某民营企业组织机构结构分立案例
公司分立重组案例分析---很精悍
公司分立重组案例分析---很精悍(总6页)-本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-企业重组中特殊分立业务的案例分析中税报2009年12月14日发表了一篇重要文章《公司分立：所得税处理分两种情况》，唯一遗憾的是没有现成的例子，笔者举一个例子，加以说明。
甲公司是由A、B两个法人股东投资组建的有限责任公司(A、B股本比例为7：3)，2008年6月份，甲公司进行分立改组。
分立前，甲公司资产账面价值8000万元，公允价值为10800万元，负债总额2000万元，所有者权益6000万元，包括实收资本1000万元和留存收益为5000万元，A、B公司的投资计税基础为700万元和300万元。
分立改组方案如下：甲公司将其非独立核算的一个营业分部转让给乙股份公司。
该营业分部资产账面价值为900万元；该资产的计税基础为1000万元，该资产的公允价值为1080万元。
负债账面价值为300万元，公允价值和计税基础相同。
甲公司被分离出去的净资产账面价值为600万元(900-300)，公允价值为780万元(资产总额1080万元，负债300)。
分立后，乙公司向甲公司支付的各种补偿如下：向甲公司支付现金80万元。
乙公司接受后，股本总额为1600万元，其中确认甲公司原股东股本分别为，A公司75万元(占股本总额的21％)，B公司25万元(占股本总额的7％)。
股权公允价值700万元，分别为A公司525万元，B公司175万元。
一、企业所得税处理：甲公司股东取得的股权支付金额/交易支付总额＝700÷780×100%＝90%＞85%。
根据《关于企业重组业务企业所得税处理若干问题的通知》（财税[2009]59号）规定：重组交易各方按本条(一)至(五)项规定对交易中股权支付暂不确认有关资产的转让所得或损失，其非股权支付仍应当在交易当期确认相应的资产转让所得或损失，并调整相应资产的计税基础。
非股权支付对应的资产转让所得或损失=(被转让资产的公允价值－被转让资产的计税基础)×(非股权支付金额÷被转让资产的公允价值)（一）甲公司应对收到的现金确认资产的转让所得或损失。
企业的组织结构案例
企业的组织结构案例
以下是一个企业的典型组织结构案例：
1. 高层领导：包括董事会或董事、首席执行官（CEO）等高级管理层。
他们负责制定企业的战略目标、决策重大事务和监督整个企业的运营。
2. 部门划分：企业根据业务性质和功能将组织划分为不同的部门或部门，例如销售部门、市场部门、人力资源部门、财务部门、研发部门等。
每个部门负责特定的职能和任务，并由相应的部门经理或主管负责。
3. 中间管理层：企业通常设立中间管理层，包括总经理、副总经理和部门经理等。
他们负责实施高层领导的战略决策，管理具体的部门运营和人员，并向高层汇报工作。
4. 基层员工：企业的基层员工属于直接执行工作任务的人员，包括销售人员、生产工人、行政助理等。
他们按照组织的规定和指示履行自己的工作职责。
5. 跨部门团队：为了推动跨部门合作和项目实施，企业可能会
设立专门的跨部门团队。
这些团队由来自不同部门的成员组成，共同协作解决特定的问题或实现特定的目标。
值得注意的是，企业的组织结构会根据企业的规模、行业性质和战略发展需要而有所不同。
上述案例仅为典型的组织结构之一，具体的企业组织结构可能会根据实际情况进行调整和定制。
企业 组织架构 典型案例
企业组织架构典型案例企业组织架构是指企业内部各个部门和岗位之间的关系和层级结构，它直接关系到企业的运作效率和组织的协调性。
下面列举了十个典型的企业组织架构案例，以便更好地理解和应用。
1. 功能型组织架构功能型组织架构是最常见的组织架构形式之一，它将企业按照不同的职能划分为各个部门，例如销售部门、财务部门、人力资源部门等。
每个部门下设有相应的岗位和职责，通过各个部门之间的协调合作来完成企业的日常运营。
2. 产品型组织架构产品型组织架构是按照企业所提供的产品或服务来划分的。
每个产品或服务都有相应的部门和团队来负责其研发、生产和销售。
这种组织架构形式可以更好地实现产品或服务的专业化和精细化管理。
3. 地区型组织架构地区型组织架构是按照企业所涉及的地理区域来划分的。
企业根据不同的地区设立分公司或办事处，每个分公司或办事处下设有相应的部门和职能，负责该地区的业务拓展和运营管理。
4. 矩阵型组织架构矩阵型组织架构是在功能型和产品型组织架构的基础上进一步发展而来的。
它将企业按照不同的职能和产品划分为各个部门，并通过项目组的方式来管理和协调各个部门之间的工作。
这种组织架构形式可以更好地实现跨部门协作和资源共享。
5. 过程型组织架构过程型组织架构是按照企业的核心业务流程来划分的。
企业将各个部门和岗位按照业务流程的不同环节划分为不同的团队，以实现流程的协调和优化，提高企业的运作效率和竞争力。
6. 纵向组织架构纵向组织架构是按照企业的层级关系来划分的。
企业通过设立不同的层级，如高层管理团队、中层管理团队和基层员工等，来实现企业的决策制定、执行和监督。
7. 横向组织架构横向组织架构是按照企业内部的业务流程和任务来划分的。
企业将不同的业务流程和任务划分为不同的部门和团队，以实现业务的协调和高效执行。
8. 虚拟组织架构虚拟组织架构是一种灵活的组织形式，它不依赖于地理位置和实体机构。
企业通过合作伙伴关系和互联网技术，将不同的组织和个人连接在一起，共同完成特定的项目或任务。
案例分析：《利民公司的组织结构变革》 - 电大在线
利民公司的组织结构变革问题1、唐文为什么要把组织结构改成图2的样子，原先的结构有什么问题？答：唐文只因为把组织结构图改成2的样子，主要是他对公司的管理和管理方式有自己的看法和策略。
首先，唐文曾劝父亲变动组织结构，他认为父亲的管理方法不科学，组织结构混乱没有条理，通过更新组织结构图能够明确公司各部门的权责，使管理更有条理。
原来的组织结构图层次不清、部门不清、管理职责不清。
例如司机、厨师同属于后勤类工作却形成了两个部门，分别管理，不但增加管理还不利于组织、协调。
另外原理的组织结构把一个大队并列到部门的层次中去，造成组织结构层次不清，必造成管理混乱。
