丰田的精益生产培训课件PPT(75张)
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丰田式生产方式培训课件
• 换线的三个阶段
1.数个小时 2.个位分钟 3.一分钟内瞬间
18
内部换线外部化
• 将原来只能在内部换线的作业，改为外
部换线作业，缩短换线时间。
• 标示参数范围或标淮量规，针对不同产
品设定不同参数频道( X.Y.Z的座标 )， 做到快速切换，以防参数调试及其错误， 上诲三电装配线较多工位均有此功能。
定置、方便使用。
• 清扫 就是弄干净，核心是自已动手，创造一
个优质、高效、安全、明快舒畅 (它包含照明) 的工作现场。
• 清洁 坚持整理、整顿、清扫的结果就是清洁，
它包括粉尘、噪音、有毒气体等环境要求。
• 素养 就是行为规则，自觉执行制度、标准，
不断地提高自身的修养。
30
现场三层含义(三现主义)
• 它有三层含义，第一层含义是作
管理和改善是少数上层意图，再 按层次贯彻，造成浪费、低效、 保守，在激烈市场竞争中难以生 存。
以人为本的生产方式，实施以 生产现场管理为中心的TPM管理、 质 量 控 制 、 5S 管 理 、 目 视 管 理 、 Team管理等精益生产管理模式
34
开展准时化生产的步聚
• 决策：领导决策，定规划。 • 培训：全厂按要求、分批组织培训掌
改善人的素质
• 操作人员：要做到 “三好” (管好、用好、保养
好)、“四会” (会使用、会保养和维修、会检查、 会排除故障，力求自已设备自已保养，不断提高 自主保养能力、以减少设备故障的发生。
• 维修人员：要具备维修保养机电一体化设备能力。
实施设备区域维修推进TPM活动指导操作工正确 使用及维护、润滑等，对日常点检信息及时正确 处理和开展设备的状态监测。
标准作业
多工序操作
1.数个小时 2.个位分钟 3.一分钟内瞬间
18
内部换线外部化
• 将原来只能在内部换线的作业，改为外
部换线作业，缩短换线时间。
• 标示参数范围或标淮量规，针对不同产
品设定不同参数频道( X.Y.Z的座标 )， 做到快速切换，以防参数调试及其错误， 上诲三电装配线较多工位均有此功能。
定置、方便使用。
• 清扫 就是弄干净，核心是自已动手，创造一
个优质、高效、安全、明快舒畅 (它包含照明) 的工作现场。
• 清洁 坚持整理、整顿、清扫的结果就是清洁，
它包括粉尘、噪音、有毒气体等环境要求。
• 素养 就是行为规则，自觉执行制度、标准，
不断地提高自身的修养。
30
现场三层含义(三现主义)
• 它有三层含义，第一层含义是作
管理和改善是少数上层意图，再 按层次贯彻，造成浪费、低效、 保守，在激烈市场竞争中难以生 存。
以人为本的生产方式，实施以 生产现场管理为中心的TPM管理、 质 量 控 制 、 5S 管 理 、 目 视 管 理 、 Team管理等精益生产管理模式
34
开展准时化生产的步聚
• 决策：领导决策，定规划。 • 培训：全厂按要求、分批组织培训掌
改善人的素质
• 操作人员：要做到 “三好” (管好、用好、保养
好)、“四会” (会使用、会保养和维修、会检查、 会排除故障，力求自已设备自已保养，不断提高 自主保养能力、以减少设备故障的发生。
• 维修人员：要具备维修保养机电一体化设备能力。
实施设备区域维修推进TPM活动指导操作工正确 使用及维护、润滑等，对日常点检信息及时正确 处理和开展设备的状态监测。
标准作业
多工序操作
精益生产管理丰田式生产方式课件
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•1
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•2
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•3
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•4
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•5
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•6
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•7
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•8
•32
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•33
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•34
•24
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•25
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•26
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•27
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•28
