国际商务企业并购失败的并购案例
中企海外并购10大成功与5大失败案例
中企海外并购10大成功与5大失败案例1.中国化工收购先正达（2024年）：中国化工集团公司以430亿美元的价格成功收购瑞士先正达公司，这是中国企业迄今为止最大的海外并购案例之一、这次收购使中国在全球化工行业中占有重要地位，并获得了先进的工艺和技术。
2. 腾讯收购Supercell（2024年）：中国互联网巨头腾讯以84亿美元的价格收购了芬兰游戏开发商Supercell。
这次并购使腾讯成为全球游戏产业的领导者之一，并加强了其在海外市场的地位。
3.中国保利集团收购阿根廷大豆逐鹿（2024年）：中国保利集团以39亿美元的价格收购了阿根廷最大的农产品加工商逐鹿集团。
这次收购增强了中国在全球大豆市场的话语权，并为中国粮食安全提供了重要保障。
4.美的集团收购库卡（2024年）：中国家电巨头美的集团以53亿欧元的价格收购了德国工业机器人制造商库卡。
这次并购使美的集团获得了先进的机器人技术和专利，进一步提升了其在全球市场的竞争力。
5.中国恒大收购多特蒙德（2024年）：中国房地产开发商恒大集团以4亿欧元的价格收购了德甲足球俱乐部多特蒙德。
这次收购提升了恒大在全球体育产业中的影响力，并为中国企业进一步拓展国际体育市场奠定了基础。
6.中国车企收购沃尔沃（2024年）：中国汽车制造商浙江吉利控股集团以18亿美元的价格收购了瑞典汽车制造商沃尔沃。
这次收购使中国汽车企业获得了先进的技术和品牌，有助于提升中国汽车在国际市场上的竞争力。
7.中石油收购加拿大能源公司尼克森（2024年）：中国石油化工集团公司以19亿美元的价格收购了加拿大能源公司尼克森。
这次并购使中国石油企业进一步扩大了其在全球能源市场的份额，并增强了能源资源供应的稳定性。
8.中国移动收购巴基斯坦PTCL（2024年）：中国移动以26亿美元的价格收购了巴基斯坦电信公司PTCL的51%股份。
这次收购帮助中国移动进入巴基斯坦市场，并在国际市场上扩大了其移动通信服务的范围。
并购失败的案例
并购失败的案例在商业世界中，并购是一种常见的商业策略，通过并购可以实现企业规模的扩大、资源的整合和市场份额的增加。
然而，并购也并非总是成功的，有许多并购案例以失败告终。
本文将就一些著名的并购失败案例进行分析，探讨失败的原因以及可以从中汲取的教训。
首先，我们可以回顾一下2000年代初的美国联合航空和美国西北航空的并购案。
当时，美国联合航空公司决定收购美国西北航空公司，以成为全球最大的航空公司。
然而，这次并购最终以失败告终。
失败的原因之一是两家公司的企业文化和管理风格存在巨大差异，导致整合困难。
此外，市场竞争激烈、成本控制不力等问题也导致了并购失败的结局。
从这个案例中，我们可以看到，企业并购时需要充分考虑企业文化、管理风格等因素，否则很容易导致并购失败。
另一个著名的并购失败案例是2008年美国康卡斯特公司收购迪士尼公司。
康卡斯特公司是美国最大的有线电视运营商，而迪士尼公司则是全球最大的娱乐公司之一。
康卡斯特公司希望通过收购迪士尼公司，实现媒体产业的整合和规模的扩大。
然而，这次并购最终以失败告终。
失败的原因之一是迪士尼公司高管团队的抵制，他们认为康卡斯特公司的管理风格和企业文化不符合迪士尼公司的发展需求。
此外，反垄断监管的限制、市场反应不佳等问题也导致了并购失败的结局。
从这个案例中，我们可以看到，企业并购时需要充分考虑市场监管、市场反应等因素，否则很容易导致并购失败。
最后，我们可以回顾一下2007年的美国花旗集团和美国万通金融的并购案。
当时，花旗集团希望通过收购万通金融，实现全球金融服务产业的整合和规模的扩大。
然而，这次并购最终以失败告终。
失败的原因之一是两家公司的金融业务重叠度过高，导致整合困难。
此外，监管审批不顺利、员工抵制等问题也导致了并购失败的结局。
从这个案例中，我们可以看到，企业并购时需要充分考虑业务重叠度、监管审批等因素，否则很容易导致并购失败。
综上所述，企业并购虽然可以实现企业规模的扩大、资源的整合和市场份额的增加，但也存在着许多风险和挑战。
国际商务法律案例真实(3篇)
第1篇一、案例背景随着全球经济的快速发展，跨国并购已成为企业实现国际化战略的重要手段。
然而，在跨国并购过程中，知识产权纠纷成为影响并购成功的关键因素之一。
本文以一起跨国并购中的知识产权纠纷案例为切入点，分析其法律问题及解决途径。
（一）案例简介某A国知名科技公司（以下简称“A公司”）在2018年宣布收购B国一家具有核心技术的企业（以下简称“B企业”）。
B企业主要从事软件开发和销售，拥有多项专利技术和著作权。
在并购过程中，A公司与B企业就知识产权归属、许可使用等问题产生纠纷，导致并购失败。
