企业管理咨询(五)

作为咨询人员，你如何解决出现的问题？
确定问题、查找原因：排列图的使用
例2：下表为某公司一周内XLY型产品不良品的记录，根据统计的数 据，运用排列图（柏拉图）进行分析。
项目
日期
作业员技术不足
作业员常不在
原料品质欠佳
机器故障
作业流程不当
其他
不良数
检查数
周一 周二 周三 周四 周五 合计
10 11
8
12
要性； 6、不断改进因果图。
例题1：生产线不良率高的原因？
提示：人，设备，材料，方法等，里面还会有大大小小的原因存在.
其他
机
人
灯光太暗
卫生欠佳 配件不足
噪音高
无专人保养
训练不足 设备老化
技术不高
作业条件不全
交期不稳
人员流动率高
人员疲劳
不良
品质欠佳
率高
某作业流程不当
文件不足
售后服务不好
法
料
例题2：如何做出可口的饭？
散布图反映了两个变量y与x之间的相关关系，即： (1)强正相关。y随着x的增大而增大，且点子分散程度小； (2)弱正相关。y随着x的增大而增大，但点子分散程度大； (3)强负相关。y随着x的增大而减小，且点子分散程度小； (4)弱负相关。y随着x的增大而减小；但点子分散程度 (5)不相关。Y与x无明显规律。 (6) 非线形相关。Y与x呈曲线变化关系。
2.组成小组及绘图工具
小组成员：4~6人组成，成员不受级别限制。
绘图工具：图纸、彩笔。
3.绘制鱼骨图的骨架（大骨）
在纸的中央绘制一个大的箭头
特性、问题、 目标
4.将大的原因画于骨架上并用方框圈起来 原因一般从：客观因素、主观因素考虑 绘制中骨时一般和大骨成60度角。
人
机
料
特性
法
环
测
5.探讨大的原因（头脑风暴法）
日本某家电公司员工训练题
米
水
唐山米 产地
东北米
新米
粘米种类 糯米
玉米 小米 粳米
洗米方法 白米
新旧
时间
陈米
保管
水质 量
人
有 经验
无 硬饭
喜好
稀饭
男 性别
女 精力
可口
菜 豆 维生素
枣 奶油
1斤 容量
高压锅 3斤 铝锅
材质 电饭煲
开始 中间
的饭
调整火候
手动 保温
最后
蒸汽 电 燃料
自动
季节
Gas
佐料
锅
方法
5、特点： 头脑风暴法是引导小组成Hale Waihona Puke Baidu创造性地思考， 产生和澄清大量观点、问题或议题的一门技 术。
6、头脑风暴法的应用程序： 准备阶段。 引发和产生创造思维的阶段。 整理阶段。 7、四原则： 1.禁止批评他人 2.容许异想天开 3.意见越多越好，只重数量不重质量。 4.摒弃等级的观念
它是采用会议的方式引导每个参加会议 的人围绕着某个中心议题广开言路，激 发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴， 毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的 一种集体创造思维的办法。
1．对“头脑风暴法”的组织者的要求 ： （1）了解召集的目的，掌握头脑风暴法的原则。 （2）善于引导大家思考和发表观点，各抒己
见，自己不发表倾向性观点。 （3）追求数量。 （4）善于阻止相互间的评价和批评，取长补
9
50
15 18 16 14 17 80
4
5
5
6
2
22
4
4
3
4
3
18
3
2
2
3
4
14
3
3
4
3
3
16
39 43 38 42 38 200
800 800 800 800 800
步骤1：按发生次数的顺序（由大至小，有其他项者无论是否为最小，一律置 放于最后）将项目及次数记入不良分析表中。
不良分析表
项目 作业员常不在 作业员技术不足 原料品质欠佳 机器故障 作业流程不当 其他 合计
40
130
25
65
152
11
76
170
9
85
184
7
92
200
8
100
建立坐标轴，以左纵轴表示不良数，右纵轴表示百分比，横坐标轴 表示不良项目，根据累计不良数绘制成拄型图，将累计的不良数或百分率以 直线连接。以上即绘制成柏拉图。
例2：不良品排列图
200
100%
150
100
50
50
0
作业员 作业员技 原料品 机器 常不在 术不足 质欠佳 故障
问题分解方法1—连问五次“为什么？”
对每个问题至少连续问五次“为什 么？”是日本丰田公司在质量和企 业管理中经常运用的方法，它能更 深入地追问问题的系统原因，避免 只看到表面现象和直接原因，得到 更深刻的解答，进而许多相关的问 题就会迎刃而解。