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•29
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•30
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•31
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•9
•精益生产管理(丰田式田式生产方式)
•11
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•12
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•13
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•14
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•15
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•16
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•17
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•18
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•19
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•20
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•1
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•2
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•3
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•4
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•5
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•6
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•7
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•8
•32
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•33
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•34
•24
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•25
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•26
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•27
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•28
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•29
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•30
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•31
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•9
•精益生产管理(丰田式田式生产方式)
•11
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•12
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•13
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•14
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•15
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•16
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•17
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•18
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•19
•精益生产管理(丰田式生产方式)
•20
•精益生产管理(丰田式生产方式)
丰田精益生产PPT
分销渠道
✓现场决不是狭义意义上的“车间”！ ✓现场管理的内涵：制造型企业全部门、全过程管理 ✓现场管理常常被忽略，而过度注重研发、营销、财务 ✓分清企业中的2种人：赚钱的人、花钱的人
客户
管理哲学： “执行”→→“实现”的学问
生产运作管理的误区：功利主义
✓ 体系论:ISO体系、精益生产JIT体系、、、 ✓ 工具论：TQM、TPM、6sigma、SPC、、、、
生命进化的法则——适者生存
龙
世
❖庞大的身躯—能量负担
界
❖低下的神经系统—信息反馈迟钝
的 悲
❖不适应多变的自然环境
哀
：
灭亡
当代海洋霸主、陆地霸主的 生存之道？
企 企业的生命同样遵循这个法则———
业
适应市场环境者生存
的
生
要求：完善的管理体制、快速的市场反 应机制、供应链的协同作战
命
三种经营策略
企业使命及其实践
与
X O 机修工
全员预防保全
理解持续改进对理解日本人和西方人在管 理方法上的差异是非常重要的。
日本的持续改进是过程导向思维方式，而 西方人是创新和结果导向思维方式，创新和持 续改进都是一个企业生存和发展所必需的。
✓不一味追求“突破性”创新（科技突破、管理突破、 最新生产技术）
✓注重“渐变式”“细节性”改进，达到从量变到质 变的飞跃
ムラ：不平衡、不均匀
2023/5/10
等待浪费
搬运浪费
工 8 不良浪费
厂 大 动作浪费
浪 常
见
加工浪费
的 费 库存浪费
地下工厂
企业每生产一件产品就在制 造一份浪费。伴随企业运营中各 业务环节不被察觉或不被重视的 浪费，日本企业管理界将之形象 地比喻为“地下工厂”。
丰田方式精益生产 ppt课件
全向沟通
LT（Learning Team）活动流程图
现状调查
确定目标
分析原因
分头调研 集中汇总
总结反思
互查互纠 集中通报
各抒己见 多方论证
沟通交流 辩论趋同
安排对策
各施己长 各负其责
固化巩固
监测评估
实施对策
5W
大野耐一问：“5个为什么”的事情：
问：“机器为什么停了？” 答：“机器超负荷，保险丝断了。” 问：“为什么会超负荷？” 答：“因为轴承润滑不充分。” 问：“为什么没充分地润滑呢？” 答：“因为润滑泵供油不足。” 问：“为什么会供油不足？” 答：“因为泵轴磨损已经摇晃了。” 问：“为什么会磨损了呢？” 答：“因为没加过滤器进去了粉屑。”
丰田的企业文化
丰 田 宪 法
追求创新
丰田企业文化
愈战愈勇
关 注 人 性
一、追求创新
改进福特的
福特的“大
生产体制
规模生产模式”
不适用于日本 设计制度，
鼓励员工创新
JIT生产模 式
如今，备受瞩目的“流程再造”，本质上就是本着“精益生产模式”重塑企业组 织结构，可以说“JIT生产方式”相对于“大规模生产模式”是原创性和革命性的 创新。
了解情况
真正的问题
3.找出问题所在区 域/找出原因点
调查原因
为什么？
为什么？ 为什么？
为什么？ 为什么？
找出原 因点 （POC） 直接原因 原因 原因 原因 原因
根本原因
基本因果调查
4 .5个为什么？ 调查根本原因
5.对 策
6.评估对策成效
7.把新流程方法标准化
四、活用“看板”
看板，是一种传递信号的载体，指各现场的 负责人将各自的作业内容写在现成的纸张等 上面，挂在工作场地，使每一个作业者都能 一目了然。
丰田方式精益生产 PPT
生产过剩的浪费：
生产过剩的浪费就是指由产品的库存而消 耗的人力、财力、设备。但这种生产过剩 的浪费产生另一种新的浪费或二次浪费后， 就会产生恶性循环，严重影响企业的生存 和发展。
八大浪费：
工人动作研究
遵循准时化的原则，由顾客需求拉动生产
▪ 前道工序的售出情况也就是最终工序的使用情况。 ▪ 零库存、零距离、零缺陷。 ▪ 整个供应链以同一生产节拍（即最终产品的销售速度） 来一个一个地生产，供应。
丰田模式
丰田历程
丰田未来
丰田生产
丰田用人
丰田文化
丰田营销
丰田管理
第一篇：丰田历程
一、艰难起步
1910年，丰田佐吉到美国旅行，开始了丰田汽车救国的梦 想；
1930年夏天，丰田喜一郎设立汽车研究室，为丰田汽车的 发展迈出了不平凡的第一步；
1933年，丰田喜一郎设立汽车部，开始了丰田制造汽车的 历史；
作为一种生产管理技术，精益生产能够大幅度减少限 制时间、作业切换时间、库存、低劣品质、不合格 的供应商、产品开发设计周期以及不合格的绩效。
丰田的JIT生产方式
✓ 彻底合理化 ✓ 智能“自动化” ✓ “三及时” ✓ 活用“看板
一、彻底合理化
丰田素以“小气”而闻名，它信奉“毛巾干了还要挤”， 彻底消灭浪费是其追求的目标。
看板 前工序
看板
看板
看板
前工序
前工序
后拉动式生产
最后工序
销售
柔性生产线
能根据生产人员的能力随时调整、改变生产线，避 免出现多余人员。
二、“三及时”
“及时”是精益生产方式的核心。所谓“三及 时”，就是“将需要的零件，在需要的时刻， 按需要的数量供给给每一工序，保证要什么 及时给什么，需要时及时送到，要多少及时 给多少”。
生产过剩的浪费就是指由产品的库存而消 耗的人力、财力、设备。但这种生产过剩 的浪费产生另一种新的浪费或二次浪费后， 就会产生恶性循环，严重影响企业的生存 和发展。
八大浪费：
工人动作研究
遵循准时化的原则，由顾客需求拉动生产
▪ 前道工序的售出情况也就是最终工序的使用情况。 ▪ 零库存、零距离、零缺陷。 ▪ 整个供应链以同一生产节拍（即最终产品的销售速度） 来一个一个地生产，供应。
丰田模式
丰田历程
丰田未来
丰田生产
丰田用人