（二）纠纷焦点1. B企业拥有的知识产权是否属于B企业，还是属于B企业的原股东？2. A公司是否可以要求B企业转让知识产权，并支付相应的转让费用？3. B企业的知识产权是否受到中国法律的保护？二、案例分析（一）知识产权归属问题根据《中华人民共和国专利法》和《中华人民共和国著作权法》，知识产权的归属原则为“权利人享有权利，他人不得侵犯”。
在本案中，B企业拥有的知识产权属于B企业，还是属于B企业的原股东，需从以下几个方面进行分析：1. 知识产权的原始来源：B企业原股东在创立公司时，将相关技术投入公司，形成了公司的核心资产。
因此，原股东对原始技术拥有一定的权益。
2. 知识产权的转化：B企业在原股东的技术基础上，进行了创新和改进，形成了具有市场竞争力的产品。
在此过程中，B企业对知识产权进行了转化，成为公司的核心资产。
3. 公司章程及合作协议：若公司章程或合作协议中明确规定知识产权的归属，则应按照约定执行。
综合以上分析，B企业拥有的知识产权属于B企业，原股东在创立公司时投入的技术属于原始权益，但已转化为B企业的核心资产。
（二）知识产权转让问题1. A公司是否可以要求B企业转让知识产权？根据《中华人民共和国专利法》和《中华人民共和国著作权法》，知识产权转让需遵循自愿、平等、公平、诚实信用的原则。
在本案中，若A公司认为B企业的知识产权对其具有重要意义，且双方达成一致意见，则A公司可以要求B企业转让知识产权。
TCL并购失败案例分析报告
TCL并购失败案例分析资料并购是一项富有风险旳活动, 事实上多数并购都以失败收场。
在西方成熟市场中, 并购消息旳宣布往往随着着主并方股价旳下跌, 就是市场对公司卷入风险性比较高旳收购事件而对公司价值进行重估。
管理学者彼得・德鲁克指出, 公司收购不仅仅只是一种财务活动, 只有收购后能对公司进行整合发展, 在业务上获得成功, 才是一种成功旳收购, 否则, 只是在财务上旳操作和在行政上旳捆绑, 将导致业务和财务上旳双重失败。
ＴＣＬ旳海外并购, 就是没有控制好并购中旳风险, 从而导致并购失败旳典型案例。
ＴＣＬ在２００４年收购了法国汤姆逊旳电视机业务, 觉得电视机行业旳技术和制造在中国具有很大旳优势, 全球旳电视大都产自于中国。
因此, ＴＣＬ并购欧洲旳电视机公司, 按理应当具有以强并弱旳优势, 并能运用对方旳欧美品牌和顺畅旳营销渠道, 绕过进出口中旳贸易壁垒和关税, 这非常符合老式旳并购原理, 因此在并购前受到大多数人旳看好, 并购消息也引起股价旳上涨。
但是, ＴＣＬ并购后却问题迭出。
目前看来, ＴＣＬ并购旳失败, 在于其未能对并购中旳风险认真分析, 在并购旳实行中和之后旳整合中, 未能对风险进行认真管理, 最后风险因素集中大爆发, 导致局面失控, 并购只得以申请清算收场。
ＴＣＬ因此也元气大伤。
１.公司并购中旳风险源分析从理论上看, 并购中旳风险源重要存在于如下七个方面。
第一种是战略风险。
公司战略旳核心在于选择对旳旳行业以及拟定行业中最具有吸引力旳竞争位置, 没有一种合用所有公司旳最佳战略。
每个公司必须根据自身旳经营规模、财务状况、市场地位及机会和资源, 拟定一种适合自己旳并购战略。
错误旳并购战略将从主线上导致并购旳失败, 并也许危及公司旳生存。
不对旳旳收购原则、市场信息旳不对称性和不完整性, 都也许导致并购方低估并购成本, 过高估计并购收益, 由此导致收益－成本分析旳失误, 产生风险。
第二个是信息风险。
并购过程中失败的案例
并购过程中失败的案例2005年，中海油以185亿美元的价格大手笔展开收购美国优尼科石油公司，在与雪铁龙公司拉锯战、美国政府干预等情况下，最后撤回收购。
2007年，华为和美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3Com 公司，但因美方担忧国家安全而流产。
2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。
2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。
2010年，中海油联合加纳国家石油公司出价50亿美元，竞购加纳Jubilee油田23.5%股权交易失败。
2010年，中化集团与新加坡淡马锡联手用约500亿美元收购加拿大钾肥的计划失败。
2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。
2010年2月25日，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。
通用汽车表示，因为四川腾中无法在拟议的交易时间里，获得中国监管部门许可，因此这项交易无法完成。
2011年1月，光明食品集团退出了收购美国维生素零售连锁店健安喜(“GNC”)的谈判。
