成功企业案例 达能
深度分析达能
达能集团简介达能集团（Danone）世界著名的食品和饮料集团之一，总部设立于法国巴黎，全球拥有近9万员工，是世界著名的食品和饮料集团之一。
达能集团历史悠久，规模强大，位列世界500强，业务遍及全世界120多个国家。
鲜乳制品、饼干和饮料作为达能的三大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。
达能集团创建于1966年，从九十年代起开始实施积极的业务国际化战略，在短短近四十年的时间成为世界食品行业的巨人，并拥有多个国际品牌，例如：DANONE（达能）、LU和EVIAN（依云）等。
在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一。
达能集团与世界上其他食品集团有什么区别呢？它是如何形成自己的特点，壮大自己的实力呢？达能的发展战略以营养健康为中心，聚焦三个潜力行业（鲜乳制品、健康饮品、饼干）加强国际合作是稳步增长的保证集中打造强势品牌，发挥最大价值（在成功地实现其知名品牌(Danone,Lu,Evian)和娃哈哈的销售额超过集团营业额50%的同时，达能集团加强了和全世界消费者的联系，最大限度地发挥了其在广告上的投入。
）以地区第一为依托，打造世界第一为消费者服务，不断创新达能集团把它的大部分资源都用来对产品进行研究和革新。
（达能集团每年在研究方面的支出约为1.3亿欧元）新技术带来高效率持续发展的模式达能的中国战略达能是靠做加法——并购出身的。
达能先是为食品厂生产玻璃瓶子，然后并购食品厂，最后出清玻璃厂制造资产、全力拓展食品业务。
所以说，并购和出售是深入达能DNA的一种本性，连达能这个字好都是并购企业带过来的。
从达能的成长和发展历程中可以总结出达能的扩张战略的三个要点：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断地从衰退行业转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品和效益不佳的企业；达能以50亿欧元的价格将自己在全球范围内的饼干业务出售给美国卡夫集团就是一个很好抛弃达能自身边缘产品的实例。
达能并购娃哈哈案例分析ppt
并购后公司股权结构
达能成为娃哈哈第一大股东
达能通过购买娃哈哈其他股东的股份成为娃哈哈第一大股东 ，持股比例达到51%。
娃哈哈仍保持独立运营
娃哈哈在并购后仍保持独运营，品牌和团队基本保持不变 。
并购对双方的影响
对达能的影响
达能通过并购娃哈哈进入中国市场，并借助娃哈哈的品牌和渠道扩大市场份 额。
对娃哈哈的影响
05
风险评估
经营风险
品牌风险
01
达能与娃哈哈品牌定位差异导致经营理念和战略难以融合，同
时达能全球业务范围广，可能存在文化差异和冲突。
市场风险
02
中国饮料市场竞争激烈，达能娃哈哈并购后可能面临竞争对手
的打压和挑战。
供应链风险
03
并购后整合过程中可能面临供应商、渠道和物流等方面的挑战
，影响产品供应和市场份额。
资产状况
达能集团的资产状况良好，具有较好的资产质 量和较高的资产周转率。
娃哈哈财务状况
销售收入
01
娃哈哈在并购前销售收入持续增长，显示出强大的品牌影响力
和市场竞争力。
净利润
02
娃哈哈的净利润同样呈稳步增长趋势，这主要得益于其高效的
成本控制和盈利能力。
资产状况
03
娃哈哈的资产状况稳定，但相对于达能集团，其资产质量和周
形象。
市场拓展
02
娃哈哈可以借助达能的国际渠道，拓展海外市场，扩大销售范
围。
管理提升
03
娃哈哈可以学习达能的管理经验，改进内部管理流程，提高效
率。
对其他企业的启示
注重品牌建设
企业应该注重品牌建设，不断提高品牌知名度和美誉度。
强化技术创新
企业社会责任最佳实践案例研究
企业社会责任最佳实践案例研究在当今社会，企业在追求经济效益的同时，也应承担起社会责任。
企业社会责任（Corporate Social Responsibility，CSR）是企业应对创造利益过程中的相关社会和环境问题的责任。
一家履行企业社会责任的企业不仅关注自身盈利，更重视对社会和环境的关怀。
本文将研究几个企业社会责任最佳实践案例，以探讨企业如何有效履行社会责任。
1. 法国达能公司：可持续发展法国达能公司是全球最大的食品和饮料公司之一。
该公司致力于可持续发展，通过减少碳排放、提高资源利用率和创新包装材料等举措，积极推动环境保护。
该公司还致力于改善儿童营养状况，为社会作出积极贡献。
通过合作伙伴关系和公共倡议，法国达能公司不断推动可持续发展的理念。
2. 谷歌公司：环保倡导谷歌公司一直以环境保护为己任。
该公司在数据中心建设和运营中采用了高效节能的技术，大大减少了能源消耗和碳排放。
此外，谷歌还投资于可再生能源项目，并致力于推动更多清洁能源的使用。
通过在全球设立绿色办公室和数据中心，谷歌为减少环境影响做出了积极努力。
3. 宝马集团：社会贡献宝马集团不仅致力于制造高品质的汽车产品，也关注社会贡献。
该公司通过推动可持续交通、环境教育和社区发展等项目，积极回馈社会。
同时，宝马集团鼓励员工积极参与公益活动，并提供相应的资源和支持。
宝马以其丰富的社会责任实践深受消费者赞誉。
4. 耐克公司：劳工权益保护耐克公司作为全球知名运动品牌，一直致力于保护劳工权益。
该公司积极改善供应链的劳动条件，确保劳工获得合理的薪酬和工作环境。
耐克还投资于支持社区发展和提供教育机会的项目，努力改变社会不公正现象。