丰田文化
丰田营销
丰田管理
第一篇：丰田历程
一、艰难起步
1910年，丰田佐吉到美国旅行，开始了丰田汽车救国的梦 想；
1930年夏天，丰田喜一郎设立汽车研究室，为丰田汽车的 发展迈出了不平凡的第一步；
1933年，丰田喜一郎设立汽车部，开始了丰田制造汽车的 历史；
作为一种生产管理技术，精益生产能够大幅度减少限 制时间、作业切换时间、库存、低劣品质、不合格 的供应商、产品开发设计周期以及不合格的绩效。
丰田的JIT生产方式
✓ 彻底合理化 ✓ 智能“自动化” ✓ “三及时” ✓ 活用“看板
一、彻底合理化
丰田素以“小气”而闻名，它信奉“毛巾干了还要挤”， 彻底消灭浪费是其追求的目标。
看板 前工序
看板
看板
看板
前工序
前工序
后拉动式生产
最后工序
销售
柔性生产线
能根据生产人员的能力随时调整、改变生产线，避 免出现多余人员。
二、“三及时”
“及时”是精益生产方式的核心。所谓“三及 时”，就是“将需要的零件，在需要的时刻， 按需要的数量供给给每一工序，保证要什么 及时给什么，需要时及时送到，要多少及时 给多少”。
《丰田精益生产》PPT课件
③在这里重要的是,即使生产了超过销售量的产品、提高了效率,这也是
表面上提高了效率,并不能真正的提高效率,因而不能实现实质性的降低成
本202。1/4/24
8
(2)表面的效率和真正效率
需要量(销售量)100个/日
表面的效率
真正的效率
100个/10人→120个/10人
100个/10人→100个/9人
(图1)表面的效率和真正的效率
业。 一般来说,创造附加价值的动作的比率,在总作业量中所占
比率越高,生产效率就越好。
2021/4/24
5
(2)MUDA的种类
MUDA存在和发生在各个环节。将这些MUDA可以分类为(下图)所示的七 种。
No
MUDA的种类
主要内容
1
生产过剩
过早地、过多地生产。→最坏的MUDA
2
空手等待
等待零部件到来、设备运转中的等待。
①表面上提高效率,是指和产品销路毫无关系,在现有人员的情况下增加产 量、提高效率的做法,它仅仅是计算上的效率提高。
②真正的提高效率,指以需要的是少人员和设备生产可销售数量,从而提高 效率的做法,它可以实现实质性的降低成本。
③用(图1）具体说明一下表面的效率和真正的效率。 假设：需要数量(可销售数量)为100个/1日。
所谓"Just－In－Time",是指为了应付需求变化、提高经营效 率,只在需要的时候、生产和搬运所需数量的、需要的产品这 个体系以及这种思想。
Just－In－Time以“平准化”为前提,并有三个基本原则。
(1)Just-In-Time的基本原则
通过贯彻基本原则①“工
序的流畅化”和②“以需要 数量决定T.T”可以缩短生产 的交货周期,在全工序确保生 产的同期化。
丰田精益生产内部培训资料演示课件(ppt100张)
灵巧的双手
全自动
Life Cycle Cost In Different System 不同系统中的成本
大规模生产模式下的 产品生命周期成本
精益生产系统之产品 生命周期成本
$/ piece $/piece
销售价格
销售价格
V 产量
V
产量
Manufacturing Evolution 制造系统演化史
• Ongoing efforts to improve Quality, P roductivity, and Re sponsiveness
• Attention to detail • Recognition of em
ployee abilities
• 消除浪费 • 不断改进 • 员工参与
精益 / 同步型
在价格，成本和利润的关系中，有两种不同的思考方法：
1。传统的方法 销售价格 = 成本 + 利润
2。新的方法 利润 =销售价格 – 成本
The Cost / Lean Relationship 精益生产与成本的关系
直接员工
产品生命周期成本
C
o
质 间接员工
s
量
LEAN
t 精益的通俗定义
投资 间接质员量工
Henry Ford • Assembly line mass production • Produce in high volume with low variety • Single skill
福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表， 工人被当成工作的机器
Toyota Production System (TPS) • Just-In-Time Production (produce only what is needed) • Pull System • Produce enough volume to meet customers needs • High variety to meet customers wants
精益生产(TPS丰田生产方式)ppt课件
1950年 3月日本全厂罢工, 1950年 4 .11- 6.10 TOYOTA自动车劳动争议
- 因日銀나고야支店的经济条件充足得到的资金
① 把销售公司从TOYOTA自动车工业里分离独立起来.- 销售部门分离
② TOYOTA自动车只生产销售公司能销售出的台数.- 在月1,500台里4吨BM型卡车扩散减少到940 台.
精选课件
23
1. TOYOTA的成本MIND
Ⅱ. 得出利益的生产方式
销售额 = 成本 ＋ 利益 : 只有成本主义的话是不能生存下去的.