光明食品与GNC的交易破裂，是因为双方未能就价格和其他条款达成一致。
2011年3月21日，光明食品证实，全球第二大酸奶制造商法国优诺公司已与通用磨坊公司签订了排他协议，其竞购优诺公司的项目以失败告终。
2011年2月11日，华为美国并购受阻，美国国会小组以安全考虑为由，要求中国的华为技术公司剥离已收购美国服务器技术公司3LeafSystems所获得的科技资产。
华为公司曾一度拒绝此项提议，表示退出该交易将会对其品牌和声誉造成“严重损害”，并等待美国总统奥巴马作出最终决定。
不过随后，华为公司宣布接受美国外国投资委员会的建议，撤销对美国三叶公司技术资产的收购，这意味着华为第二次进军北美市场的尝试再次以失败告终。
中国企业海外并购成功与失败案例大汇总
中企海外并购成功案例联想：并购IBMPC业务2004年12月8日，联想用12.5亿美元购入IBM的PC业务，自此，位于全球PC市场排名第九位的联想一跃升至第三位。
这次并购从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大的提升。
并购后，IBM个人电脑业务的全套研发体系归联想所有，联想的采购和营销成本则由于借助了IBM原有的分销渠道得到大大优化。
点评：联想的经验告诉我们，民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于低位，但如果敢于抓住时机，取己所需，那么，借助这种品牌并购迅速上位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。
海尔：居高临下，步步为营2005年底，海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
海尔“走出去”的主要特点是：经营范围——海尔自己的核心产品;发展进程——从创造国内名牌、国际名牌着手，到出口，再到跨国投资，渐进性发展;对外投资方式——以“绿地投资”即新建企业为主;跨国投资效果——成功率高，发展快。
如今的海尔已在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，员工总数超过6万人，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
点评：拥有像海一样宏大目标的海尔，不仅伸开臂膀广纳五湖四海有用之才，更具备了海一样强大的自净能力。
它有清晰的自我定位和战略方向，不断提升的创新能力和对市场的准确把握，是海尔如今不断演绎全球神话的筹码。
吉利汽车：并购沃尔沃吉利在成功实施以自主创新为主的名牌战略之后，开始了以海外收购为主的品牌战略。
2009年4月，吉利汽车收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司，使其核心竞争力大大增强。
2010年3月28日，吉利汽车与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。
点评：吉利作为我国汽车行业海外品牌战略的先行者，如果能安全度过磨合期，在实现技术资产有效转移和与工会达成一致上有所突破，真正掌控国际著名品牌，吸收一流技术，增强自主创新能力，就可以说中国汽车产业海外并购之路获得成功。
案例六A：TCL的跨国并购失败案例分析
TCL的跨国并购失败案例分析TCL的跨国并购成为一个近乎“完美”的失败样本，对其进行详细解析，将有助于后来者避免重蹈覆辙。
TCL跨国并购的失败，是关注国际化的中国企业的热门话题。
并购的失败率之高世所公认，很多学术研究发现，并购是一条实现成长的高风险路径。
平均而言，由并购得到的回报大大低于资本成本。
那么，为什么还要并购？因为并购可以带来企业规模的快速扩大，可以维持赢利的增长，可以实现业务组合的多样化和再定位，可以满足资本市场的需求，可以为CEO加上战略家的光环。
美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者施蒂格勒曾说，世界上著名的大企业、大集团几乎没有哪家不是在某种程度上以某种方式，通过兼并、收购等资本运营手段而发展起来的，同时几乎也没有哪家是完全通过内部积累发展起来的。
李东生主导的跨国并购，明显是以国际化经营来提升企业竞争力、缩短自身与跨国公司的距离从而成为一家“世界级企业”为诉求的。
他说：“全球化这条路一定要走，今天不走，明天也要走，因为企业在中国这个区域市场的竞争力，是无法与别人的全球竞争力相提并论的。
我们的目标很明确，就是要完成全球业务架构。
步伐太慢就没有机会了，当然步伐也不能太快，太快会摔跤。
”这个出发点是无可厚非的。
问题在于，他对跨国并购的风险和困难估计不足，违背了一些根本性的指导原则，犯下了并购中所能犯的几乎一切错误，这使得TCL的跨国并购成为一个近乎“完美”的失败样本。