例：
问题的层次 车间有一滩油
为什么？
因为机器漏油
为什么？
作业流 其他 程不当
例1：消费者投诉项目排列图。
250
200
150
100
50
0
少料包 包装不良 口感不好 料包破口
其他
100% 80% 60% 40% 20% 0%
重量轻
根据2：8法则，找出主要原因是 少料包，包装不良，口感不好
问题分解方法（4）——灵感的碰撞—— 头脑风暴法
头脑风暴法又称BS法、畅谈法、集思法， 是由美国创造学家奥斯本于1939年首次 提出、1953年正式发表的一种激发创造 性思维的方法。
技术领先的 领先的专
人力资源
业市场
贴身的客户 服务
优秀软件制 造商
文化和组织的保证
严格的质量 保证体系
快速的利润增长
鱼刺图练习
1、问题现象：复印不清楚。 请你画出鱼刺图。
2、影响企业经济绩效的原因。 请你画出鱼刺图。
80/20 规则，即在很多情况下，大约 80% 的问题是由仅占 20% 的原因引起的。
短，庭外判决。 2．“头脑风暴法”小组成员的构成： 方法论学者、设想产生者、分析者、演绎者、
不相关者；人数7-10人。
3．选择一个舒适的地点 一间温度适宜、安静、光线柔和的办公室 或会议室 严禁电话或来人干扰 性能良好的录音机 白板，以及相应的书写工具
4、应用： 头脑风暴法可以用来识别存在的问题并寻求 解决的办法，还可用来识别潜在改进的机 会。
问题分解基本方法：
首先：单项差距分析（横向分解分析） 例： 产品品种差距分析； 生产能力差距分析，包括设备能力
差距和工程设计能力差距； 产品开发周期与生产周期的差距分析； 产品质量差距分析； 成本差距分析。
其次：综合差距分析（纵向分析）
将前一部分内容在一个统一框架下 进行综合分析。 根据之前的分析提出可操作性方案， 培训企业相关人员，直到实施改进 方案。
结论：改变招生政策。
问题分解方法2——理清思路—因果图
因果图又叫石川图、特性要因图、树 枝图、鱼刺图等。它是表达和分析因果 关系的一种图表。 功能：运用因果图有利于找到问题的 症结所在，然后对症下药，解决问题。 用途：因果图在问题分析和改进活动中 有着广泛的用途。
制作
方法 1.明确决定问题点和期望效果的特性
主观、定性的方法。
特尔斐法使用程序：
（1）组成专家小组。一般不超过20人。 （2）把委托方提出的咨询内容写成若干
条含义十分明确的问题，向所有专家提 出所要预测的问题及要求。 （3）专家们在背靠背、互不通气情况下 阐述个人对问题的看法，作出预测的书 面回答。 （4）把收到的专家意见进行定量统计归 纳。
散点图的制作方法
序号 顺序
内容
1
做成数据表格
收集数据30对以上。
2
做出坐标轴
3
数据打点
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
0
2
4
6
8
10
4
记录数据的时间，
记录人。目的的项
目。
散点图的观察方法（简易判断法）
区分
正相关 负相关
点的分布状态
正弱相关 负弱相关
不相关
备注
a) 当 x 增加 Y 也增加的趋 势.为正相关
分析论证方法（4）——经验分析
过去的咨询任务及客户 咨询机构的资料和档案 咨询机构在类似情况下工作过的同事 专业文献（书籍、期刊、研究报告） 客户及其他部门的员工 愿意交流工作经验的机构单位
-------
问题1：纸杯的用途？ 问题2：10年后电冰箱有什么功能？ 问题3：目前的计算机有什么缺点？
分析论证方法（1）——相关图分析
相关关系的量： 1、简单直观地观察两种变量之间的
关系 2、只需简单计算，如何解决？ 3、复杂计算？
相关图（散布图）
相关图又名散布图或散点图，是用来分析研究两个 对应变量之间是否存在相关关系的一种作图方法。
定义：为了掌握两种特性之间的关系，应用横轴纵 轴上的两种数据对应的点上表示数据所形成的图形即 为散点图。可通过这种图形了解两个变量之间的关系 的 整体轮廓。
功能：分析对应变量之间的相关关系。
目的：通过对应的两种数据的分布状态，掌握数据 间有无相互关系。在特性值与预想原因相互关系时， 可用来调整要因取值。
第三讲 企业管理咨询流程
(二)
二、管理咨询流程之二—七步法
