浅析：民营家族企业组织结构的特点

国家职业资格(二）级论文职业（工种）：企业人力资源管理师题目：浅析民营家族企业组织结构的特点姓名：吴春琴身份证号码：510215************等级：二级日期：2012年5月1日浅析民营家族企业组织结构的特点（吴春琴）前言：由于时间、资源和能力的局限，本文所研讨的对象“民营家族企业”，主要指狭义的中国的“民营家家族企业”。

民营家族企业的组织结构既具备与其它公司相同的普遍性特点，也具有其独特的阶段性变化的特别。

在中国经济体制改革发展过程中，民营家族企业正探索着独具特色的战略模式和管理模式。

希望通过观察、分析、实践和探讨，为实际工作中所遇到的类似问题寻找到相对适当的方向与方法，从而加强学习交流和相互借鉴。

[摘要]：家族企业就是家族控制和管理的企业（德鲁克，1974），“民营家族企业”指具有以下特征之一的民营企业：从所有者和经营者完全合一的私营业主、管理人员完全由血缘亲属担任的家庭企业；由家族成员控股或家族掌握大多数股份的股份公司；有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面，即企业最高管理者（CEO、总裁、董事长等）由家族核心成员担任。

[关键词]民营家族企业组织结构特点一、研究民营家族企业组织结构的特点，不可忽视传统文化的影响。

当我们把“民营家族企业”作为研究对象时，它其实是一个庞大的群体，因为根据全国工商联发布的数据显示：全球五百强企业中家族控股企业所占比例超过30%，沃尔玛公司是连续三年排名第一。

福特、摩托罗拉、微软、丰田、现代，它们都是家族企业。

香港李嘉诚的长江实业、和记黄埔、长江基建等，总市值达到5000亿。

中国大陆的希望集团、方太、百度、网易、盛大等都是家族企业。

所以要阐述它们的组织结构特点，无法作到逐一全面的调查，本文仅以有关机构发布的调查资料和数据作为分析依据，再加以实际观察和体验作为辅证来作浅析。

客观上看，企业的组织结构随着内外环境、企业规模、发展战略等这些因素的变化而变革更新，是正常的规律性变化，在探寻民营家族企业的组织结构特点过程中，有关专家发现中国传统文化的发展有着不可忽视的影响：不仅是民营企业主，甚至是有相当部分的职业经理人，在进行行为选择时也烙着传统文化的影子，这对民营家族企业的组织结构设计理念起着深刻的影响作用。

清华大学经济管理学院教授、博士生导师、成伟企业管理顾问有限公司董事长刘冀生在接受《财经时报》采访时曾这样说：“不仅是中国企业，整个东南亚的家族企业都存在着“一直在进行着改造工作，但好像收效并不显著”这个问题。

这些国家的制度差异巨大，我们只能试图从文化上找寻原因。

东南亚各国受到儒家思想的长期影响，极度看重血缘，家族文化发展得非常深厚。

社会学家费孝通曾说过：中国人只看重血缘、亲缘、地缘。

按照费先生的看法，一个家族企业的成员要确定自己在企业中的“位置”，必须要先问清楚他和周围的人的“关系”。

例如他可以是某甲的女婿，是某乙的儿子，……于是，他在处理日常事物时，才可以有所适从，不至于失落了自己。

他所遵从的那一套待人处世的准则就是儒家传统的“礼俗”，“规则”对这个人而言完全没有意义。

”本文从企业发展的不同成长阶段浅析民营家族企业的组织结构的不同特点：营家族企业大致分为：创立期、成长期、成熟期。

二、民营家族企业创立期的组织结构特点民营家族企业在创立期，由于规模与资源的局限，往往是以家庭成员为核心领导力量的家长式管理模式，与企业主有血缘关系的管理层是组织结构中的上层人员,再向外推进,则是更低级的管理人员和具体工作人员。

