浅析：民营家族企业组织结构的特点

国家职业资格(二）级论文

职业（工种）：企业人力资源管理师题目：浅析民营家族企业组织结构的特点

姓名：吴春琴

身份证号码：510215************

等级：二级

日期：2012年5月1日

浅析民营家族企业组织结构的特点

（吴春琴）

前言：

由于时间、资源和能力的局限，本文所研讨的对象“民营家族企业”，主要指狭义的中国的“民营家家族企业”。民营家族企业的组织结构既具备与其它公司相同的普遍性特点，也具有其独特的阶段性变化的特别。

在中国经济体制改革发展过程中，民营家族企业正探索着独具特色的战略模式和管理模式。希望通过观察、分析、实践和探讨，为实际工作中所遇到的类似问题寻找到相对适当的方向与方法，从而加强学习交流和相互借鉴。

[摘要]：

家族企业就是家族控制和管理的企业（德鲁克，1974），

“民营家族企业”指具有以下特征之一的民营企业：从所有者和经营者完全合一的私营业主、管理人员完全由血缘亲属担任的家庭企业；由家族成员控股或家族掌握大多数股份的股份公司；有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面，即企业最高管理者（CEO、总裁、董事长等）由家族核心成员担任。

[关键词]民营家族企业组织结构特点

一、研究民营家族企业组织结构的特点，不可忽视传统文化的影响。

当我们把“民营家族企业”作为研究对象时，它其实是一个庞大的群体，因为根据全国工商联发布的数据显示：全球五百强企业中家族控股企业所占比例超过30%，沃尔玛公司是连续三年排名第一。福特、摩托罗拉、微软、丰田、现代，它们都是家族企业。香港李嘉诚的长江实业、和记黄埔、长江基建等，总市值达到5000亿。中国大陆的希望集团、方太、百度、网易、盛大等都是家族企业。所以要阐述它们的组织结构特点，无法作到逐一全面的调查，本文仅以有关机构发布的调查资料和数据作为分析依据，再加以实际观察和体验作为辅证来作浅析。

客观上看，企业的组织结构随着内外环境、企业规模、发展战略等这些因素的变化而变革更新，是正常的规律性变化，在探寻民营家族企业的组织结构特点过程中，有关专家发现中国传统文化的发展有着不可忽视的影响：不仅是民营企业主，甚至是有相当部分的职业经理人，在进行行为选择时也烙着传统文化的影子，这对民营家族企业的组织结构设计理念起着深刻的影响作用。清华大学经济管理学院教授、博士生导师、成伟企业管理顾问有限公司董事长刘冀生在接受《财经时报》采访时曾这样说：“不仅是中国企业，整个东南亚的家族企业都存在着“一直在进行着改造工作，但好像收效并不显著”这个问题。这些国家的制度差异巨大，我们只能试图从文化上找寻原因。东南亚各国受到儒家思想的长期影响，极度看重血缘，家族文化发展得非常深厚。社会学家费孝通曾说过：中国人只看重血缘、亲缘、地缘。按照费先生的看法，一个家族企业的成员要确定自己在企业中的“位置”，必须要先问清楚他和周围的人的“关系”。例如他可以是某甲的女婿，是某乙的儿子，……于是，他在处理日常事物时，才可以有所适从，不至于失落了自己。他所遵从的那一套待人处世的准则就是儒家传统的“礼俗”，“规则”对这个人而言完全没有意义。”

本文从企业发展的不同成长阶段浅析民营家族企业的组织结构的不同特点：营家族企业大致分为：创立期、成长期、成熟期。

二、民营家族企业创立期的组织结构特点

民营家族企业在创立期，由于规模与资源的局限，往往是以家庭成员为核心领导力量的家长式管理模式，与企业主有血缘关系的管理层是组织结构中的上层人员,再向外推进,则是更低级的管理人员和具体工作人员。民营家族企业的控制权在家族成员中配置，企业的所有权和经营权主要控制在由血缘、姻缘、亲缘为续带组成的家族成员手中。这样一个组织结构的运转靠的不是一般的业务关系,而是特殊的人际关系,即依据家族的系谱建构的亲属关系。这些因素反映在家族企业的运作过程中,就形成了家族企业独特的竞争力——家族精神,这种精神构成了家族企业发展的动力，能在一定程度上推进企业的发展。但家族企业采取家长式管理模式,凡事一个人说了算,缺乏来自内部和外部有效的监控、反馈和制约

,这在提高决策效率的同时,也使企业面临较高的风险,特别是给决定企业发展方向的战略性问题带来了很大的不确定性,因此，一个好的战略规划对企业起着至关重要的作用。如:巨人集团的快速多元化,爱多的快速扩张等战略决策的失误,给企业带来了毁灭性的灾难。另外,由于企业的命运同创业者的个人命运紧密相连,某些领导者或者创业者经营思想落后,只知道“什么赚钱做什么”,使企业缺乏长远规划和发展的后劲。

在这个时期，民营家族企业的组织结构往往呈现出这样的特点：组织结构稳定性高、调整频率较低；组织结构集权性强，给组织带来的凝聚力也强，但缺乏长远规划和序调整。

三、民营家族企业成长期的组织结构特点

随着企业的发展，当这样的民营家族企业在更广更大的区域中逐步显现出一定的竞争力，即到了成长期阶段，这个时期渐渐呈现出这样的情况：一方面是企业自身认识到家族企业选择人才的一个重要参考因素是血缘、姻缘或者地缘等关系因素,造成家族企业人才选择的视野非常狭窄,不能按照理性的原则,择优录用,造成有能力的人才匮乏；另一方面是如果将企业委托给职业经理人管理,就会带来一定的代理成本,职业经理人越少、素质越低,代理成本就会越高,风险也会越高,从而导致血缘因素在人才聘用过程中的作用仍然突出。民营家族企业在这个时期往往会呈现两级分化：

一部分企业能转变经营机制、提高技术创新能力，同时加强人才开发，调整发展战略，开展技术创新，并且加强企业文化建设，创造有利于企业经营者发挥作用的环境，从而突破传统局限性，大胆引进锐意创新的人才，革新企业文化，在企业内部形成持续改造、开发、培育的机制，形成具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则，这样的企业往往能够实现相对较为适应的科学管理型组织结构，为企业继续成长奠定更坚实的基础。以香港为例，利丰集团的冯国经昆仲、恒隆集团的陈启宗昆仲、德昌电机的汪穗中等都成功地实现第二代接棒，并继续发展；正在安排接棒的有长江集团的李泽钜、恒基集团的李家兄弟等，甚至还有延至第三代而不倒的，在香港还有希慎集团利氏家族和东亚银行