利益 = 销售值 – 成本 : 这思考方式是基本. 一定,客户决定
为了挣钱(为了扩大利益) 只有节减成本的方法.
为了这个有必要彻底排除浪费
以下3种方法中哪方法最有现实性?
Ⅰ. TPS的概要
文书化的技能 • 确保跟继承一样的方针的连续性 • 仅TOYOTA所有的经营思想的连续性,强调给营业员的构造 • 公式规则体制的,得意的保存方法
精选课件
11
Ⅰ. TPS的概要
TOYOTA Soichiro的遗传子
减少
TOYOTA Eiji的遗传子
减少
TOYOTA 退三的遗传子
改定•制定 统治
1938年在擧母工厂的准公式上TOYOTA喜一郞强调 “JUST IN TIME”
生产方式是 “每日需要的 在需要时 只制作需要的那么量”
投入TOYOTA式的流水作业
精选课件
6
Ⅰ. TPS的概要
什么是TPS (Toyota Production System)
- TOYOTA的生产SYSTEM是,把生产能力效率性的活动的生产SYSTEM. - TOYOTA生产SYSTEM是将人力和设备等的生产能力,按需要的量维持也把效率极大化的把
精益生产学习资料丰田公司PPT课件
不符合精 益生产的 一切物料 搬运活动
第14页/共98页
4、现场的七大浪费
4、作业本身
对最终产品或服务 不增加价值的过程
第15页/共98页
4、现场的七大浪费
5、动作的浪费
任何不增加产品或服务价值的 人员 和 设备的动作
第16页/共98页
4、现场的七大浪费
6、等待的浪费
当两个关联要素间 未能完全同步时 所产生的空闲时间
现场七大浪费
浪费
• 过量生产 • 库存 • 搬运 • 作业本身 • 等待 • 多余动作 • 不良
第9页/共98页
4、现场的七大浪费
1、过量生 产
•生产多于下游客户所需 Making More Than Needed •生产快于下游客户所求 Making Faster Than Needed
第10页/共98页
按照当天品种的 循环时间生产
通过看板方式进行对前工序每天 的生产指示
决定个品种的月生产计划
决定混流装配线的产品顺序计划
月份需求预测
来自销售商的日订货
第38页/共98页
6、以均衡化适应市场的多样化 生产计划
第39页/共98页
6、以均衡化适应市场的多样化
星期一的生产 星期二的生产 星期三的生产 星期四的生产
• 限制作业不良影响他人的限制位置 • 防止不合格加工的动作防止 • 防止装配漏件的监控装置 • 快速处理问题的系统
第34页/共98页
5、自働化
快速处理问题
目标 生产线安定 解决问题防止再发 管理者的行动 警示灯显示停线情况 发掘问题
第35页/共98页
5、自働化
应用5-WHY快速寻找原因
当场采取应急措施 追查原因时应连续问5个为什么， 直到找到最直接的根本原因。
第14页/共98页
4、现场的七大浪费
4、作业本身
对最终产品或服务 不增加价值的过程
第15页/共98页
4、现场的七大浪费
5、动作的浪费
任何不增加产品或服务价值的 人员 和 设备的动作
第16页/共98页
4、现场的七大浪费
6、等待的浪费
当两个关联要素间 未能完全同步时 所产生的空闲时间
现场七大浪费
浪费
• 过量生产 • 库存 • 搬运 • 作业本身 • 等待 • 多余动作 • 不良
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4、现场的七大浪费
1、过量生 产
•生产多于下游客户所需 Making More Than Needed •生产快于下游客户所求 Making Faster Than Needed
第10页/共98页
按照当天品种的 循环时间生产