耐克的劳工权益保护实践为行业树立了榜样。
5. 联想集团：教育支持作为全球知名科技公司，联想集团一直关注教育事业。
该公司通过设立教育基金、捐赠电子设备等方式，积极支持教育发展。
联想集团还开展STEM教育项目，致力于培养未来科技人才。
通过自身实践和资源投入，联想集团为教育事业贡献了一份力量。
对达能并购娃哈哈案例的分析及由此引发的思考
对达能并购娃哈哈案例的分析及由此引发的思考班级：08经济学2班姓名：潘相文学号：0807100224 08经济学2班姓名：宋一帆学号：0807100231当今社会是一个大并购时代，就在中国企业苦苦为国际化生存而求索的同时，跨国资本也加快了对中国的行业并购整合的步伐。
这是经济全球化时期中国发展的必然特征，但我们也必须要考虑到外资并购导致行业垄断，并危及产业安全和经济安全的突发情形。
2006年9月，达能提出以低价并购娃哈哈与其非合资企业，这个要求遭到娃哈哈的拒绝。
2007年4月3日，一篇《宗庆后后悔了》的文章，将娃哈哈与达能的并购与反并购之争暴露在世人面前。
由此，也有了至今仍在热炒，情况仍不明朗的“娃哈哈”与“达能”之争。
1996年，娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公司共同出资建立了五家公司，共同生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。
当时，娃哈哈占到了49%的股份，达能与百富勤加起来占51%。
亚洲金融风暴之后，香港百富勤在境外将股权卖给了达能，使达能跃升到了51%的绝对控股地位。
当时，达能立刻提出，将“娃哈哈”商标权转让给与其合资的公司，但遭到了国家商标局的拒绝，因此后来双方改签了一份商标使用合同。
然而，2007年，达能以娃哈哈非合资生产的产品未经合资公司董事会通过，擅自使用娃哈哈商标违反合同为名，要求以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
导致宗庆后与达能交恶的原因，是被宗庆后称为对方精心布下圈套让其钻的“不平等条约”———1996年2月29日，急于合资的娃哈哈与达能达成商标转让协议，中方要使用娃哈哈商标，必须经过合资公司董事会通过。
由于后来达能占到了合资公司的51%股份，也就是说，娃哈哈的非合资公司要使用娃哈哈的商标，须经达能同意方行。
可以肯定的是，杭州娃哈哈集团公司与杭州娃哈哈食品有限公司之间的这场纠纷，纯属于合资协议纠纷。
达娃之争
“达娃之争”——跨文化商务之间的冲突案例分析“达娃之争”——跨文化商务之间的冲突一、案例简介2007年4月11日，世界五百强亚太区总裁范易某发出一声吼，要代中国人民清理门户：“违反契约精神的那个人，他的余生将在诉讼中度过。
”范易某所在的企业叫做达能，一个法国血统的跨国集团，是欧洲排名前三的大型食品企业。
1996年达能与“中国人都知道”的娃哈哈集团合资，后达能取得合资企业控股权。
而范易谋放狠话要“放倒”的“那个人”，就是“娃哈哈之父”宗庆后——浙江首富，2006当年胡润百富榜发布的中国第三大富豪。
达能，世界五百强企业，英国《经济学家》杂志曾对达能的扩张战略做了归纳：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断的从衰退行业转向朝阳行业，并不断割舍边缘产品和效益不佳的企业；三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确“袭击”国际竞争对手。
而从教办工厂起家的娃哈哈，走的是事业发展模式。
二三十年来，娃哈哈一步一个脚印壮大发展，通过脚踏实地的运作，造就了“娃哈哈”这一如雷贯耳的民族品牌。
在范易谋一声吼的前十年，达能与娃哈哈维持着一种“达能出钱，娃哈哈挣钱，达能分钱”的合作模式。
从合作的成果看，双方都是非常满意的。
刚开始的达娃合资，是互利的、双赢甚至多赢的理想合作。
是什么不为人知的根本分歧，导致合作这样“高调”地破裂了？从2000年起，达能开始采取另一种策略，开始大量收购乐百氏等与娃哈哈构成直接竞争关系的同类企业，企图借此对哇哈哈施压。
达能控股收购乐百氏后，因为恶性价格竞争，娃哈哈饮用水每年的利润额下滑得非常厉害，每年有数千万元的利润损失。
2007年5月，达能集团得寸进尺，欲以40亿元的低价强行并购杭州娃哈哈总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
对此，宗庆后表示强烈不满，双方矛盾日益激化，纠纷不断升级，由开始的相互指责演变为双方互相起诉的法律战。
某企业是国内进口新西兰工业奶粉的龙头企业案例分析
某企业是国内进口新西兰工业奶粉的龙头企业案例分析蒙牛与雅士利3月16日晚发布联合公告显示，蒙牛正就雅士利股权及若干其他业务权益进行讨论，或向雅士利提出私有化要约。
如果潜在交易进行，则每股回购价格约为1.2港元。
针对雅士利潜在私有化事宜，3月17日，蒙牛与雅士利回复新京报记者称，公告外尚无其他可以透露的信息，如有新的进展会尽快公告。
分析认为，雅士利退市后或将达能股权剔除，蒙牛可能会将旗下雅士利、贝拉米两块奶粉业务进行整合，不排除未来打包上市，同时借机建立股权激励机制，推动雅士利与渠道共赢。
蒙牛或向雅士利提出私有化要约蒙牛与雅士利联合公告显示，蒙牛正就雅士利股权及若干其他业务权益进行讨论，此举或导致多项潜在交易，有关架构及详情尚待落实，但或会包括蒙牛向雅士利提出潜在附前提条件私有化要约。