目前由他的父亲一个人操控，还勉强可以运行，一但组织做大，管理精力必然会带来管理问题。
问题2、唐文改革组织结构可能遇到什么问题？答：唐文改革组织结构可能遇到以下问题：（1）来自自己家庭的阻力以及来自公司员工观念上的阻力；由于家庭成员担任要职，现在被调动的人会反对实施；（2）由于组织结构变更，相应的配套制度建立的阻力；结构变更必然存在现有制度落后，职责不清情况，在制度没有完善的情况下如何推进；（3）来自工作习惯的阻力；以往的习惯被打破，造成大面积员工抵触；（4）来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等由于变革伤害到一些员工的利益以及裙带关系，造成员工无法安心工作。
问题3、他应当如何分步骤地予以实施？答：唐文应该分以下步骤予以实施：（1 ）做好家庭成员工作，从大局出发带头相应变革，同事要开展宣传教育活动；（2）发动组织内的骨干成员，群策群力，发动员工共同参与组织结构改革；（3）实施奖励，聘请专业人员参与指导工作，同时号召人们促进与支持改革；（4）实施处罚，奖励先进、教育后进，让大家看到远景、看到希望，看到变革带来的好处。
2011 秋工商本张福申《简爱》是一本具有多年历史的文学着作。
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组织结构案例分析
利民公司组织结构案例分析案例的分析提示：1．组织结构的类型：直线职能制2．组织结构的特点：这种组织结构以直线制为基础，综合了直线制和职能制组织的优点，在保证了直线组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构，但骨干是直线部门，保持了直线制统一集中指挥，决策快速的优点。
具体来说它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。
•3．组织结构的优点：具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。
组织结构稳定性高，在外部环境变更不大的状况下，易于发挥组织的集团效率。
适应于这样小型简洁的企业。
•4．组织结构的缺点：由于部门之间缺乏横向沟通，增加了上级主管的协调工作量，组织内信息传递线路较长，反馈缓慢，不易快速适应新状况，事实上照旧是典型的“集权式”管理。
•这种结构当公司生产销售规模扩大以后或强调创新的企业来说就显的比较不合适了。
•5．组织结构的优劣：总体上来说优大于劣，据了解，利民公司以前属于家族产业，职务几乎由家庭成员所担当，总经理为了便于自己对公司进行集中领导，有利于总经理实施限制和管理，所以对以前的组织结构进行改革。
改革后的组织结构是典型的直线职能结构。
克服了以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，避开了多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理的缺点。
但是如何处理好家庭成员和一般职员的一些奖惩尺度须要特殊留意。
案例分析：海尔的组织结构演化海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。
其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛高校、沃顿商学院和哥伦比亚高校讲台，纵论“海尔圣经”。
企业分立涉税案例分析
企业分立涉税案例分析某某市某某区一家大型企业集团在最近的一次重大战略调整中，决定进行企业分立。
该决策引起了广泛关注和热议，同时也牵涉到了复杂的税收问题。
本文将分析该企业分立的背景、原因以及涉及的税收问题，并提出针对性的解决方案。
一、背景及原因该企业集团是某某市的领军企业之一，拥有多个子公司在国内外开展业务。
面对日益激烈的市场竞争和行业变革，企业高层决定进行分立以适应市场需求和提高业务效益。
分立后，原企业将分为两个独立运营的公司，各自负责特定的业务领域。
企业分立的原因主要有以下几点：1. 提高市场竞争力：通过分立，企业可以更加专注于各自的主营业务，提高市场竞争力和效率，同时降低企业的经营风险。
2. 实现资源优化配置：分立后的两个公司可以根据自身业务特点和需求，更加灵活地配置资源，提高资源利用效率。
3. 加强战略决策与执行：分立后的企业可以更加灵活地制定战略决策，并更好地执行，以应对市场的变化和发展。
二、涉及的税收问题企业分立将涉及到一系列税务问题，其中最重要的问题包括：1. 资产转移税务安排：在企业分立过程中，涉及到资产的划分和转移。
需要对资产进行准确的估值，并合理分配给两个新成立的公司。
同时，还需要考虑相关的税务安排，如合并报税、过户税以及股权转让税等。
2. 税收优惠政策：企业分立后，两家新成立的公司可能会失去原企业享受的税收优惠政策。
需要重新评估符合条件的税收优惠政策，并根据实际情况申请相关的优惠政策。
3. 跨境业务税务问题：如果企业在国内外都有业务，分立后可能会涉及到跨境资金流动和国际税务规划等问题。
需关注合规性和支付税款的时机，以避免涉及税务风险和纠纷。
4. 偷税漏税风险防范：企业分立期间，有可能发生偷税漏税现象。
需加强内部税务管理，建立健全的制度和流程，确保税务申报的准确性和合规性。
三、针对性解决方案针对上述涉税问题，以下是一些可行的解决方案：1. 税务专业团队支持：企业应聘请专业税务顾问或律师团队，协助分立过程中的税务规划和处理，确保遵守相关税收法规和减少税务风险。
现代企业组织结构三级案例
现代企业组织结构三级案例咱就说有个叫“酷潮服饰”的现代企业，它的组织结构就特别典型的三级结构。
一、高层管理（决策层）这公司的大老板，我们就叫他老王吧。
老王就像是这个时尚王国的国王，站在组织结构的最顶端。
他每天就琢磨着公司的大方向，比如下一季的流行趋势是要走复古风还是未来感，是要主打年轻人的市场还是要去挖掘一下中年人的时尚需求。
他要做很多重大决策，像要不要和某个知名的设计师合作推出联名款，或者是不是要在巴黎再开一家旗舰店。
老王还得和那些布料供应商、大型经销商的老板们谈合作，就像两个武林高手过招，每一招都得深思熟虑，因为这可关系到整个公司的资金流和产品供应呢。