对这个样本进行详细解析，将有助于后来者避免重蹈覆辙。
高层管理者亲身参与并购由于并购活动对企业的战略和财务绩效具有重大的影响，所有的并购交易，无论规模大小，CEO都必须积极参与并作出最终决定。
这不是一种形式，而是要求CEO做到日常参与交易过程，其中包括了解目标公司的业务计划、价值评估及管理层的素质。
CEO也要参与尽职调查、定价与合同谈判等重要事宜。
然而，在收购阿尔卡特的过程中，起主导作用的是当时TCL移动的掌门人万明坚而不是李东生。
互联网上十大失败并购案
互联网上十大失败并购案互联网上十大失败并购案2006-11-23国外媒体有文章评选出了互联网领域最失败的10大收购交易，包括微软、雅虎以及时代华纳等公司的收购合并案均在其中。
1．：1999年雅虎以57亿美元的价格收购了。
这个价格折合到Broadcast的用户上居然高达710美元/每人。
为什么雅虎要做这个比收购AOL还要无聊的事情呢？而雅虎收购后让其创始人Mark Cuban瞬间成为数十亿身家的富翁，并且成为NBA和电视上的令人头痛的家伙的。
2．AOL：2000年AOL与时代华纳合并。
尽管在合并六年后时代华纳似乎最终扭亏为盈，但从一开始这起交易就注定是失败。
3．Excite 1999年Excite被@Home以67亿美元的价格收购，不知道还有没有人记得，它曾一度在门户网站排名前三位。
在被收购后的一年后，这个联合实体便申请破产并永远销声匿迹了。
4．GeoCities：1999年雅虎公司耗资35.6亿美元收购了GeoCities，当时似乎也是人们最后一次访问。
在被收购后不久，雅虎对GeoCities的改革进行到一半就停止了。
本来GeoCities完全可以成为MySpace，但是它没有等到社交网站革命的爆发。
5．Netscape：1998年美国在线以42亿美元的价格收购了Netscape。
当时，Netscape在提供免费网页浏览器的微软面前显的很渺小，而之后美国在线对Netscape则没有任何的计划。
6．Lycos 2000年Lycos被Terra Networks以46亿美元的价格收购。
2000年5月份，Terra Networks宣布的收购价格为125亿美元，而在10月份的时候这个数字则一下子少了一多半，因为当时所有公司的股票价格都在下跌。
7．：是一个在线电子贺卡网站，1999年被Excite@Home以7.8亿美元的价格收购。
8．MySimon：MySimon是于1999年被CNET以7亿美元个价格买下的。
中国企业跨国并购失败案例
中国企业跨国并购失败案例
那我给你讲讲TCL并购汤姆逊的案例吧。
TCL当年那可是雄心勃勃啊，想着通过并购汤姆逊这个在国际上有点名气的企业，来个大跨越，直接进军国际彩电市场的高端领域。
TCL呢，就像一个热血青年，一头扎进了这个跨国并购的大池子里。
可没想到啊，这里面的水太深了。
首先啊，汤姆逊看起来是个香饽饽，实际上它有很多老旧的生产线。
TCL接手后，发现这些生产线改造起来特别费钱，就像买了个二手房，本以为简单装修下就行，结果一拆墙，发现到处都是问题，得大动干戈重新整。
然后呢，在管理上也乱成一团麻。
两个企业的文化差异特别大，TCL是那种比较注重效率、快速决策的风格，而汤姆逊呢，有点慢条斯理，按部就班的。
这就好比一个急性子和一个慢性子凑一块了，整天矛盾不断。
员工们也是各有各的想法，根本没办法齐心协力。
还有市场这一块，TCL对欧洲市场的预估太乐观了。
他们以为并购了汤姆逊就能轻松打开欧洲市场，可实际上呢，欧洲的消费者可挑剔了，竞争对手也都不是吃素的。
最后啊，TCL在这个并购案里亏了好多钱，就像满心欢喜去挖宝藏，结果挖到了个大坑，差点把自己给埋了。
这就是一个典型的中国企业跨国并购失败的例子，告诉我们跨国并购可不是光有勇气就行的，还得把各种情况都摸透了才行。
企业并购失败案例
企业并购失败案例企业并购是企业发展过程中常见的一种战略选择，通过并购可以快速扩大企业规模、增强市场竞争力，实现资源整合和优势互补。
然而，并购过程中也存在着许多风险和挑战，一不小心就可能导致失败。
下面我们就来看一些企业并购失败的案例，以期能够从中吸取教训，避免犯同样的错误。
首先，让我们看看2000年底美国最大的两家传统媒体公司时代华纳和美国在线（AOL）的合并案例。
当时，时代华纳以1630亿美元收购了AOL，成为当时全球最大的并购案。
然而，由于双方文化差异、管理层冲突、战略不一致等问题，合并后的公司陷入了困境，最终导致了数百亿美元的资产减值和数千名员工的裁员。
这一案例告诉我们，企业在进行并购时，一定要充分考虑双方文化和管理层的匹配度，以及战略是否一致，避免因为这些问题而导致并购失败。