截至公告日，蒙牛通过蒙牛国际有限公司持有雅士利51.04%的股份。
按照蒙牛、蒙牛国际及雅士利2013年7月发布的综合收购要约及回应文件，蒙牛除外的蒙牛国际各股东（蒙牛国际转换权受让人）可要求蒙牛国际将该股东持有的蒙牛国际股份转换为相应比例的雅士利股份（蒙牛国际转换权）。
截至公告日，蒙牛国际转换权受让人持有的蒙牛国际股份，可转换为123976股由蒙牛国际持有的雅士利股份。
雅士利称，截至公告日，没有就任何潜在交易订立最终协议或安排。
因此，潜在交易（包括潜在要约）可能未必会进行。
如果进行潜在交易，涉及注销价每股雅士利股份为1.20港元。
针对3月14日股价大涨，蒙牛及雅士利表示，除潜在交易（包括潜在要约）外，蒙牛及雅士利董事概不知悉导致该价格及交易量增加的任何原因。
3月14日上午，雅士利股价大涨97.83%至0.91港元/股，盘中一度暴涨106%，雅士利因此短暂停牌。
3月17日复牌后，雅士利股价下跌。
蒙牛及雅士利方面3月17日回应新京报记者称，“如公告所述，蒙牛正在考虑及评估对雅士利持股及其他业务的一些潜在交易方案。
交易的架构和细节尚未确定，也没有签署任何协议，交易是否推进仍有很大不确定性。
达能并购娃哈哈案例分析
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目 录
• 背景介绍 • 并购动机与策略 • 并购过程中的关键问题 • 并购后的整合与协同 • 并购效果评价 • 案例启示与总结
01
背景介绍
达能与娃哈哈简介
达能
达能是一家全球性的食品与饮料 公司，拥有多个知名品牌，并在 多个国家和地区开展业务。
娃哈哈
娃哈哈是中国知名的食品饮料生 产企业，专注于饮料、乳品、方 便食品等多个领域，拥有众多深 受消费者喜爱的产品。
文化整合
并购后的文化整合是成功的关键，达能需要积极与娃哈哈沟通，共同 打造符合双方价值观的企业文化，避免文化冲突影响并购效果。
跨国并购的风险与挑战
法律与监管风险
跨国并购涉及不同国家的法律法规，达能需要遵守相关法 律法规，防范法律风险，同时应对监管机构的严格审查。
财务风险
跨国并购涉及大量资金流动，达能需要确保资金来源稳定 ，并进行有效的财务管理，避免财务风险影响并购进程。
市场布局调整
根据双方的市场基础和资 源优势，重新规划市场布 局，实现市场覆盖最大化 。
渠道资源整合
整合双方的渠道资源，共 享销售渠道、物流体系等 ，降低运营成本，提高市 场响应速度。
财务协同与资源配置
资金筹措与运用
通过并购实现资金筹措的规模化，降低融资成本 ，提高资金使用效率。
财务预算与控制
统一双方的财务预算与控制体系，实现财务资源 的优化配置，确保企业战略目标的实现。
娃哈哈的出售动机
资金筹措
通过出售部分股权，娃哈哈可以 获得大量资金，用于支持公司的
后续发展、投资新项目等。
引入战略投资者
达能作为国际知名企业，其入驻有 助于提升娃哈哈的企业形象，同时 引入外部战略投资者，有助于优化 公司股权结构。
2020年碳排放企业并购案例
2020年碳排放企业并购案例1. 联合利华收购达能集团：2020年，英国跨国消费品公司联合利华宣布收购法国达能集团，这是一桩价值600亿美元的交易。
此次并购将使联合利华成为全球最大的消费品公司之一。
这一并购案例在行业内引起了广泛关注，因为联合利华和达能集团都致力于减少碳排放和推动可持续发展。
2. 苹果收购Drive.ai：2020年，苹果公司收购了自动驾驶技术初创公司Drive.ai。
Drive.ai是一家专注于开发自动驾驶汽车的公司，他们的技术可以降低汽车碳排放并提高交通效率。
这次收购意味着苹果进一步扩大了在可持续交通领域的投资和创新。
3. 亚马逊收购Rivian：2020年，亚马逊宣布收购电动汽车制造商Rivian的股份。
Rivian是一家致力于开发电动皮卡和SUV的初创公司，他们的产品具有零排放和高能效的特点。
亚马逊此次并购旨在推动电动汽车的普及，减少碳排放并推动可持续发展。
4. 谷歌收购Fitbit：2020年，谷歌宣布以20亿美元的价格收购智能手环制造商Fitbit。
Fitbit的产品可以追踪用户的运动和健康状况，帮助用户保持健康生活方式。
此次并购将使谷歌进一步扩大在健康科技领域的影响力，并促进可持续生活方式的普及。
5. 西门子收购Gamesa：2020年，德国工业巨头西门子收购了西班牙风力发电公司Gamesa的股份。
这一并购使西门子成为全球最大的风力发电设备制造商之一。
风力发电是一种清洁能源，可以有效降低碳排放。
西门子此次并购体现了其在可再生能源领域的战略布局。
6. 沃尔玛收购Flipkart：2020年，美国零售巨头沃尔玛以160亿美元的价格收购了印度电商巨头Flipkart的股份。
Flipkart是印度最大的电商平台之一，此次并购将使沃尔玛进一步扩大在印度市场的影响力。
沃尔玛致力于减少碳排放，并在供应链管理和物流方面进行创新，以实现更可持续的零售业务。
7. 宝马收购Parkmobile：2020年，德国汽车制造商宝马收购了智能停车解决方案提供商Parkmobile。
达能并购娃哈哈案例分析
xx年xx月xx日
目 录
• 达能与娃哈哈概述 • 并购事件概述 • 并购动因与交易结构分析 • 并购影响与效果分析 • 并购风险与控制措施
01
达能与娃哈哈概述
公司背景介绍
达能集团
创建于1966年，是全球著名的跨国食品和饮料公司，业务遍 及全球130多个国家和地区。