老王手底下有几个得力助手，就好比他的大臣。
有个专门负责财务的老张，那可是个精打细算的主儿，他每天盯着各种财务报表，就像守着自己的宝藏一样，只要一有风吹草动，他就赶紧跟老王汇报，什么这个季度的营销费用有点超支啦，或者是原材料采购价格波动可能影响利润啦。
还有负责市场和销售的小李，这小李就像个时尚侦探，到处去收集市场情报，看看竞争对手又出了什么新花样，自家的产品在各个门店的销售情况如何。
这高层管理团队就像公司的大脑，指挥着整个公司的运作方向。
二、中层管理（执行与协调层）再往下一层呢，就是中层管理啦。
这其中有个设计部门的经理叫小美。
小美就像是连接高层决策和基层创意的桥梁。
老王说要走复古风，小美就得带着她的设计师团队开始头脑风暴。
她得协调不同设计师的想法，有的设计师想做20世纪20年代的爵士风格，有的想做80年代的摇滚风格，小美就得从中权衡，既要符合公司的整体定位，又要考虑市场的接受度。
而且她还得和采购部门沟通，确保能买到那些复古风格的特殊布料，像是蕾丝、灯芯绒之类的。
然后是生产部门的赵哥，他可算是个大忙人。
他得根据设计部门给出的设计图和订单数量，安排生产计划。
如果销售部门突然说某个款式大卖，要紧急加单，赵哥就得像个超级英雄一样，迅速调整生产线，协调工人加班加点赶制。
公司分立案例
【案例情况】一、南方泵业：剥离长期股权投资，股权机构无变化（一）发行人此次分立的目的及原则1、分立的目的：突出主营业务，促进主营业务更快发展。
发行人主要经营不锈钢冲压焊接离心泵及无负压变频供水设备等的研发、制造和销售，但是发行人分立前持有杭州之春绿色食品有限公司90%出资额和杭州万达钢丝有限公司78.125%出资额，杭州之春绿色食品有限公司经营范围为加工销售鱼干、销售农副产品，自该公司成立之日起未从事实质经营活动；万达钢丝主要从事钢铁线材拉丝、酸洗业务。
南方泵业有限为突出主业、集中人力和财力发展不锈钢冲压焊接离心泵的研究、生产和销售业务，决定通过分立处置上述与主业经营不相关的股权。
2、分立的原则：发行人按照配比原则进行分立。
发行人在处置与主营业务不相关股权的同时，处置了与长期股权对应业务相关的资产（主要为其他应收款）以及派生分立成立的金润投资日常经营所需的现金。
发行人经分析，不存在与分立资产和业务相关的债务，因此未分离相关债务。
根据分离资产规模，按照分立前发行人股东及持股比例，上述股东同比例减少对发行人的持股，同时按照原有持股比例持有金润投资。
（二）公司分立方案，包括资产、债务剥离的依据及其具体内容2007年5月16日，发行人《杭州南方特种泵业有限公司分立方案》有关分立方案的内容为：1、分立前后各公司注册资本、股权结构等基本情况根据杭州南方特种泵业有限公司股东会决议，拟在原杭州南方特种泵业有限公司的基础上，派生分立杭州金润投资有限公司，并将部分与主业无关的长期股权投资、其他应收款等资产予以剥离。
分立存续公司杭州南方特种泵业有限公司的注册资本由5,700万元减少为5,200万元，派生分立的杭州金润投资有限公司注册资本为500万元，分立后的各公司股东持股比例与分立前保持一致。
杭州南方特种泵业有限公司分立后存续公司注册资本为5,200万元，股本结构如下：沈金浩出资额为3,008.72万元，占注册资本的57.86%；沈凤祥出资额为523.64万元，占注册资本的10.07%；赵祥年出资额为313.56万元，占注册资本的6.03%；沈国连出资额为208.52万元，占注册资本的4.01%；赵国忠出资额为208.52万元，占注册资本的4.01%；周美华出资额为208.52万元，占注册资本的4.01%；马云华出资额为208.52万元，占注册资本的4.01%；孙耀元出资额为416万元，占注册资本的8%；赵才甫出资额为104万元，占注册资本的2%。
企业组织架构设计案例分析：10个成功经验
企业组织架构设计案例分析：10个成功经验简介组织架构是一个企业的骨架，它对于企业的运营和发展起着至关重要的作用。
本文将通过分析10个成功的企业组织架构设计案例，探讨这些案例中应用的经验和教训。
通过了解这些成功经验，希望能够给读者提供有关优化企业组织架构的启示。
1. 明确目标与战略定位一个成功的组织架构必须深入了解企业的目标和战略定位。
通过明确目标与战略定位，可以更好地为组织结构设计提供方向性指导，并确保整个组织朝着统一的目标努力。
2. 平衡权责分配在设计组织架构时，需要平衡权责的分配。
每个部门或岗位应该清楚定义其职责，并确保权力和责任相匹配，避免出现责任不清、权力过大或过小等问题。
3. 强调沟通与协作沟通与协作是一个高效组织架构的关键要素。
成功的案例表明，在组织架构设计中，应该注重打破部门间的壁垒，促进跨部门沟通和协作。
4. 强化团队文化一个成功的组织架构设计要考虑到团队文化的建立和强化。
通过塑造积极、向上发展的团队文化，可以激励员工更好地融入组织，并提高他们的效率和创造力。
5. 简化决策流程在组织架构设计中，需要尽可能简化决策流程。
过于复杂的决策流程会延缓决策时间，并降低整个组织的敏捷性。
成功案例表明，精简决策流程能够提高组织的反应能力和灵活性。
6. 鼓励员工发展与晋升一个良好的组织架构应该关注员工发展与晋升机会。
为员工提供学习和培训机会，并建立公平透明的晋升制度，有助于增强员工对企业的忠诚度，同时也能吸引更多人才加入。
7. 设计适应变革能力现代商业环境变幻莫测，组织架构需要具备适应变革的能力。
成功的组织架构设计案例强调了灵活性和可调整性，能够迅速适应市场变化和业务需求。
8. 建立有效的绩效评估机制一个成功的组织架构应该有有效的绩效评估机制，以确保员工的工作符合预期目标，并激励他们做出更好的表现。
通过建立明确的指标和反馈机制，可以不断提高组织整体绩效。
9. 持续优化与调整一旦组织架构设计完成，持续优化与调整也是必要的。
企业分立案例
企业分立案例
某总公司由4个股东共同投资成立，注册资本为800万 元，每个股东出资200万元。公司由总部A和分公司B组成。 A净资产为1000万元，评估价1200万元；B资产为400万 元，评估价600万元。 总公司决定将B分立出去，组成新公司C，并将资产全 部转换成C公司股份，4位股东每人25%。 请问：如何进行税务处理？
企业分立案例