第一步：问题描述——具体、有内容 第二步：问题分解——必要性、分解原则、
方法 第三步：问题规划——问题描述、假设、
分析、资源、职责、最终产品 第四步：信息收集——整理、分类方法 第五步：分析论证——原则、方法 第六步：提出建议——简洁、准确 第七步：方案展示——直观、可操作性
利用头脑风暴法寻找中小原因，一般以 3~5个为宜。将各个要因绘于中骨上，小 原因一般与中骨成60度。
人
机
料
特性
法
环
测
绘制因果图时还应注意的问题
1、确定原因时要集思广益； 2、原因展开一定要到底； 3、各层次之间必须保持一定的逻辑关
系； 4、原因与结果之间的关系尽量量化； 5、在数据的基础上客观评价原因的重
2、8原则暗示：我们常常可 通过识别和处理一个问题的 少数几个重要来源来解决此
问题。
问题分解方法（3）—2、8原则（帕累 托原理）---发现关键驱动因素
常见的经营现象：产品质量、利润、 销售额等。
如何对问题的各种因素进行取舍分 析？如何寻找主要影响因素？
2、8原则的应用（排列图、帕累托 图、柏拉图）——把握关键的少数
相关性、预测分析 例子：计算机游戏软件的需求分析 （建立计算机游戏软件需求模型） 确定比例
•简单预测法:指数平滑法
指数平滑法：是时间序列预测模 型的另一种形式。
只需要储存几个旧预测值即可。 例：预测销售定额问题
分析论证方法（3）——趋势分析--德菲尔法
适用与预测、评价指标体系、确定 具体指标等咨询问题。
例1.一周内某公司质量部接到消费者的投诉，并记 录如下。
日期 项目
口感不好 包装不良 重量轻 少料包 料包破口 其他
周一
6 10 2 12 5 2
周二
5 9 2 15 4 3
周三
5 14 2 9 2 0
周四
7 9 0 12 2 2
周五
5 10 0 14 0 2
周六
8 14 6 15 6 8
周日
7 15 4 17 4 3
1.有无异常点？ 如有异常的点或宇集团分离的点时，应把原因调查清楚。 如果判明了原因就把此电消除，然后再判断整体。 如不知道此点的原因，就把此点包括在内进行判断。
异常点
一般出现这种情况有测定的错误或作业条件的改变或混入不良品 等。
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
0
2
4
6
8
10
分析论证方法（2）——相关性分析
b) 当 X 增加 Y 减小的倾向, 为负相关
对 X 快速管理可以管理 Y
c) 当 x 增加 Y 也增加的趋 势.但不明显为弱正相关
d) 当 X 增加 Y 减小的倾向, 但不明显为弱负相关
有必要找出 x 以外的原因进 行管理。
e)x y 没有任何关系叫不相 关.找出非 X 要素进行管理.
散点图注意事项
（5）将统计归纳的结果反馈给专家们， 每个专家根据结果再行修订和发表意 见，送交组织者手中。
（6）对专家的意见进行综合处理。
如此经过3～4轮的反馈过程，可以取 得比较集中的意见。特尔斐法主要依 靠人的经验、知识和综合智能进行预 测，是预测的方法。据有关统计，美 国一些咨询机构对特尔斐法的使用率 最高，占各种预测方法的24.2%。
不良数
80 50
22 18 14 16 200
步骤2：计算累计不良数（累计次数、累计损失额）、百分比及累计 百分率。
柏拉图分析表
项目
作业员常不在 作业员技术不足 原料品质欠佳 机器故障 作业流程不当 其他
合计
不良数 80 50 22 18 14 15 200
累计不良数 百分比 %累计百分比%
80
40
因为垫圈劣化了
为什么？
因为所购的垫圈原料为次货
为什么？
因为它的售价不错
为什么？
因为采购人员的业绩按照买价 与正常价的差价而定
相对应的改进层次 把它清理掉
换垫圈 买更好的垫圈
改变采购政策
关于汽车质量问题的5个为什么。
为什么会产生质量问题？（设计） 为什么会出现设计问题？（设计人
员设计能力存在问题） 为什么、、、、
头脑风暴法练习
问题：
在A、B两地之间，架设着700 英里的电话线。寒冬，电线上 结了3寸厚的冰霜，如果让其结 下去，可能导致电话线断裂。 为了尽快除掉电线上的冰霜， 保护电话线，应该怎么办？
参考答案
1、用棒子敲打。 2、使电线振动。 3、在电线下面生火。 4、给飞机装上扫帚扫电线。 5、从飞机上垂下吊环清理电线。 6、让直升机贴进电线上空飞行。