娃哈哈集团
总结词
合规性、法律诉讼
详细描述
法律风险是指由于不同国家和地区的法律法规的不同 ，以及法律法规的变化，导致并购方遭受损失的风险 。在达能并购娃哈哈案例中，法律风险主要来自于中 国的反垄断法和欧盟的反托拉斯法等法律法规的限制 和约束，以及可能面临的法律诉讼和合规成本。此外 ，法律风险还涉及到知识产权保护、商业秘密保护等 方面。
并购方式
达能以51%的股权入主娃哈哈，以现金方式支付。
并购动因与经过
并购动因
达能希望通过并购进一步开拓中国市场， 并获得娃哈哈的品牌和销售网络。
VS
并购经过
达能在1996年与娃哈哈签订了合作协议 ，共同成立了几家合资公司。2006年， 达能提出要收购娃哈哈51%的股权，遭到 娃哈哈方面的拒绝。之后，达能向法院提 起诉讼，要求撤销娃哈哈集团和娃哈哈商 标的所有权。经过一系列的谈判和协商， 双方最终达成了和解协议。
行业地位与影响
达能在中国的地位
达能在中国市场上拥有众多知名品牌，如“达能”、“碧悠”等，成为消费者喜 爱的产品。
娃哈哈在中国的地位
娃哈哈集团在中国饮料和食品市场上拥有很高的市场份额和影响力，其产品品种 丰富，覆盖面广，成为国内重要的食品生产企业之一。
02
并购事件概述
并购时间方式
并购时间
达能并购娃哈哈案例
达能并购娃哈哈一、事件背景：1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。
娃哈哈持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能跃升到51%的控股地位。
当时，达能提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签一份商标使用合同。
正是这一条款，引发了强行收购风波。
二、达能＆娃哈哈的婚姻历程：1996年，达能投资4300万美元与娃哈哈建立5家合资公司，达能获得51％的股权。
2007年，法国达能公司最近欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
2007年，4月5日娃哈哈召开了董事会，认为合资合同条款不平等。
5月9日，达能亚洲及其全资子公司已经正式向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出8项仲裁申请。
其中，7项仲裁都是合资企业的外方股东针对中方股东提出的仲裁。
2007年12月-2008年4月达娃和谈，在两国政府协调下，双方中止了法律程序进行和谈。
达能要求以约200亿的价格将其投资在合资公司的不到14亿元人民币股权售给娃哈哈，价格按上市公司平均市盈率计算，被娃哈哈拒绝。
2009年9月30日，达能和娃哈哈发声明称达成和解：达能和娃哈哈集团2009年9月30日宣布，双方已达成友好和解，达能同意将其在各家达能-娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。
三、并购结果：失败。
失败原因：这起并购案例属于典型的恶意并购，达能公司在私底下收购了超过百分之五十的股份，且在中国大量收购龙头企业的股份，有垄断嫌疑。
达能公司实际上已经对中国的饮料业进行了垄断，严重违背了国家六部委《关于外国投资者并购境内企业的规定》中“并购方在中国的营业额超过15亿元人民币，境内资产拥有30亿元以上，境内企业超过50家，必须报经国家商务部、国家工商总局审查规定”。
娃哈哈集团＆达能集团的经营战略：1、开发新产品，迅速占领市场：八十年代中后期，国民生活水平普遍提高，人们对保健意识逐渐增强。
畜牧业最佳实践案例研究学习成功畜牧企业的经验和策略
畜牧业最佳实践案例研究学习成功畜牧企业的经验和策略畜牧业作为农业的重要组成部分，对于食品生产和经济发展起着至关重要的作用。
在全球范围内，有着许多成功的畜牧企业，通过其先进的经验和策略，为我们探索畜牧业的最佳实践提供了重要参考。
以下将通过多个案例研究，分析学习这些成功畜牧企业的经验和策略。
一、种养结合的做法——亨利牧场亨利牧场位于美国田纳西州，是一家以牧场和养殖场结合的成功畜牧企业。
该牧场采用了种养结合的经营模式，将牧草种植和牲畜养殖有机结合，实现了资源的最大化利用。
亨利牧场注重选择适合当地气候和土壤条件的牧草品种，通过科学管理和优质饲料的供应，确保了牲畜的良好生长和发育。
同时，牧场还积极探索先进的饲养技术和健康管理方法，保障牲畜的健康和屠宰的优质。
二、科技创新的引入——达能养殖有限公司达能养殖有限公司总部位于法国，是一家以科技创新为核心竞争力的畜牧企业。
该公司通过引入先进的科技设备和信息化管理系统，实现了畜牧业的智能化、数字化和可持续发展。
达能养殖有限公司利用先进的基因技术，培育优质的母畜和种质，提高了畜禽的生产性能和品质。
同时，该公司还运用物联网技术，实现了对畜禽的远程监控和精准管理，有效提高了生产效率和降低了损失风险。
三、可持续发展的实践——新西兰莫里森农牧场新西兰莫里森农牧场是一家以可持续发展为宗旨的畜牧企业。
该农牧场注重生态环境保护和动物福利，积极推行有机畜牧和精确施肥技术，致力于减少对环境的不良影响。
莫里森农牧场充分利用当地的资源，通过合理规划和管理牧场，实现了草场的可持续利用和牲畜的健康成长。
同时，农牧场还注重产品的品质和安全，通过严格的质量控制和追溯体系，保障了消费者的权益和信任。
四、合作共赢的模式——丹农集团丹农集团是丹麦一家成功的畜牧企业，其特色在于建立起了一整套的畜牧产业链。