通过看板方式进行对前工序每天 的生产指示
决定个品种的月生产计划
决定混流装配线的产品顺序计划
月份需求预测
来自销售商的日订货
第38页/共98页
6、以均衡化适应市场的多样化 生产计划
第39页/共98页
6、以均衡化适应市场的多样化
星期一的生产 星期二的生产 星期三的生产 星期四的生产
• 限制作业不良影响他人的限制位置 • 防止不合格加工的动作防止 • 防止装配漏件的监控装置 • 快速处理问题的系统
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5、自働化
快速处理问题
目标 生产线安定 解决问题防止再发 管理者的行动 警示灯显示停线情况 发掘问题
第35页/共98页
5、自働化
应用5-WHY快速寻找原因
当场采取应急措施 追查原因时应连续问5个为什么， 直到找到最直接的根本原因。
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引自）国际汽车工业联合会（ＯＩＣＡ）
TOYOTA WAY 之二
主义
结果
一．自我承担主义
自主自力（在世界中开设工场）
二．无派阀主义
金太郎糖（有速度的行动）
三．允许失败的精神
挑战精神
四．开发中的主查制度
有魅力的商品，迅速地
五．现地・现物主义
工场最伟大
工场活性化的动机培养管理
社会的背景
制造高品质的产品 用心做工作
（销售价）
利润 成本
利润 成本
利润 成本
（3）利用生产方式来改变成本
１）成本的构成 ・各企业、单价并没有大的差别 ・根据生产方式的不同而产生的成本
（成本）
・材料费 ・购入部件 ・其它 ・劳务费 （工资） ・能源费
能源费
其它
劳劳务务费费
材料费 购入零部件费
２）生产方式可以减少人和库存
改
１机
善
前
②
必要数100个／日
10人 100个
10人
10人
120个 100个
9人 100个
生产过剩20个
真正的改善
（２）个体的效率和全体的效率
个体的效率
①
③
２号机
② ③
①
３号机
② ③
①
零部件流程
４号机
② ③
①
改
１号机
善
后
②
①
２号机
③ ④
３号机
② ①
４号机
③ ④
效果 ＝作业者 1/2 库 存 1/4
最终结果
１号机 ２号机
③
④
②
⑤
①
⑥
４号机 ３号机
1/４ ０
2．对浪费的理解
（１）浪费的定义
“使成本上升的诸要素”
“所有不能增加附加价值的要素”
对人而言
动作－劳动＝浪费
・ 成就感 ⇔ 任务的明确化和上司的沟通 ・ 尊 严 ⇒ 上舞台､受表彰的制度的完善 ・ 竞争心 ⇒ 按层划分的团队所形成的竞争体制
・ 公平性 ・ 关于努力程度与成果的评价比例 ・ 迅速性 ・ 组织优先
・ 可接受性 ・ 持续性
※动机培养管理与人材培养的关系 关于工场（团队协作）的人材活性化
学
游
人
材人材
系统的浪费等) *Vw:一般占2~5%
（２）浪费的种类
7种 浪费
生产过剩的浪费
因为生产过剩造成的库存。这种浪费掩盖了空等、动作浪费。既产生加工和 搬运的浪费、也造成了搬运车、搬运箱等的2次浪费。是最严重的浪费。
搬运的浪费
不能提高生产的附加价值，本质上是一种浪费。现在即使被认为有必要的 搬运之中，最小限度以外的暂时存放，重新摆放，零星取出，移动等行 为。
龟兔赛跑
生産台数 １９７０年 １９７５年 １９８０年 １９８５年 １９９０年 １９９５年 ２０００年 ２００５年 ２００６年 ２００７年
GM ３,５９４ ５,３９４ ６,４２４ ５,６０６ ６,９９９ ４,５６５ ８,１３３ ７,９４３ ８,９２６ ９,３４９