民营家族企业的控制权在家族成员中配置，企业的所有权和经营权主要控制在由血缘、姻缘、亲缘为续带组成的家族成员手中。

这样一个组织结构的运转靠的不是一般的业务关系,而是特殊的人际关系,即依据家族的系谱建构的亲属关系。

这些因素反映在家族企业的运作过程中,就形成了家族企业独特的竞争力——家族精神,这种精神构成了家族企业发展的动力，能在一定程度上推进企业的发展。

但家族企业采取家长式管理模式,凡事一个人说了算,缺乏来自内部和外部有效的监控、反馈和制约,这在提高决策效率的同时,也使企业面临较高的风险,特别是给决定企业发展方向的战略性问题带来了很大的不确定性,因此，一个好的战略规划对企业起着至关重要的作用。

如:巨人集团的快速多元化,爱多的快速扩张等战略决策的失误,给企业带来了毁灭性的灾难。

另外,由于企业的命运同创业者的个人命运紧密相连,某些领导者或者创业者经营思想落后,只知道“什么赚钱做什么”,使企业缺乏长远规划和发展的后劲。

在这个时期，民营家族企业的组织结构往往呈现出这样的特点：组织结构稳定性高、调整频率较低；组织结构集权性强，给组织带来的凝聚力也强，但缺乏长远规划和序调整。

三、民营家族企业成长期的组织结构特点随着企业的发展，当这样的民营家族企业在更广更大的区域中逐步显现出一定的竞争力，即到了成长期阶段，这个时期渐渐呈现出这样的情况：一方面是企业自身认识到家族企业选择人才的一个重要参考因素是血缘、姻缘或者地缘等关系因素,造成家族企业人才选择的视野非常狭窄,不能按照理性的原则,择优录用,造成有能力的人才匮乏；另一方面是如果将企业委托给职业经理人管理,就会带来一定的代理成本,职业经理人越少、素质越低,代理成本就会越高,风险也会越高,从而导致血缘因素在人才聘用过程中的作用仍然突出。

民营家族企业在这个时期往往会呈现两级分化：一部分企业能转变经营机制、提高技术创新能力，同时加强人才开发，调整发展战略，开展技术创新，并且加强企业文化建设，创造有利于企业经营者发挥作用的环境，从而突破传统局限性，大胆引进锐意创新的人才，革新企业文化，在企业内部形成持续改造、开发、培育的机制，形成具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则，这样的企业往往能够实现相对较为适应的科学管理型组织结构，为企业继续成长奠定更坚实的基础。

以香港为例，利丰集团的冯国经昆仲、恒隆集团的陈启宗昆仲、德昌电机的汪穗中等都成功地实现第二代接棒，并继续发展；正在安排接棒的有长江集团的李泽钜、恒基集团的李家兄弟等，甚至还有延至第三代而不倒的，在香港还有希慎集团利氏家族和东亚银行的李氏家族等等。

另一部分企业则因不能突破传统文化局限性的影响，长期的家长制管理,使领导者变得自负,总觉得自己比他人有能力。

最后,基于家族关系建立起来的内部信任,容易使企业中的家族成员不自觉的对企业中的“外人”产生戒备、抵触甚至是打压心理与行为,甚至展现出“高人一等的姿态，造成“圈内”与“圈外”的对立与矛盾,不利于使“外来”员工产生归属感,从而降低企业的凝聚力,对其员工的主观能动性及其创造力造成不利的影响，使企业的发展明显地遭遇到人才“瓶颈”的制约。

这样的民营家族企业的企业主和管理层（家族）人员在进行行为选择时总是烙着传统文化的影子，阻碍着新的知识、技能和方法的推行，企业的组织结构调整履履失败，企业的发展也受到制约。

改革开放后,我国家族企业借助新的机遇，得到了快速发展,但是我国家族企业在发展过程中也存在许多问题,许多企业迅速发展壮大,又迅速消亡,如:爱多、巨人、三株等企业已经在市场上销声匿迹，从有关专家调研分析的结果看，这些企业都相继出现过以上类似的现象。