集团与农场主、饲料供应商和屠宰企业等多个环节形成了紧密的合作关系，实现了合作共赢和资源的有效整合。
丹农集团通过与农场主合作，实施统一管理和技术指导，提高了养殖效益和产品质量。
娃哈哈成功案例分析
娃哈哈成功案例分析之一：赢在执行一、金融危机中逆势飘红的娃哈哈在刚刚过去的一年中，杭州娃哈哈集团可谓风波不断，一直处于风口浪尖之上。
外有雪灾、地震、通胀压力等众多不利因素影响着消费品市场，内有达能—娃哈哈纠纷的不断干扰。
尤其是在全球范围内迅速蔓延的金融危机，已经开始严重影响着我国的实体经济。
然而，在如此恶劣的环境下，娃哈哈集团却一路上扬，逆势飘红。
2008年底，娃哈哈的营业收入、销售收入等经济指标相比去年，增幅达到30%以上，销售总额已逾300亿元。
根据中国饮料工业协会最新发布的饮料行业10强数据，2008年“娃哈哈”的产量占了10强总量的55.57%、销售占了65.84%、利税占了73.16%，均超过其余9强的总和。
至此，“娃哈哈”已经连续十年成为中国饮料行业“王者”。
娃哈哈在金融风暴当中表现出的优秀业绩，引起了众多业界人士的广泛关注与讨论。
专家学者们一致认为，超强的执行力是娃哈哈迈向辉煌的基本保证与关键所在，正如娃哈哈总裁宗庆后本人所说：“做企业就像打仗，抓住了机会就能一举成功，而要迅速抓住市场商机，必须确保“决策”和“执行”两大关键管理环节的有效和迅捷，减少管理中间环节。
”而在娃哈哈集团的领导层当中，不设置副总，管理机制采取扁平化管理，就是为了减少管理的中间环节，提升企业的执行力。
由此可见执行力在娃哈哈管理当中所发挥的重要作用。
二、如何提升执行力执行力对于娃哈哈集团重要至极，那么如何提升自身的执行力，就成为了娃哈哈日常管理最为关心的问题之一。
在娃哈哈的日常管理运营中，高效的工作指令的管理，构成了娃哈哈日常工作的基础与核心。
而对于工作指令的绩效考核则是员工考核最为重要的一个方面。
过去，娃哈哈采取传统的工作指令管理方式方法，存在着诸多的弊病与缺点：（1）效率低下。
无论是工作指令的下达、反馈与评价，都要通过传统的电话、邮件、MSN等方式进行，造成了工作效率低下，且增加成本，容易造成铺张浪费；（2）缺乏实时性。
案例分析
冠生园集团物流外包冠生园集团是国内惟一一家拥有“冠生园”、“大白兔”两个中国驰名商标的老字号食品集团。
集团生产大白兔奶糖、蜂制品系列、酒、冷冻微波食品、面制品等食品，总计达到了2000多个品种，其中糖果销售额近4亿元人民币。
近几年市场需求增大了，但运输配送跟不上。
集团拥有的货运车辆近100辆，要承担上海市3000多家大小超市和门店的配送，还有北京、大原、深圳等地的货物运输。
淡季运力空放，旺季忙不过来，每年维持车队运行的成本费用就达上百万元。
产品规格品种多、市场辐射面大，靠自己配送运输成本高、浪费大。
为此，2002年初，冠生国集团下属合资企业达能饼干公司率先做出探索，将公司产品配送运输全部交给第三方物流。
物流外包以后，不仅配送准时准点，而且费用要比自己做节省许多。
达能公司把节约下来的资金投入到开发新产品与改进包装上，使企业又上了一个新台阶。
为此，集团销售部门专门组织各企业到达能公司去学习，决定在集团系统推广它们的做法。
经过选择比较，集团委托上海虹鑫物流有限公司作为第三方物流机构，搞“门对门”物流配送。
虹鑫物流与冠生国签约后，通过集约化配送，极大地提高了效率。
每天一早，他们在电脑上输入冠生园相关的配送数据，制定出货最佳搭配装车作业图，安排准时、合理的车流路线。
货物不管多少，就是两三箱也送。
此外按照签约要求，遇到货物损坏，按规定赔偿。
一次，整整一车糖果在运往河北途中翻入河中，物流公司掏出5万元，将掉入河中损耗的糖果全部“买下”作赔。
据统计，冠生园集团自委托第三方物流以来，产品的流通速度加快，原来铁路运输发往北京的商品途中需要7天，现在虹鑫物流运输只需2—3天，而且实行的是门对门的配送服务。
由于第三方物流配送及时周到、保质保量，使商品的流通速度加快，集团的销售额有了较大增长。
此外，更重要的是能使企业从非生产性的后道工序，即包装、运输中解脱出来，集中精力开发新产品、提高产品质量、改进包装。
（资料来源：宋扬主编的《第三方物流模式与运作》41—42页）思考题：1、结合冠生园集团从物流外包中得到的好处分析工商企业物流外包的意义；2、第三方物流需求的来源和决策。
1996年达能与娃哈哈成立合资公司
1996年达能与娃哈哈成立合资公司，达能出资4500万美元加5000万人民币商标转让款，占合资公司51%股份，娃哈哈集团占有49%的股份。
双方合作十多年来，公司效益非常好，达能先后从合资公司里分得了30多亿的利润。
2006年，达能派驻合资公司的新任董事长范易谋发现，宗庆后在合资公司之外建立一系列由国有企业和职工持股的非合资公司，这些非合资公司每年也为娃哈哈带来丰厚的利润。
范易谋认为这些非合资公司的存在拿走了本应由合资公司享有的市场和利润，因此要求用40亿收购非合资公司51%的股权。
宗庆后拒绝了达能的收购请求。
于是，达能发起了一场针对宗庆后和非合资公司的全面诉讼，但最终以国内、国外数十起诉讼以达能的败诉而告终。
3双方简介娃哈哈集团简介杭州娃哈哈集团有限公司（Wahaha）创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。
在全国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达 121亿元。