3、是否缴纳契税？ 财政部 国家税务总局关于企业改制重组若干契税政策的通 知 财税（2008）175号 四、企业分立 企业依照法律规定、合同约定分设为两个或两个以上 投资主体相同的企业，对派生方、新设方承受原企业土地、 房屋权属，不征收契税。
4、所得税是否符合特殊性税务处理？ 各股东原持股比例不变，经营活动未改变，股权支付比例 100%，可选择一般性或特殊性税务处理。
Байду номын сангаас业分立案例
5、一般性税务处理 总部A：作为被分立企业，先确认被分立资产账面价值同 公允价值差额200万元，作为应纳税所得额。 四名股东取得的对价视同为取得分配。 新公司C：作为分立企业，计税基础为资产公允价值600 万元。 6、特殊性税务处理 总部A：无应纳税所得 新公司C：计税基础为原资产账面价值400万。 如有原亏损，可以按照资产比例分割，新公司可分得400/ （400+1000）=28.6%
企业分立案例
2、是否缴纳土地增值税？ 税法未明确。个人理解应该不缴纳。 关于印发《房地产开发项目土地增值税清算有关业务问题问答》的通知 青地税函〔2009〕47号 十八、企业合并、分立等过程中发生的房地产权属转移是否应当征收土 地增值税？ 答：两个或两个以上的房地产开发企业，依据法律规定、合同约定，合 并改建为一个企业，合并后的企业承受原合并各方的房地产，不征收原合并 各方房地产的土地增值税。合并后的企业在转让房地产时，按照合并前原企 业实际支付的土地价款和发生的开发成本、开发费用，按规定计入扣除计算 征收土地增值税。 房地产开发企业依照法律规定、合同约定分设为两个或两个以上的企业， 对派生方、新设方承受原企业房地产的，不征收土地增值税。派生方、新设 方转让房地产时，按照分立前原企业实际支付的土地价款和发生的开发成本、 开发费用，按规定计入扣除计算征收土地增值税。 股东将持有的企业股权转让，企业土地、房屋权属不发生转移，不征收 土地增值税。
分公司独立法人案例
分公司独立法人案例分公司独立法人案例事件一：分公司设立与发展（2002年）2010年之前，某国有大型电子公司A Co.在1990年代初进入电子行业，并取得了巨大成功。
为更好地拓展业务，A Co.在2002年设立了一家位于北京的分公司B Co.作为其区域分支机构，并授权其从事销售、售后服务以及技术支持等业务。
B Co.在设立初期资金较为紧张，并依靠A Co.提供的贷款和技术支持进行运作。
然而，由于市场竞争激烈以及管理层的失误，B Co.在早期发展阶段并未取得令人满意的结果。
事件二：B Co.的独立管理（2008年）到2008年，B Co.的业务规模逐步扩大，且在行业中逐渐树立了声誉。
与此同时，B Co.的内部管理体系也逐渐完善起来。
为了更好地适应市场需求，A Co.的管理层决定将B Co.从自身独立出来，让其成为一家独立的法人实体。
根据公司法和相关法规，B Co.必须满足一定的条件才能成为一家独立的法人公司。
事件三：B Co.的独立法人化（2009年）为了进行独立法人化，B Co.在2009年积极准备各项手续。
首先，B Co.依据相关法律对该分公司进行了整体评估。
经过评估发现，分公司的资产、负债和人员组成能够满足法律规定的独立法人条件。
其次，B Co.的管理层进行了内部组织调整，成立了董事会、监事会以及高级管理层，并编制了详尽的公司章程。
最后，B Co.向有关政府部门提交了一系列的法律文件和申请，并通过了相关审批程序。
事件四：B Co.的独立运营（2010年）2010年，B Co.正式获得了独立法人身份，并开始自主运营。
作为一家独立法人公司，B Co.掌握了自己的业务决策权，并负责与相关政府机构、客户和合作伙伴进行沟通和协商。
此外，与A Co.的关系也发生了变化，B Co.拥有了较大的自主权，包括独立制定经营计划、财务管理和人事安排等。
然而，根据A Co.与B Co.的分公司合同，B Co.仍然需要与A Co.保持合作关系，遵守相关规定。
超详细的民营企业股权架构设计(附案例)
民营企业的股权架构设计当企业发展到一定规模时，企业需要做股权架构的重新梳理，否则就会存在诸多的问题，如造成多交个人所得税、资金转移通道难以打通等问题。
一、走一步看一步的股权结构模式股权方面，民营企业最常见的情况就是随着企业的发展与壮大，根据需要逐步增加公司、注册新公司。
并且绝大多数企业都是用自然人（如老板、老板娘或者老板的亲戚熟人）当股东，很少用法人企业当股东。
在上述案例中，导致的结果是董事长、董事长夫人以及董事长的弟弟三人，累计持有了21家公司股份，并且大多数情况下是董事长及夫人持有公司95%的股份，董事长弟弟持有5%的股份。
这样导致的结果是，企业的扩张发展过程中，未能形成关联，每一家企业就像是一叶小舟，众多企业很难形成战斗力。
如果能把这些企业通过股权改造，形成合力，建立一个航母舰队。
企业原始形态股权改造以后二、股权改造给企业带来的好处l节省个人所得税：大约为每年企业所得税后利润的20%，如企业一年的税后利润是1000万，则可以节省200万的个人所得税。
l便于股权转让或家族继承：当有N家公司时，董事长需要把股份转给其下一代时，只需要转让最上面的一家投资公司，即把所有产业传承给了下一代。
l容易保证控股权不旁落其他股东：当某实业公司有多位股东时，把家族企业成员的股份转移到“投资公司”然后让投资公司控股实业企业，可以排除家族成员与非家族成员走得过近导致企业控制权旁落。
l产业清晰，便于企业扩张发展：扩张时直接使用投资公司进行投资，产业清晰，企业多元化时，不同行业企业之间互不影响。
l资金调配方便：各家子公司，给投资公司分红，然后资金聚集在投资公司，投资公司再根据需要给子公司投资、增资、借款等，形成集团资金池。
三、股权改造的步骤当老板看到本教材时，其企业可能已经成立了多家，如浙江某企业老板，下面有三家公司，一家建材公司、一家工程公司、一家节能环保材料公司。
三家公司均由董事长持股，分别是100%、100%、70%，如下图所示。
企业分立案例
企业分立案例某市有一家大型企业，规模庞大，经营稳定，赢得了国内外客户的高度赞誉。
不过，由于企业规模庞大，决策层繁杂，导致企业中存在着决策效率低、问题难解决等这样的困扰。
为了提高企业的管理效率和决策效率，企业决定进行分立。