所以，民营家族企业在成长期的组织结构往往呈现的特点分为两种类型：按以上两部分情况，一部分是组织结构的整合面广、实施过程较长、执行结果较好；另一部分是组织结构稳定性低、调整频率较高、变革执行有效性差。

四、民营家族企业成熟期的组织结构特点每个企业的组织结构总是在一定特定条件下企业内外环境的产物，一个企业成败兴衰的关键因素之一在于它的价值观、企业文化以及经营管理机制是否能适应不断变化的环境。

当前面所述的那“一部分”适应成长的民营家族企业的决策和管理层逐步适应变化的环境，突破家族财务资本和人力资本的封闭圈子，改变了家族化管理方式，甚至与非家族成员共享企业的资产所有权和经营控制权，并随着员工背景的多元化（如企业跨国化导致的不同民族的员工来源），一种包容而又能超越员工不同文化背景的组织文化有助于在企业中形成新的价值观，适合企业发展的企业文化深刻影响员工的工作、生活方式以及企业的发展方向。

改革开放以后，我国家族企业沐浴着改革开放的春风迅速发展，部分优秀的家族企业在对家族文化以及传统文化的继承和改造中正形成并创新了自己的企业文化，这让我们看到了更多的希望。

比如万向集团的企业文化“两袋投入，使员工身心与物质受益”，这是万向的人本哲学，是万向的文化。

两袋即“口袋”与“脑袋”。

“口袋投入”指尊重职工的劳动价值，严格执行按劳、按效、按资分配，按员工对国家、对集体的贡献来决定报酬的高低；“脑袋投入”是指教育员工爱祖国，爱集体，只有国家富强，企业兴旺，自己勤奋，才能逐步富起来，同时提高思想文化知识水平。

“两袋”相互交融，循环往复，员工身心、物质双双受益。

这种文化是针对万向所有员工的，而不只是某一部分特定的人员。

在积极健康的文化氛围下，企业文化特质洋溢着大家族式的人性温情，同时又与现代企业管理并行而高效，企业不断吸引外部优秀人才的加入。

随着企业发展，公司股权被不断分散、稀释，外部资本被吸引进入企业中来。

董事会内部也有相当部分的家族外部成员，股权不再由家族成员集中撑控；企业的董事会也更善于聘请职业经理人，并通常能够运用家族成员的威望稳定企业，使家族化与职业化形成和谐的融合，保持企业独有的优势。

在这个成熟期的民营家族企业在持续发展过程中，其组织结构往往呈现出这样的特点：组织结构趋向科学性、稳定性，调整与补充趋于适当、有序的整合。

总之，我们在认识和了解了民营家族企业的组织结构特点之后，就能根据企业的不同发展时期，结合相关因素的影响，在组织结构的设计与变革过程中，更科学合理地计划部署，以便为人力资源管理工作更顺利有序地进行，从而进一步提高HR的工作能力、更能促进我们所从事的企业得到持续良好地发展。

据有关调查显示：家族企业在全世界几乎所有经济发达的地区中正趋于主导地位，在《财富》公布的500强企业中有超过1/3的企业可以看作是家族企业；世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉、迪斯尼等，我国加入WTO以后，随着更多更广的商业性合作，也促进着中西方文的和谐融合，相信不久的将来，我们将更多地看到我国民营家族企业的健康发展。

参考文献【1】中国私营企业调查报告，调查单位：中国企业联合会、中国企业家协会；报告来源：中国网【2】鲁亚曦，中国家族企业的背景与前景【J】,四川2001.（7）【3】张之光,李中义.当代中国家族企业及其存在的相对合理性.当代经济研究【J】,2004.11【4】苏启林,郑海天.中美家族企业比较.时事资料手册【D】,2004【5】 2005年中国私营企业调查报告.中华工商时报【J】,2005.2。