公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
2006年，公司实现营业收入187亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续9年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
达能集团简介达能集团（Danone）世界著名的食品和饮料集团之一，总部设立于法国巴黎，全球拥有近9万员工，是世界著名的食品和饮料集团之一。
达能集团历史悠久，规模强大，位列世界500强，业务遍及全世界120多个国家。
由娃哈哈与达能合资纷争案例引发的思考
由娃哈哈与达能合资纷争案例引发的思考作者：刘静夏彩云来源：《对外经贸实务》 2011年第9期■刘静夏彩云陕西科技大学随着我国改革开放的不断深化，越来越多的外资企业进入我国与本土企业进行合资合作,这一合资过程却暴露出了许多问题。
本文通过分析娃哈哈与达能的纷争，提出在中外企业合资中，我国企业民族自有品牌保护意识等问题的思考，力图探索在中国市场环境下适合双方企业合资合作的新模式。
一、事件回顾2009年9月30日持续3年的“达娃”之争，最终以达能接受娃哈哈3亿欧元和解费同意出售在39家合资公司里的51%的股权落幕。
这一持续3年的“达娃”之争又是怎样一步步发展的呢？1. 背景：法国达能集团是总部设在巴黎的欧洲第三大食品集团，产品遍及100多个国家。
在九十年代初开始进军中国，曾拥有乐百氏92%股权、梅林正广和50%股权、光明20.1%股权、汇源22.18%股权。
杭州娃哈哈集团是创建于1987年的一家校办企业，二十世纪中期已经发展为中国最大的食品饮料生产企业，并且成为全球第五大饮料生产企业。
2. 缘起：1996年，娃哈哈由于在国内上市失败，急于寻觅资金，最终与达能及百富勤合资成立五家合资公司，娃哈哈集团以现有厂房、设备、土地出资占49%的股份，香港百富勤与达能以现金出资占51%，后因百富勤破产，达能成为合资公司的最大控股方。
合资公司成立之时双方在合作协议中约定，娃哈哈集团同意向合资公司转让价值为1亿元的商标。
其中5000万作投资，另外5000万则向娃哈哈购买商标。
但是，这个商标转让协议不符合中国的有关法律，未能通过政府审核,后来双方在《商标使用许可合同》中规定:“中方将来可以使用商标在其他产品的生产和销售上,而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑。
”接下来的几年中，娃哈哈集团先后建立了十几家与达能集团没有合资关系的非合资企业，主要生产饮料和食品，并以“娃哈哈”为商标。
3. 经过：2006年，达能以商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标”为由，要求收购由娃哈哈职工集资持股成立并且与达能没有合资关系的公司。
达 娃 之 争
起来了，已不是八国联军侵略中国的时代了， 中国人有自己的国格、人格，你老是用威胁、 恫吓的口气跟我们说话，只能增加我们的愤 慨。双方的合作是必须平等互利的合作，你 再用这种态度跟我们说话，我就跟你终止合 作”
达能输在了口碑
达能在中国的一系列行为也让国人产生不快。 就娃哈哈而言, 10 年来达能没有参与经营管理、 没有提供技术支持, 仅投入了10 亿元人民币,却分走 了38 亿元的利润。 更让娃哈哈诟病的是, 自达能与娃哈哈合作之日 起, 便有非合资公司的存在———当时,因为娃哈哈 的其余公司效益不明显或布局在中西部, 达能因此 并不看好其成长性, 并拒绝与之合资。可等到非合 资公司效益和利润明显了, 达能却以原来的合同为 要挟, 进行并购, 这在非常看重道义的中国来说, 很 不光彩。
2000年娃哈哈集团改制后股权关系
并购事件过程
然而，当时达能在占有绝对控股权之后, 与娃哈 哈签了一份商标使用合同。双方在合同上签署有 这样一条“中方将来可以使用(娃哈哈)商标在其他 产品的生产和销售上, 而这些产品项目已提交给 娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑⋯⋯” “这一条款简单说, 就是娃哈哈要使用自己的商标 生产和销售产品,需要经过达能同意或者与其合 资。”
阴谋论之三十六计
《三十六计》，是中国经典的军事理论，如何把这 部军事秘籍很好的运用在其他行业，作为法国企业 达能，在这方面给咱们中国人好好上了一课。
瞒天过海
达能在2000年收购了乐百氏，但对于乐百氏的 商标使用权只有10年，在最初几年获得较高盈利后， 达能开始故意雪藏乐百氏，使乐百氏的市场份额迅 速萎缩，并投巨资培养自己的饮料品牌“脉动”。
08
LOGO
并购事件过程
达能要求以约200亿的价格将其投资在合资公司 的不到14亿元人民币股权售给娃哈哈，价格按上 市公司平均市盈率计算，被娃哈哈拒绝。 2009年9月30日 ，达能和娃哈哈发声明称达成和 解：达能同意将其在达能-娃哈哈合资公司中的 51%的股权出售给中方合资伙伴。
知识管理案例分析 达能集团
知识管理案例分析达能集团达能在中国市场短短的几年时间里，先后控股和参股的企业就有10多家而且参股比例不断上升。
达能集团能在如此短的时间里成功实现其收购战略并在中国市场上取得竞争优势，其独特的对外扩张的战略会给我国企业在进行企业并购时有些启示：1、战略并购和重组应该结合企业发展战略的需要。