首先，为了保证分立后的发展能够保持强劲，企业决定将企业按照不同的业务进行分立。
将企业划分为不同的子企业，每个子企业负责特定的业务领域，比如销售、生产、研发等。
这样一来，每个子企业可以更加专注于自己的业务，提高效率和质量。
其次，企业为了保证分立后的管理能够得到科学、规范的实施，决定设立一个总部来统一管理和协调各个子企业的工作。
总部将负责制定整个企业的发展战略和政策，协调各个子企业之间的关系，确保各个子企业能够共同发展。
总部还将负责对各个子企业进行监督和评估，确保各个子企业的工作符合总部的要求。
同时，为了避免分立后的资源浪费和重复建设，企业决定在分立的过程中进行资源的整合和优化。
通过对各个子企业进行资源调配和整合，避免资源的浪费和重复建设，提高资源利用效率和企业整体竞争力。
最后，在分立的过程中，企业决定在成立各个子企业的同时，重视人才培养和人员流动。
通过人才的培养和流动，使得各个子企业的管理团队能够获得不同领域的经验和知识，提高整体管理水平。
同时，通过人员流动，可以避免企业中的僵化现象，激发员工的工作积极性和创造力。
总之，企业分立是为了提高企业的管理效率和决策效率。
通过分立，可以使得企业更加专注于自己的业务，提高效率和质量；通过设立总部，可以实现全局的统一管理和协调；通过资源整合和优化，可以提高资源利用效率和企业整体竞争力；通过人才培养和流动，可以提高企业的管理水平和员工的工作积极性。
企业分立是一项重要的战略决策，需要综合考虑各个方面的因素，确保分立后的企业能够保持强劲的发展势头。
企业重组之公司分立的案例研究
企业重组之公司分立的案例研究多元化经营的企业，在准备IPO上市过程中，往往会存在剥离其他无关业务，突出主业的企业重组需求。
在该情况下，选择企业分立的重组方式，进行业务板块的合理划分，将会成为比较好的选择之一。
本文将结合相关案例对分立的操作方案进行介绍，并对包括税费在内的相关注意事项展开进一步分析。
一、关于企业分立的操作方案根据财政部、国家税务总局《关于企业重组业务企业所得税处理若干问题的通知》（财税[2009]59号）的规定“（六）分立，是指一家企业将部分或全部资产分离转让给现存或新设的企业，被分立企业股东换取分立企业的股权或非股权支付，实现企业的依法分立。
以下根据两个案例，让我更加清晰的了解分立的过程：案例一：神州细胞（688520.SH）的分立2016年10月分立方案（初始分立方案）2016年10月20日，神州细胞有限（拟上市主体的前身）进行股东会决议，同意神州细胞有限进行存续分立，分立后分别为神州细胞有限和义翘科技；分立后的神州细胞有限注册资本为4,114.5639万元，义翘科技注册资本为457.1738万元。
神州细胞有限编制了分立前后的资产负债表和资产交割清单并自分立决议之日起十日内就分立事项通知了债权人。
神州细胞有限在2016年10月22日刊发的《北京晨报》上发布《分立公告》，载明神州细胞有限拟进行分立。
2016年12月22日，北京市工商行政管理局核发《分立变更证明》，核准办理神州细胞有限变更登记。
同日，神州细胞有限就此次变更事项完成工商变更登记手续。
其分立方案如下：1）做好业务的划分：分立后的神州细胞有限将经营生物药研发业务和诊断试剂业务；义翘科技将经营研发外包服务和科研工具业务及生产生物制品业务；2）资产及负债的划分：根据划分基准日账面科目情况，并结合业务的相关性，将资产和负债进行分割。
3）人员划分：按“人随业务走”的原则，对人员进行划分。
对于同时涉及立后两类业务的人员，原则上按照其主要工作涉及的业务进行划分。
民营企业的组织结构问题分析
民营企业的组织结构问题分析standalone； self-contained； independent； self-governed；autocephalous； indie； absolute； unattached； substantive民营企业的组织结构问题分析有些民营企业管理混乱的原因是组织结构不合理。
《第五项修炼》里有句话，叫做结构决定行为，很多民营企业不注重组织结构的建立，改善与再造，致使企业很多矛盾冲突，即使领导不断地救火，解决问题，因为是舍本逐末，所以问题总是得不到解决。
在组织结构方面，主要表现为：一是老板不乐意分权，即使分权，也是鸡毛蒜皮的事情交给下属去做，但是也不放心。
所以组织结构有时是聋子的耳朵摆设。
由于是摆设，组织结构如果长期处于摆设的状态，他的功能就会退化，就起不到规范企业管理流程，明确责权利，命令指挥统一等作用。
二是企业虽然设立了董事会，监事会，总经理，副总经理，但是老板心里感觉除了自己，其他人都是一个级别，我是资本家，你们都是无产阶级，所以组织结构是没有什么用途的。
三是组织结构混乱，没有形成责任权利利益对等的组织结构。
企业效益好还没有什么问题，企业一旦处于效益危机，则矛盾突出。
四是企业舍不得在企业组织结构再造上面花费，往往把业务看做第一，不停地向前冲，不对自己的队伍进行整合，尤其是企业做的有点规模之后。
的确，企业规模小的时候，组织结构的缺陷对企业发展不怎么重要，但是发展到一定阶段，如果再不对之进行处理将会发展为企业管理的“癌症”，有时会使企业毁于一旦。
但是新的结构的确会对原来的结构造成冲击，处理得不好，还会严重影响企业的发展。
五是在组织建设方面舍不得长期投资，只是投资看得到的结构部分。
比如舍得钱招聘业务员，舍得高薪聘请专业技术人员、总经理，但是舍不得招聘好的财务人员，人力资源管理人员。
人力资源管理工作就传统的人事管理而言不需要太高的层次人员去做，但是就企业战略觉度而言，人力资源发展规划如何与企业的发展战略结合就不是一般的人力资源管理人员可以做得好的了。
企业分立案例总结
企业分立案例总结企业分立是指一个企业分散成为两个或多个独立的公司的过程。
这种分立可以是战略性的，也可以是因为外部因素的推动。
以下是几个企业分立案例的总结：1.戈尔曼·萨克斯（Goldman Sachs）的分立：戈尔曼·萨克斯是一家全球知名的投资银行和证券公司。
该公司在1999年进行了分立，将其传统的投资银行业务与证券业务分为两个独立的公司。
这一决策是为了遵守当时的美国法律，即格拉姆-勒奇-布雷利法案，该法案要求投资银行与商业银行分离经营。