其次，让我们看看2016年德国化工巨头拜耳以660亿美元收购美国农业生物科技公司孟山都的案例。
这次并购被认为是有史以来最大的跨国并购之一，然而却在反垄断审查中遭遇了重重阻力。
最终，由于反垄断审查未能通过，导致并购失败，拜耳不得不支付孟山都90亿美元的违约金。
这一案例告诉我们，企业在进行跨国并购时，一定要提前对目标公司所在国家的法律法规进行深入了解和评估，以避免因为法律问题而导致并购失败。
再次，让我们看看2008年银行业最大的并购案之一——美国花旗集团以2500亿美元收购旧金山银行的案例。
这次并购在当时被认为是一次成功的案例，然而随着金融危机的爆发，花旗集团在并购后遭遇了巨大的资产减值和坏账问题，导致了巨额亏损。
这一案例告诉我们，企业在进行并购时，一定要充分考虑宏观经济环境和行业周期，以及未来可能面临的风险，避免因为外部环境的变化而导致并购失败。
综上所述，企业并购失败的案例时有发生，而这些失败往往都是由于双方文化不匹配、法律法规问题、宏观经济环境等多种因素共同作用导致的。
因此，企业在进行并购时，一定要慎重选择合作对象，进行充分的尽职调查和风险评估，以及制定合理的整合计划，才能够避免并购失败，实现双方共赢的局面。
跨国并购法律失败案例(3篇)
第1篇随着全球化进程的不断深入，跨国并购已成为企业拓展国际市场、提升竞争力的重要手段。
然而，并非所有跨国并购都能取得成功，其中法律风险是导致并购失败的重要原因之一。
本文将以通用电气（GE）与阿尔斯通的并购案例为例，分析跨国并购中法律失败的教训。
一、案例背景通用电气（GE）是一家美国跨国公司，业务涵盖能源、航空、医疗、金融等多个领域。
阿尔斯通是一家法国跨国公司，主要业务为能源、交通和建筑领域。
2014年，通用电气宣布以1300亿美元收购阿尔斯通，成为全球最大的能源和交通设备供应商。
二、并购失败的原因1. 法律风险评估不足在并购过程中，通用电气对阿尔斯通的资产、负债、业务、法律风险等方面评估不足。
特别是在反垄断审查方面，通用电气未能充分考虑到全球范围内的反垄断法律法规，导致并购过程中遭遇重重阻力。
2. 文化差异通用电气和阿尔斯通分别属于不同的文化背景，这为并购带来了诸多挑战。
在管理、决策、沟通等方面，双方存在较大差异，导致并购后整合困难重重。
3. 合规问题并购过程中，通用电气在合规方面存在疏漏。
例如，在收购过程中，部分阿尔斯通业务涉及的反垄断法规未得到充分关注，导致并购后业务面临合规风险。
4. 交易结构设计不合理通用电气在并购交易结构设计上存在缺陷，导致交易成本过高、资金压力增大。
此外，交易结构设计不合理还影响了并购后的整合效果。
三、具体案例分析1. 反垄断审查失败通用电气与阿尔斯通的并购案涉及全球范围内的反垄断审查。
在美国，司法部对并购案进行了深入调查，认为合并后的公司将在全球能源市场占据垄断地位。
在欧盟，反垄断委员会也对该并购案表示担忧。
最终，由于反垄断审查失败，通用电气不得不放弃收购阿尔斯通。
2. 文化差异导致的整合困难并购后，通用电气和阿尔斯通在管理、决策、沟通等方面存在较大差异。
例如，在人力资源配置方面，通用电气倾向于将美国员工调往法国，而阿尔斯通的员工则对这种做法表示不满。
此外，在决策过程中，双方也难以达成一致，导致整合效果不佳。
中国企业并购失败案例显示国际化之路不平坦
中国企业并购失败案例显示国际化之路不平坦中国最新的一次国际化并购发生在非洲。
9月初,因为利比亚政府反对,中国石油(601857)不得不放弃以4.6亿美元收购以利比亚业务为主的加拿大Verenex能源公司。
然而,这只是中国海外并购失败的冰山一角。
事实上,从2004年4月26日TCL通讯宣布收购阿尔卡特手机后,中国大企业的海外并购案例就如潮水般涌出。
中国企业无论是怀着难以控制的膨胀情绪,还是很多企业家本着一心想在世界证明中国企业实力的内心冲动,但展现在中国企业面前的事实却是国际化道路并不平坦,就如同一个刚成年的孩子,父母允许他走更远的路,但当独自走进森林时,发现森林并不是他之前想像的那么有趣。
在走出去的路途上,无论“中铝与力拓收购交易失败案”、“上汽5亿美元完败双龙”,还是“中海油出资130亿美元收购优尼科被否”,这些经典案例都在向中国企业诉说着外面的世界除了精彩还有为利益的伪善、无原因的毁约及无法逾越又若隐若现的国家利益。
同时这些失败的案例也折射出一心想做大做强的中国企业一方面需要摒弃收购前的“金钱万能”的资本自傲论,另一方面需要审慎对待收购后的管理文化融合。
国际并购之路上,有时是笔生意,有时体现的是交易,这就要看谁更有控制局面的能力与筹码。
“金钱不是万能的”能源似乎是中国近年来海外并购的最重要领域,这个领域中国企业的豪举令世界都大吃一惊,而出手阔绰者皆为几大央企。
成功与失败、鲜花与泪水都集中在这个领域。