注意资源的互补性重组，实现战略性重组和并购。
无论是同类产品或者行业的横向一体化，还是上下游产品企业间的垂直一体化，都依据产业自身内在的技术、工艺或产品经营方式等方面的互补关系来进行重组。
2、企业要高瞻远瞩，放眼全球市场。
首先，我国一些有竞争实力的产业可以通过三个步骤实现国际化经营：产品输出、资本输出及品牌输出。
产品输出。
我国家电等产业的产品在质量和价格上具有相当的竞争力，在中低档市场上有较大的吸引力和优势。
要继续实施市场多元化战略，在进一步拓展发达国家等经济水平较高地区市场的同时，大力开发新的港在市场，特别是广大的发展中国家的市场。
要逐步进入国外营销网络，利用营销网络功能来扩大出口，降低流通费用。
其次，资本输出。
要积极推进在境外发展加工贸易，鼓励有条件的企业到国外寻找合作伙伴，以收购、合资、合作等方式在国外进行生产、加工组装、设点办厂。
第三，要积极在国外实施战略并购。
加强通过战略并购的方式实现资源的重组和国际化的经营。
与东道国企业合作的好处一是可以更快融人当地市场：二是可以降低产品进入时的壁垒和成本：三是可以更好地实施本土化战略，为企业实现当地设计、当地生产以及当地销售奠定良好的基础。
3、学会竞争，超越竞争，注重竞争与合作平衡。
虽然市场经济是竞争经济，但竞争并不一定是你死我活。
无论在并购合作中，还是在经销竞争中，要像达能在中国市场那样，靠战略的竞争、真诚的合作来实现双赢。
4、消除并购中企业文化、企业理念和价值观方面存在的差异带来的文化整合问题。
比如新设分公司后，新公司的价值观如何整合到集团公司企业文化的层面上来，既要保持新公司企业文化的一定特殊性，叉要与总公司的价值观和企业文化协调一致。
美式营销战：美国行业营销经典案例
美式营销战：美国行业营销经典案例代序:机遇，总是眷顾创新者在美国，消费趋势与消费习惯的变化，促使传统与新兴行业的企业不断进行改革，以习惯善变的消费者。
宽带日益普及，一些美国民众能够将电视节目与电视剧下载到电脑上观看，另一些人则购买DVD欣赏完整部电视剧，以躲开广告的打搅。
这关于企业可不是什么好消息：它意味着企业借助营销广告攻势推广产品的效果在减弱，企业务必进一步提高产品质量，加强客户服务水平，加速研发符合消费需求的新产品，以便获得更高的利润。
近两年，美国某些行业出现的危机事件或者是不利的因素，对业内企业造成了不容忽视的影响。
只是，情况都有两面性，凡是在不利的局面中，率先寻找到解决方案，变被动为主动的企业，都将成为市场上的先行者。
比如，美国汽车三巨头正在为飘忽不定的油价踌躇时，日本丰田汽车凭借其省油的特色，占据了更多市场份额；花旗银行趁着竞争对手因用户信息泄密而忙得人仰马翻之时，冲入领军阵营……美国大部分的企业都将经历逆水行舟的不利形势，谁第一个找到突破口，谁就将成为市场的领导者。
美国经济经历风风雨雨的同时，各行业营销广告的新趋势与新动向破茧而出。
营销突破，创新先行随着行业的进展，企业面临着越来越猛烈的竞争。
增强企业竞争力，增强品牌影响力，不断发掘新的利基点是企业的生存之道。
品牌成为企业营销的重要武器，深厚的品牌资产是企业开拓新产品、进入新市场区隔的坚实基石，能够实现与消费者的无缝情感链接。
企业的营销难题多种多样：历经沧桑的老品牌由于疏于保护，百年知名品牌遭遇“酒香也怕巷子深”的危机。
整个品类面临生存挑战，竞争产品更加追逐潮流诉求，吸引消费者大批分流。
该品类所有企业如何调整产品定位，打赢这场生死决战？传统的企业如何借势互联网的威力，成为数字时代的传统与网络的双料玩家？弱势品牌如何利用生活方式营销，引起消费者的关注，塑造空前知名度与认知度，晋身品类领军阵营？新产品上市时，竞争对手拥有绝对领先的市场份额，除了用巨额的宣传费用铺路，还需要如何巧妙的上市计谋，取得市场优势？这些都是全球企业务必面对的营销难题，美国企业也不例外。
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世界食品企业发展案例研究5：达能集团
供稿人：崔晓文供稿时间：2008-9-24
一、概况
达能集团（Danone）总部设于法国巴黎，是一个业务多元化的跨国食品和饮料公司，位居2008年《财富》500强第423位，2007年营业收入201.28亿美元全球员工约7.6万人。
达能是世界最大的鲜乳制品生产商，世界第二瓶装水生产商，世界第二和欧洲第一的婴儿食品生产商，世界第三健康和营养品生产商。
集团的业务遍布六大洲，产品行销120多个国家。
达能产品分为四大主要生产领域：鲜乳制品、瓶装水、婴儿食品、健康和营养品。
20世纪90年代初，达能集团开始在中国设厂；2000年初，广东乐百氏集团与达能集团正式签约，共同组建乐百氏（广东）食品饮料有限公司；2005年，达能集团亚洲有限公司成为上海光明乳业的第三大股东（基于各自发展战略的需要，2007年，达能集团已将其在光明乳业中所持的股份全部转让）；2006年4月，达能将亚太地区总部迁至上海，进一步加大对中国市场的投资。
二、发展历程
1966年，法国两家生产瓶子的玻璃制造企业合并为BSN公司，成为法国最大玻璃厂。
20世纪60年代末至70年代初，市场上相继出现了塑料瓶、纸盒和易拉罐等替代产品，BSN 的玻璃瓶失去垄断地位。
BSN开始重新审视自己的核心业务。
1970年，买下益维安品牌，进人食品饮料行业。
1971年，BSN成为法国知名的啤酒、矿泉水和婴儿食品的制造商。