戈尔曼·萨克斯的分立使其能够更好地发展其投资银行和证券业务，同时避免了潜在的法律风险。
2.雅虎（Yahoo）的分立：雅虎是一家全球知名的互联网公司，成立于1994年。
然而，随着时间的推移，雅虎在面对激烈的竞争和业绩不佳的情况下，决定进行分立。
在2024年，雅虎将其核心互联网业务出售给美国电信公司Verizon，并更名为阿里巴巴集团控股有限公司（Altaba Inc.）。
这次分立的目的是为了使互联网业务能够独立发展，同时为雅虎提供更多的资金和资源来发展其其他业务。
3.华为（Huawei）的分立：华为是一家全球领先的电信设备制造商和信息技术解决方案供应商。
在华为的发展过程中，该公司进行了多次分立。
首先，在2003年，华为将其业务分为三个独立的业务单元：运营商业务、企业业务和终端业务。
然后，在2024年，华为将其智能手机和平板电脑业务分立为荣耀公司，这一决策是为了使荣耀能够更好地独立发展，并为华为集团提供更多的发展机会。
这些案例表明，企业分立可以为公司带来一些重要的好处。
首先，分立可以使不同的业务单元能够更好地独立发展，从而提高效率和灵活性。
其次，分立可以降低整个公司的风险，如果一个业务单元面临困难或失败，其他业务单元不会受到太大的影响。
此外，分立还可以为公司提供更多的资金和资源，以促进新的发展机会。
然而，企业分立也存在一些潜在的风险和挑战。
三九企业集团组织结构案例分析
思考题1、试析三九企业中集权与分权的关系？答：集权和分权是权力在组织中的不同分配方式，体现的是各层级职权的大小。
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中，意味着权力集中到较高的管理层次；分权则指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散，表示职权分散到整个组织中。
在某一个组织中，集权与分权的程度是依据条件的变化而变化的，现实中，任何企业都不可能存在绝对的集权或分权，集权和分权是相对的，是两者相结合的。
1、集权和分权的结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求。
企业内部的集权与分权，体现着不同的管理需要。
集权反映了企业统一性的客观要求，即只有实现必要的集权，才能实现生产经营的统一领导和指挥，实现对企业内部人、财、物等资源的统一调配，保证各单位围绕企业的统一目标一致行动。
同时，一定程度的分权体现的是增强企业灵活性和适应性的需要。
因此，集权与分权的结合，是企业适应市场变化实现权变管理的客观需要。
2、集权和分权的结合是两种职权分配方式间取长补短的优化形式。
集权与分权各有利弊，只有结合起来，方能扬长避短。
一方面，集权既有利于集中领导和统一指挥，通过加强对中下层层级的控制，便于协调各部门的活动，贯彻落实企业战略，又有利于提高职能部门的管理专业化水平和工作效率，合理利用企业资源，进而提高整体效益；另一方面，集权也会限制中下层管理人员的积极性和创造性，加重高层领导的工作负荷，不利于全面管理人才的培养，同时也会延长信息沟通的渠道，不利于企业对环境的灵活应变。
分权的优缺点则与之相反，一定程度的分权正好能够弥补集权的不足。
因此，集权与分权二者相结合下的组织结构，才能取得相辅相成的良好效果。
3、综上分析，企业需要结合自身所处发展阶段恰当处理集权与分权的关系，从而采用不同的组织结构。
本案例中，三九企业的发展主要经历了创业、投产、强化经营和多元化经营四个阶段。
三九企业在不同的阶段，管理组织结构在不断地调整和变化中，体现了集权与分权不同程度上的结合。
组织架构案例分析
组织架构案例分析摘要：本文将对某企业的组织架构进行案例分析，探讨其组织架构设计的合理性及对企业运作的影响。
1. 引言组织架构是企业在实施战略和管理过程中的基础。
良好的组织架构设计可以帮助企业实现目标，提高效率，优化资源配置。
本文将以某企业为例，对其组织架构进行详细分析。
2. 公司背景该企业是一家全球知名的科技公司，主要从事电子产品的研发、生产和销售。
公司规模庞大，员工分布遍及全球各个地区。
3. 组织架构概述该企业的组织架构采用传统的分部式结构，分为总部、各个事业部和地区分公司。
总部负责制定战略和决策，事业部负责各自产品线的开发和管理，地区分公司负责销售和售后服务。
4. 总部组织架构总部设有高管团队，包括首席执行官、首席运营官、首席财务官等。
他们负责整体战略制定和资源调配，确保公司整体运营的顺利进行。
总部还设有各个职能部门，如人力资源、市场营销、财务等，为各事业部和地区分公司提供支持与协助。
5. 事业部组织架构事业部是该企业的核心组织单位，每个事业部负责一个主要产品线的研发和生产。
事业部由总经理领导，下设产品部、研发部、生产部等功能部门。
产品部负责产品规划与市场调研，研发部负责产品研发与创新，生产部负责产品生产与质量控制。
6. 地区分公司组织架构地区分公司负责该企业在各地区的销售和售后服务工作。
每个地区分公司设有总经理，下设销售部、售后服务部等。
销售部负责销售目标的制定和销售团队的管理，售后服务部负责客户关系维护和产品售后支持。
7. 组织架构的优势该企业的组织架构设计有以下优势：1) 实现中央化决策和分权管理的平衡，总部负责整体规划和资源配置，事业部和地区分公司负责具体业务的实施。
2) 提高资源利用效率，各部门之间的协作与配合能够更加紧密，减少冗余和重复工作。
3) 使组织更加灵活和敏捷，能够快速响应市场变化和客户需求。
8. 组织架构的挑战然而，该企业的组织架构也面临一些挑战：1) 部门之间的信息沟通与协作存在一定障碍，需要加强跨部门的沟通与合作。
组织结构案例分析∶利民公司的组织结构变革
组织结构案例分析：利民公司的组织结构变革利民公司于1991年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。
到2000年因经营得法，又开设了另外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂，公司职工达120人。
公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。