（千台） トヨタ １,６０９ ２,３３６ ３,２９３ ３,６６６ ４,０２９ ３,５０８ ５,９５４ ７,３３８ ８,０３６ ８,５３４
活
意
性
化行
制
知识・技能的提高
伙伴意识的提高 角色意识的強化 意识的无意识化
＝专家 制度化
公司公内司教内育教・育自・我自钻我研钻研 公司内娱乐活动
公司内非正式的活动 公司内公目司标内管目理标管理
ＤＮＡ传承DNAＯ传．Ｊ承．Ｔ 公司公内司各内项制各度项制度
ＴＰＳ （Toyota Products System）
・ 饥饿精神的欠缺
企业的烦恼
・ 跳槽率增加 ⇒ 技术传承困难 ・ 挑战精神减少 ⇒ 缺乏活力 ・ 团队精神的弱化 ⇒ 降低质量
→ 交流不足 → 管理者不足
21世纪类型
・ 人材的多样化 （直接雇用 ・ 间接雇用） ・ 人材的多国籍化 ・ 生产人员职业观的多样化
→ 归属意识的分散 ・ 人生价值观的多样化
进行标准作业时，该进行下一程序却进行不了的状态。工作量少的时候、 机械传动速度慢、对作业进度进行干涉的情况，就会发生空等的浪费。
“生产过剩浪费”
３．对效率的理解
效率
用来评价生产率的尺度
一定时间内1个人生产了几个产品？
生产实绩（合格品）
效率 =
×
人员×运转时间（工时）
100 人均定时生产总数
（１）表面效率和实际效率
ＴＰＳ （Toyota Products System）
以彻底排除浪费 来降低成本的推进方法
TOYOTA WAY 之一
长期视点・目标的持续
＜ 长期目标和同族公司 ＞
第一代社长 丰田 喜一郎
（1927年成立 1926年 准时化）
第四代社长 丰田 英二
第五代社长 丰田 章一郎
第十一代社长 丰田 章男
以彻底排除浪费
来降低成本的推进方法
Ⅰ．丰田生产方式的目标
〝以彻底排除浪费来降低成本〟
・在必要的时候,把必要的产品,按必要的量生产 ・更好的产品,以更优惠的价格
１． 目的
（１） 降低成本 （2） 确立市场优先型生产体制。
缩短交货周期
减少工时
提高生产率
彻减底少库排存 除7种浪费
减少库存
提高质量
顾客至上 主义
物
不良品·返工的浪费
把返工工序，调整工序作为正规工序，是因为对浪费的理解比较淡薄，导 致改善无法进行。
加工的浪费
库存的浪费
动作的浪费
人
空手等待的浪费
和制品的机能，加工品的精度毫不相干的不必要的加工。
在现有的生产、搬运系统上发生的浪费（原材料，材料，工序间库存，成 品）
生产活动中，不能创造附加价值的人的行动和机械的运转。
Ⅱ．TPS的基本想法
１．降低成本比成本主义更重要
（１）企业的目的（企业活动）
谋求与社会的和谐,一边尽社会使命,一边追求利润。
‘ 确保利润是主要目的之一’
确保利润才能保障企业的生存发展和员工的生活
（２）如何增加利润？
①提高销售额 → × （由市场价格决定） 【②利润增】加＝销（销售售量额－成→本）××台数（竞争②激烈，实施困难） ③降低成本 → ○ （由生产方式决定）
20世纪类型
・ 终身雇用制度（对公司的忠诚） ・ 技能传承 ・ 通过劳动组合、福利制度所产生的伙伴意识 ・ 拥有家庭的使命感
－ 房子・车・对孩子的教育 －
因世代不同而产生的人生价值观 的变化与多样性
・ 谋求更大的自由 ・更加注重收入以外的生存价值 ・更加注重地位以外的个人幸福感 ・比家庭更注重自己，比公司更注重家庭
增加附加价值的作业 ・部件的组装 ・部件的焊接 等
虽然不产生附加价值，但 以现有的作业条件又不得 不做的工作
・去取部件 ・拆掉部件的包装 等
实 质
作
业
浪
作 人的动作 费
没 有业
附 加 价值 的 付 随 作业
对于作业没有必要的动作 ・空手等待 ・不良品的返工 等
实质作业=浪费+ 真正产生价值的作业(Vw) (浪费:眼睛看不见的浪费、