1973年，BSN对达能Gervais Danone（1942年成立于美国的一家奶厂，当时已经在欧洲和全球建立起自己的销售网络）的购并彻底实现了转型，形成法国最大的食品集团。
主要产品包括意粉等快餐成品和饮料，还有装饮料的玻璃瓶和汽车上用的平板玻璃。
1981年，BSN卖掉了所有玻璃制品生产线，将业务集中于食品饮料，并开始在欧洲乃至全球收购食品公司和品牌。
20世纪8O年代，BSN在意大利、西班牙、英国和德国等国通过收购大量本地公司打入市场。
1986年，BSN注意到人们饮食习惯的改变（生活节奏的加快使小包装的糕饼受到青睐），收购了一家在欧洲主要国家有销售网络的饼干公司——通用饼干公司，进人饼干行业。
1989年，BSN把美国最大的食品公司——纳贝斯克的欧洲分部及品牌买了下来。
此时，BSN 的销售额已达487亿法郎。
从20世纪90年代开始，达能做的已经不是单个企业的购并，而是通过购买那些行业领导企业对整个行业进行收购。
1993年，BSN成立了出口部，靠收购和扶持当地品牌进入了亚洲、拉美和南非这些新兴市场。
1994年，改名为达能集团，经营重点开始转向全球化。
1997年，达能集团董事长福兰克·瑞伯得宣布了达能的三项主要业务：鲜乳、糕饼和饮料，并开始卖掉所有非主流的产品系列（如食品店、意粉、佐料和味汁）。
以后，它又撤出啤酒业务。
1998年，达能集团加大力度向国际推广自己的品牌、扩展自己的业务。
2007年，达能接管荷兰Numico公司，集中于健康食品的生产。
三、经营管理策略
1.以营养健康为中心，打造强势品牌
达能集团前些年进行了企业重组，把生产活动集中在食品工业最有活力的三种食品行业，即：鲜乳制品、健康饮品、饼干和谷物快餐。
2007年，达能收购了欧洲最大婴儿食品生产商——荷兰Numico公司，欲藉此创建全球最大健康和营养产品公司，并将生产集中于鲜乳制品、瓶装水、婴儿食品、健康和营养品。
达能生产活动的定位从“最有活力”到“营养/健康”的变化将使集团拥有更多的发展机遇和更为乐观的前景。
达能在世界食品行业的领先地位主要得益于集团拥有众多国际品牌和具备稳固的地区优势（约70%的营业额都是源于排名地区第一的产品）。
以下四个品牌为集团实现了50%的营业额：达能：世界第一大鲜乳制品品牌；LU：世界第二大饼干和谷物快餐食品品牌；Evian和Volvic占据了世界最著名的四个瓶装水品牌中的两个席位。
此外，达能集团的以下品牌也在地区市场上占有举足轻重的地位：娃哈哈（中国市场第一、世界第二大瓶装水品牌）、乐百氏（中国知名儿童乳品）、Aqua（印度尼西亚市场第一、世界第一大瓶装水品牌）、Dannon （美国知名品牌）、Villa del Sur（阿根廷知名品牌）。
2.不断创新，提高竞争力
不断开发和创新产品，是达能发展的核心。
达能集团把它的大部分资源都用来对产品进行研究开发和生产技术革新。
集团每年在研发方面的支出约为1.3亿欧元，2007年研发经费达1.9亿欧元。
DANONE VITAPOLE作为达能集团世界唯一的研究和发展中心，是一个全球性的、多学科的、充满活力的新型科研中心，于2002年开始启用。
DANONE VITAPOLE担负三方面的任务：研究发展、食品质量和安全。
具体包括：为达能集团主要食品生产领域提供最新科技研究成果；在不同国家，由地方研究机构推广研究成果；位于法国Palaiseau的科研委员会拥有1000名职工，其中包括来自全球各个国家的600名研究员和工程师，致力于产品的开发。
为了继续开发新技术，提高竞争能力，达能集团采取了重要措施：①平台，使达能集团的采购系统更加合理化。
几年前，达能集团开始实行采购中心化，是在线采购平台的创始人之一，平台为大众消费品工业提供了很好的参考价值。
②Themis，改善和提高效益。
Themis以SAP软件的实施为基础，目的在于协调管理模式，有效联系生产活动。
3.走向世界，加强国际合作
达能从二十世纪90年代开始积极实施业务国际化战略。
达能集团有70％的营业额来自当地的领导品牌，由此可以看出，达能全球化的一个策略就是与当地主导性品牌进行并购、合资或合作，实现达能品牌的本土化销售，并从对当地主导品牌的战略投资中获利。
加强国际合作是达能集团稳步增长的保证，达能已成功涉足东西欧、北美、亚太、非洲的100多个国家，实现了数十例收购或与当地企业的合资合作。
业务国际化带来了集团近些年的业绩：长久以来在欧洲的优势地位；具有潜力的产品在美洲的推广；在发展中国家取得领先地位；成为世界食品行业的巨人。
出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。
先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。
后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。
受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。
今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。
至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。
若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。
臣不胜受恩感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。