他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权责，使管理更有条理。
唐却认为，由于没有组织图，他才可能机动地分配各部门的任务，这正是他取得成功的关键。
正式的组织结构图会限制他的经营方式，使他不能适应环境和职员能力方面的变化。
后来在2002年，唐文还是按现实情况绘出一张组织结构图，见图１。
由于感到很不合理，没敢对父亲讲。
2003年唐济突然去世，家人协商由刚从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司大权。
唐文首先想到的是改革公司的组织结构，经过反复思考，设计出另一张组织结构图，见图２。
他自认为这一改革有许多好处，对公司发展有利。
但又感到也会遇到一些问题，例如将家庭成员从重要职位上调开，可能使他们不满（尽管他了解公司职工对其父原来的安排都有些怨言）。
于是他准备逐步实施这项改革，争取用一年左右的时间去完成它。
问题：⑴唐文为什么要把组织结构改成图２的样子，原先的结构有什么问题？⑵唐文改革组织结构可能遇到什么问题？⑶他应当如何分步骤地予以实施？案例的分析提示：这个案例需要运用组织结构设计、组织变革和组织发展的有关理论。
1．唐文为什么要把组织结构改成图２的样子，原先的结构有什么问题？因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。
改革后的组织结构是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。
且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。
原先的组织结构属于以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。
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案例二十五：利用契税重组优惠政策，实现资产权属合理有效变更——某民营企业组织结构分立案例一、案例背景.（一）公司概况甲集团是一家民营企业，注册资本5，000万，总资产将近15.000万元。
公司主要经营范围是仓储、贸易、酒店、以及食品加工等。
下属有A贸易公司、C房地产公司、X物流公司等几家控股子公司。
甲集团公司对各子公司实行集团财务管理，各子公司可以在业务上自主经营，但没有融资、投资权利。
2001年，X物流公司注册成立，集团公司下属C公司投资2000万元，其他个人投资500万元。
集团公司将自有1#仓库划拨给X物流公司，该仓库在X物流公司账列重置成本3000万，但房产权属并没有转移，所有人仍然为甲集团。
同时，集团自有2#、及新建的3#仓库无偿提供给X物流公司使用，权属所有人为甲集团。
公司组织图如下所示：图一：个人股东2000（二）问题提出2004年，鉴于目前仓储市场竞争激烈，X物流公司计划在仓储保管的基础上开展金融服务，这要求公司具有独立的金融担保能力。
截止2004年8月31日，X物流账面资产39763381.76元，净资产35631472.05元，其中公司帐面固定资产1#仓库（重置价值元），2#仓库（重置价值元），3#仓库（预计造价共计元）的产权所有人为甲集团，资产的使用人为X物流。
因此，甲集团计划将其所有的仓库划拨给X公司，并由X公司承受权属。
但房产的划拨会发生大额的纳税支出，X公司计划寻找一种税赋最低的资产划拨方案。
如图二所示图二：拥有所有权转让所有权甲集团将其所有的仓库划拨给X公司，并由X公司承受权属，使其达到开展金融业务的要求。
划拨的方式有多种，以下将给出两种划拨资产的方案，并对不同方案产生的对企业税负的影响做出比较，寻找最优方案。
1、方案一，以土地，房屋作价投资。
即甲集团以1＃、2＃、3＃仓库的账面价值作价对X物流公司投资，直接控股X物流公司，这样，X物流公司自然拥有了这三间仓库的所有权。
在整个资产划拨过程中所涉及的纳税成本分析如下：（1）对于甲集团而言，所涉及的税种包括以下几个：第一，营业税为0。
甲集团以土地，房屋等不动产作价投资到X物流公司，并直接控股X物流参与利润分配和共担风险，不交纳营业税。
【政策依据：国税发[1993]149号国家税务总局关于印发《营业税税目注释（试行稿）》的通知中规定以不动产投资入股，参与接受投资方利润分配，共同承担投资风险的行为，不征营业税】第二，土地增值税为0。
甲集团以土地，房屋等不动产作价投资到X物流公司，将房地产转让到所投资企业中，不交纳增值税。
【政策依据：财税[1995]48号财政部，国家税务总局《关于土地增值税一些具体问题规定的通知》中规定对于以房地产进行投资，联营的，投资，联营的一方以土地(房地产)作价入股进行投资或作为联营条件，将房地产转让到所投资，联营的企业中时，暂免征收土地增值税。
】第三，应交纳印花税：（×3）×0.05%=45000元。
【政策依据：《中华人民共和国印花税暂行条例》第一条和第二条，在中华人民共和国境内书立产权转移书据的单位和个人都是印花税的纳税义务人；根据本条例所附的《印花税税目税率表》产权转移书据的税率是0.05%】（2）对于X物流公司，所涉及的税种包括以下两个：第一，应交纳契税：（×3）×3%=2700000元。
【政策依据：《中华人民共和国契税暂行条例细则》第八条，以土地，房产权属作价投资入股的视同土地使用权转让，房屋买卖或者房屋赠与征税，由产权受让方按投资房产价值或房产买价缴纳契税，税率为3%~5%】第二，应交纳印花税：（×3）×0.05%=45000元。
（3）甲集团与X物流公司共纳税为：45000元+ 2700000元+ 45000元=2790000元。
由此可见，在所缴纳的税款中契税占了最主要的一部分，占税款总额的近97%，因此尽可能减少契税的纳税筹划方案将是企业面临的主要问题。
2、方案二，从甲集团中分立出D公司，原甲集团仍然存在，即为存续分立，D公司与甲集团的投资主体相同。
D公司的资产包括1#、2#、3#号仓库，及其他相关资产负债，同时D公司承受原甲集团对1#、2#、3#号仓库的权属。
然后将X物流公司与D公司合并为E 公司，并承受D公司与X物流的全部资产和负债，实际业务运行实体仍是X物流公司，这样X物流也获得了仓库的所有权。