2009年,中石化成功收购英国Addax公司境外股票;中石油斥巨资购买澳大利亚液化天然气;据悉,中海油也与中国石油拟联合竞购西班牙石油公司旗下阿根廷子公司YPF。
一系列事实表明,在这个全球金融危机之年,2009年俨然成了中国石油企业的海外收购年。
而早先的成功案例则更多,2007年12月12日,以中国国家电网为首的财团以约296亿元人民币赢得了菲律宾电网未来25年的经营权。
2007年,中国移动成功收购了米雷康姆公司持有的巴基斯坦巴科泰尔公司股权。
跨国并购成功与失败案例
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吉利收购沃尔沃的原因
吉利从2007年开始就提出了战略转型：不打价格战，而是将核心竞争力从成 本优势重新定位为技术优势和品质服务。 渴望技术。作为国际化的品牌，沃尔沃的知识产权和先进技术是无庸质疑的， 谁收购了沃尔沃谁就会得到一大笔技术财富，它的先进技术和安全性能、节 能环保特点正是吉利实现战略转型最需要的。 • 民营企业做大做强。提高中国汽车在世界的知名度，改变中国车在世界范围 內的低劣形象。
过程-民众对收购案的回应
反对理由主要有： 1、有可能损害公平竞争和消费者 利益 2、将危及产业安全甚至国家安全 3、担心民族品牌的旁落。
过程-商务部反垄断审查的主要内容
参与集中的经营者在相关市场的市场份额及其对市场的控 制力 相关市场的市场集中度 经营者集中对市场进入、技术进步的影响 经营者集中对消费者和其他有关经营者的影响 经营者集中对国民经济发展的影响 汇源品牌对果汁饮料市场竞争产生的影响
公司简介-沃尔沃
“沃尔沃”，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，1924年 由阿萨尔·加布里尔松和古斯塔夫·拉尔松创建，该品牌 汽车是目前世界上安全的汽车。成立于1927年的沃尔沃公 司生产的每款沃尔沃轿车，处处体现出北欧人那高贵的品 质，给人以朴实无华和富有棱角的印象，尽管“沃尔沃” 充满了高科技，但仍不失北欧人的冷峻。“沃尔沃”那典 雅端庄的传统风格与现代流线型造型揉合在一起，创造出 一种独特的时髦。 沃尔沃汽车公司位于瑞典的哥德堡，是北欧最大的汽车 企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司 之一。沃尔沃汽车公司下属商用车部、载重车部、大客车 部、零部件部、汽车销售部和小客车子公司等。沃尔沃公 司的产品包罗万象，但主要产品仍然是汽车。
公司简介-福特
企业并购失败案例
企业并购失败的案例分析失败案例：海尔&美泰兼并背景美泰公司是一家有着100多年历史、身价高达47亿美元的美国老牌家电企业，以生产吸尘器、洗衣机、电冰箱为主营业务，是美国家电市场的第三大企业，位居惠尔浦(Whirlpool)和力诺国际（Lennox）之后。
由于美泰公司生产成本过高，近年来业绩每况愈下，2005年美泰欲寻求收购公司。
海尔关注这一收购对象与其较早进入美国有关，美泰在美国当地市场的营销网络是最有价值的优势之一。
失败原因：1）缺乏公关策略美泰有着近2万名的员工然而海尔公司并没有将与员工的沟通作为其重要工作之一。
国际传播领域专家约瑟夫-布鲁曼菲尔德(JosefBlu-menfeld)，在海尔在竞购案还被国内看好时就作出此悲观预言：在竞购过程中，海尔暴露出了传播和公关方面能力的不足，将使未来的中国企业收购变得更加困难。
海尔美国公司发言人在被问到如何联系海尔管理层时，只撂下一句“我也不知道”就没了下文。
而正是海尔(美国)拒绝了《DesMoinesRegister》(美泰所在Iowa 州的地方媒体)的采访，从而给当地民众传递了一个负面的信号。
此举引起美泰当地工人的不满。
工会在跨国收购中是一支不可低估的力量，失去了工会的支持，海尔的竞购自然举步维艰。
布鲁曼菲尔德认为：“如果正确地向美国公众解释，我认为公众将会支持中国的加盟。
但问题是这样的‘正确解释’几乎从未有过。
中国没能使用公关策略去形成有利于自身的美国舆论。
”2）竞购价格过高自从美国最大的白色家电制造商惠而浦加入美泰竞购战，提出13.5亿美元的收购价格后，价格就开始不断攀升。
海尔选择了退出。
惠而浦先后三次提高收购价格，最终以总报价23亿美元得到美泰的肯定。
3）整合面临困难FTN Midwest证券分析师Eric Bosshard认为，虽然海尔对美泰有意，但可能在尽职调查过程中发现，整合美泰的工作过于艰难，所以只好中途放弃。
如果海尔收购美泰，将面临在美国境内推广两大品牌的问题，为推广美泰品牌注入资金。
跨国并购失败案例分析
