡量别人的行为与动机
同级沟通困难的原因之一——各自独立
职务上的不相隶属性与各自工作的独立性 领导的同一性与分工协作性 组织目标的一致性和权力的不平等性
结论：既有竞争又有合作
同级沟通困难的原因之二——没有权力制约
在指挥链中，上下沟通可以运用权力，强制下属执行，从而掩盖了沟通 中的许多问题。 同级的部门主管处于水平位置，相互之间除了平等的沟通之外，不能用 命令、强迫、批评等手段达到自己的目的，不能拿着“大棒子”来对待 同事。 因此，水平沟通对于双方的沟通能力提出了更高的要求。