新的组织结构图如图三所示：图三：（1）纳税成本分析：（由于企业分立合并均不涉及营业税，土地增值税，所以我们重点分析X物流的纳税成本。
第一，应交契税为0。
从甲集团中分立出D公司，同时D公司承受原甲集团对1#、2#、3#号仓库的权属，不交纳契税；而X物流公司与D公司合并为E公司，由E公司承受仓库的权属也不交纳契税。
【政策依据：财税[2001] 161号《财政部国家税务总局关于企业改革中有关契税政策的通知》①企业合并中，新企业合并中，新设方或者存续方承受被解散方土地、房屋权属，如合并前各方为相同投资主体的，则不征契税，其余征收契税。
（企业合并是指两个或者两个以上的企业，依照法律规定、合同约定改建为一个企业的行为。
合并有吸收合并和新设合并两种形式。
一个企业存续，其他企业解散的，为吸收合并；设立一个新企业，原各方企业解散的，为新设合并）。
②企业分立中，对派生方、新设方承受原企业土地、房屋权属的，不征契税。
（企业分立是指企业依照法律规定、合同约定分设为两个或两个以上投资主体相同的企业的行为。
分立有存续分立和新设分立两种形式。
原企业存续，而其一部分分出、派生设立为一个或数个新企业的，为存续分立；原企业解散，分立出的各方分别设立为新企业的，为新设分立）；财税[2003] 184号《财政部国家税务总局关于企业改制重组若干契税政策的通知》①企业合并。
两个或两个以上的企业，依据法律规定、合同约定，合并改建为一个企业，对其合并后的企业承受原合并各方的土地、房屋权属，免征契税。
②企业分立。
企业依照法律规定、合同约定分设为两个或两个以上投资主体相同的企业，对派生方、新设方承受原企业土地、房屋权属，不征收契税；财税[2006]41号《财政部国家税务总局关于延长企业改制重组若干契税政策执行期限的通知》《财政部国家税务总局关于企业改制重组若干契税政策的通知》(财税[2003]184号)执行时间已于2005年底到期。
为继续支持企业改革，加快建立现代企业制度，企业改制重组涉及的契税政策，继续按照财税[2003]184号文件的有关规定执行，执行期限为2006年1月1日至2008年12月31日】第二，从甲集团中分立出D公司，同时D公司承受原甲集团对1#、2#、3#号仓库的权属，双方应交印花税为（×3）×0.05%×2=90000元。
第三，在该合并分立过程中总共纳税为90000元。
（2）方案操作步骤：①甲集团制定企业分立方案，并召开股东大会，讨论集团的分立议程，在股东大会上形成企业分立的股东大会决议。
②通知债权人申报债权。
公司法规定，企业分立应在股东决议通过后10内通知债券人，并在报纸上连续3次公告。
接到通知的债权人在10日内，未接到通知的债权人在最后一次公告后的90日内申报债权。
③与债权人达成协议后实施分立方案，聘请注册会计师进行验资，到工商管理部门进行新公司登记。
④到主管税务机关提出免税申请，并提交股东大会决议，资产产权证明，验资报告等各相关文件。
⑤进行产权登记，新公司运营。
⑥制定合并方案，D公司与X物流公司达成合并协议，并分别召开股东大会通过合并协议形成股东决议。
⑦通知债权人申报债权。
公司法规定，企业合并应在股东决议通过后10内通知债券人，并在报纸上连续3次公告。
接到通知的债权人在10日内，未接到通知的债权人在最后一次公告后的90日内申报债权。
⑧与债权人达成协议后实施分立方案，聘请注册会计师进行验资，到工商管理部门进行新公司登记。
⑨到主管税务机关提出免税申请，并提交股东大会决议，资产产权证明，验资报告等各相关文件。
⑩进行产权登记，新公司运营。
3、两种方案的比较（1）从纳税支出来看，方案一共需纳税元；方案二共需纳税90000元。
方案二少纳税元（2）从时间成本来看，方案一没有法律限制，方案二的最短法律时间限制半年。
（3）从对现有物流业务的影响来看，方案一没有影响，而在方案二的实施过程中，由于资产剥离后D公司需要独立运营一段时间，因此将考虑将X物流公司现有的仓储业务转移一部分到D公司，这样可能会对X物流的现有物流业务产生影响。
（4）其他成本：方案一只需要工商注册和验资各一次，而方案二则需要工商注册和验资各两次，操作程序较复杂，时间跨度也较长。
（二）筹划难点1，企业合并分立方案需要召开股东大会达成决议，并且需要通知债权人，取得债权人的同意方可实施。
整个过程比较复杂，难度也较大，时间较长。
2，企业合并分立会打破原企业的组织结构和格局，容易对企业的生产经营活动造成影响。
在此例中，资产剥离后D公司需要独立经营一段时间，X物流将把现有的部分仓储业务转移到D公司，将对X物流的业务造成一定的影响。
3，由于目前税法没有对合并、分立等企业经济行为的涉税事宜给予明确定义，税务机关在执行有关税收法规时可能出于反避税的目的对企业的合并、分立行为不予核定免税，从而造成筹划方案的操作失败。
（三）案例点评税收筹划是一种合规性操作，是按照国家税法和税收相关政策的具体规定展开的。
然而税收筹划还是一种对税法和税收政策的综合性的运用，是对税收政策做出的主动选择，不仅体现了税法的政策取向，并在此基础上对企业的组织结构进行整合或分立，对企业经营活动，投资活动的形式进行转变，也达到了降低税负，提高企业经营效益的目的。
在本案例中，国家为了鼓励企业通过改制、重组盘活资产，提高经济效益，出台了一系列的减轻企业改制、重组的纳税负担的税收优惠政策，对契税的减免优惠是其中很重要的一部分，充分利用税收优惠政策是展开税收筹划思路的重要一环，甲集团正是利用了这一优惠政策利用资本运作的手段实现资产权属的变更。
另外，税收优惠政策一般都有一定的适用期限，税收筹划要求具备敏锐的洞察力。
该案例中财政部、国家税务总局2006年出台的对契税免税优惠延期的规定是该方案得以适用的重要前提。
三、案例延伸思考1#、2#、3#号仓库从甲集团剥离后，甲集团的账面股权投资可能超过账面净资产的50%。
而公司法要求非股权投资公司的股权投资不能超过账面净资产的50%。
因此可以通过以下操作规避公司法限制：第一，新甲集团注册为投资公司，将不受以上比例的限制。
但公司性质发生变化后可能会对企业经营活动造成影响第二，新甲收回下属公司的其他资产，直到股权投资不超过账面净资产的50%。
可能造成下属公司对经营资产的占有发生较大变化，但这些资产可仍留归下属公司使用。