跨国并购失败案例分析ppt xx年xx月xx日CATALOGUE目录•引言•案例1：谷歌与摩托罗拉移动•案例2：惠普与英国软件公司Autonomy •案例3：中国化工与先正达•案例4：推特与短视频应用Vine •结论与建议01引言近年来，随着全球经济一体化的深入，跨国并购成为企业扩大市场份额和提高竞争力的常用手段。
跨国并购的全球趋势本文通过对跨国并购失败案例的分析，探讨并购失败的原因及应对策略，为企业提供借鉴和启示。
研究目的背景介绍案例来源选取近年来国内外企业跨国并购失败的典型案例。
案例选取标准选取的案例应具有一定的代表性，且失败程度较大，对企业造成较大的经济损失和声誉损失。
案例选择标准搜集与案例相关的研究资料，对跨国并购的理论和实践进行深入了解。
案例分析方法文献综述运用相关理论对每个失败案例进行深入剖析，找出导致失败的关键因素。
案例分析对所有案例进行分析比较，总结出跨国并购失败的常见原因和应对策略。
归纳总结02案例1：谷歌与摩托罗拉移动2011年：谷歌以125亿美元的价格收购摩托罗拉移动交易目的是获取摩托罗拉移动的专利，以加强谷歌的专利储备交易概述企业文化冲突谷歌是创新型公司，而摩托罗拉移动则比较保守，两者企业文化存在明显冲突，导致人才流失和团队凝聚力下降。
战略不匹配谷歌的主要业务是互联网搜索和广告，而摩托罗拉移动的主要业务是手机制造和销售，两者战略不匹配，导致资源整合困难。
专利诉讼风险摩托罗拉移动涉及很多专利诉讼，谷歌收购后可能面临专利诉讼风险，导致商业运营受到影响。
失败原因分析经验教训在专利方面，要进行全面尽职调查，了解目标公司的专利情况，以避免专利诉讼风险。
在跨国并购中，要注重人才流失问题，加强人才引进和培养，以提高团队凝聚力。
在进行跨国并购时，要充分考虑战略匹配度和企业文化冲突问题，以避免资源整合困难。
03案例2：惠普与英国软件公司Autonomy2011年惠普以110亿美元收购英国软件公司Autonomy当时Autonomy是英国最大的软件公司之一，专注于大数据分析交易概述失败原因分析Autonomy财务造假惠普在收购后发现Autonomy的财务报告存在重大问题，导致惠普在之后的财报中出现了巨额的资产减值技术整合不顺利惠普在收购后发现Autonomy的技术与惠普自身技术难以融合，无法实现预期的协同效应管理层文化冲突惠普与Autonomy的管理层在经营理念、企业文化等方面存在较大差异，导致整合过程中出现诸多矛盾跨国并购中要对目标公司进行全面的尽职调查，并重视财务、技术、文化等方面的风险尽职调查重要估值谨慎整合计划要合理评估目标公司的价值，避免高溢价收购导致之后的财务压力在并购后要制定详细的整合计划，并确保双方公司员工能够顺利执行，以实现预期的协同效应03经验教训020104案例3：中国化工与先正达交易背景中国化工是一家以化工为主业的国有企业，先正达是全球领先的农业科技公司。
中国跨国并购失败案例跨国并购失败案例以及分析
中国跨国并购失败案例跨国并购失败案例以及分析跨国并购失败案例篇12021年6月2日，腾中重工与通用汽车就并购悍马品牌签署谅解备忘录，腾中重工将获得悍马品牌所有权益以及高管和运营团队。
但此项并购最后的实现，尚需要获得中国商务部、国家发改委等部门的批准。
2021年7月15腾中重工日表示，公司已经向发改委提交了申请，腾中重工收购悍马一事正式进入官方审批阶段。
对收购悍马和悍马国产两个步骤的审批，分别由商务部和发改委担任之责。
就审批腾中重工收购悍马方面，发改委态度尚待明确。
油耗问题是发改委不能通过悍马国产的关键问题。
2021年08月14日由于腾中和通用在商议悍马资产的具体价格上出现了分歧，所以一再延期签约时间。
2021年08月21日腾中重工为了准备接受悍马，正在积极部署相关工作，并挖来奇瑞销售公司常务副总经理、奇瑞汽车国际公司副总经理黄志强，准备在上海成立悍马中国的运营团队，主要负责进口悍马在华的销售工作。
2021年08月24日腾中高管准备飞抵底特律与通用展开最后的谈判。
悍马的正式出售协议也将于此次商旅中签订并对外公布。
但交易生效前还需通过中美双方监管部门的批准。
2021年09月29日国家发改委已经彻底回绝了腾中的收购申请，理由为腾中上报的收购报告中，仅仅收购悍马的品牌，不属于发改委核准项目。
2021年10月10日腾中重工与通用汽车9日宣布，双方就通用汽车旗下高端全路面品牌悍马业务的出售签署最终协议。
腾中将以1.7亿美元左右获得悍马品牌、商标和商品名称的所有权，拥有生产悍马汽车所必须的具体专利的使用权。
2021年02月01日腾中重工机械有限公司已和美国通用汽车达成协议，将悍马收购交易的最后期限延期一个月。
即将该笔收购交易在1月31日到期最后期限延长到2月底，并同时等待中国监管层的批准。
2021年02月25日(美国东部时间2月24日)，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。
中国银行国际化并购失败案例
中国银行（Bank of China）是中国四大国有商业银行之一，也是中国最早进行国际化并购的银行之一。
尽管中国银行在国际化并购方面取得了一些成功，但也存在一些失败的案例。
以下是其中一些失败的国际化并购案例：
1. 中银香港（Bank of China (Hong Kong)）收购荷兰荷意志银行（ABN AMRO）股份：在2007年，中银香港以100亿美元的价格收购荷兰荷意志银行5%的股份。
然而，由于全球金融危机的爆发，该交易随后导致了重大亏损，中国银行最终决定出售部分股份，减少损失。
2. 中国银行收购巴西博通银行（Banco BBM）：在2011年，中国银行计划以4.5亿美元收购巴西博通银行的80%股权。
然而，由于巴西国内经济形势的不稳定以及合作方的内部问题，交易最终未能达成。
3. 中国银行收购南非南商银行（Nedbank）股份：在2012年，中国银行计划以59亿美元收购南非南商银行的20%股权。
然而，由于南非政府对外国资本的监管限制以及交易条件的调整，这笔交易最终未能成功。
这些案例展示了中国银行在国际化并购过程中所面临的挑战和困难。
国际化并购涉及到不同国家的法规、文化差异、市场风险等多重因素，需要充分的尽职调查和风险评估。
尽管存在失败案例，但中国银行仍继续积极推进国际化战略，并在一些其他的国际化并购案例中取得了成功。
跨国并购失败案例分析
案例三：联想收购IBM PC业务成功案例
总结与启示
06
对我国企业跨国并购的启示
企业在进行跨国并购前，应明确自身的战略目标，避免盲目跟风和短期行为。
明确战略目标
尽职调查
整合资源
风险控制
企业应对目标公司进行全面的尽职调查，了解其业务、财务、法律等方面的情况，以降低并购风险。
企业应注重整合目标公司的资源，包括人力、物力、财力等方面，以实现协同效应。
详细描述
Google在2006年以16.5亿美元收购了Youtube，当时Youtube只是一家成立仅1年的小型视频分享公司。Google收购Youtube后，将Youtube打造成了一个全球性的视频平台，并在广告、订阅、游戏等多个领域进行了创新。Youtube的广告模式不仅为Google带来了丰厚的收入，还为Google的其他业务提供了强大的支持。
目前，跨国并购已经成为企业国际化战略的重要手段之一，尤其是在全球经济一体化的背景下，越来越多的企业通过跨国并购实现自身的战略目标。跨国并购的历史与状跨国并购失败案例介绍
02
背景介绍
失败原因
总结
案例一：A公司并购B公司失败案例
背景介绍
01
C公司是一家以科技创新为主导的跨国公司，而D公司则是一家以低成本战略为主的企业。C公司希望通过并购D公司来提高其市场占有率和扩大客户群体。
企业应建立完善的风险控制体系，对可能出现的风险进行预测和应对，以降低潜在损失。
对政府政策制定的启示
政府应制定完善的政策法规，规范企业跨国并购行为，保护企业合法权益。
完善政策法规
政府可为企业提供必要的支持和引导，如资金支持、咨询服务等，以促进企业跨国并购的顺利进行。
提供支持
并购失败案例
并购失败案例在当今商业社会中，公司并购是一种常见的商业行为，通过并购可以实现资源整合、规模扩大、市场份额提升等多种目标。
然而，并购过程中也存在着许多失败的案例，这些案例给我们提供了宝贵的经验教训，帮助我们更好地理解并购过程中的风险和挑战。
首先，让我们回顾一下2008年底发生的美国通用电气（GE）与康卡斯特（Comcast）之间的并购失败案例。
当时，通用电气计划以300亿美元的价格出售其旗下的NBC环球媒体公司给康卡斯特，但最终这笔交易未能完成。
这起案例的失败主要原因在于双方未能就交易细节达成一致，尤其是在价格和股权结构上存在分歧。
此外，监管审批和市场环境的变化也对交易产生了不利影响。
这一案例告诉我们，并购双方在谈判过程中需要充分沟通，协商一致，同时也需要考虑到外部环境的变化因素。
另一个著名的并购失败案例是2016年德国化工巨头拜耳与美国农业生物技术公司孟山都之间的交易。
拜耳计划以620亿美元收购孟山都，但最终由于监管审批和市场反对而未能成功。
这起案例的失败原因主要在于双方未能充分考虑到监管审批的风险和市场反对的可能性，导致最终交易无法完成。
同时，双方在交易过程中也存在着信息披露不足和风险评估不全面的问题。
这一案例给我们的启示是，并购双方在交易前需要进行充分的尽职调查，全面评估交易的风险和可行性，同时也需要充分尊重监管审批和市场的反馈意见。
除了上述案例外，还有许多其他的并购失败案例，它们的失败原因可能涉及到财务风险、管理风险、市场风险等多个方面。
总的来说，这些案例告诉我们，并购过程中需要充分考虑各种风险因素，进行全面的风险评估和尽职调查，同时也需要充分沟通和协商，尊重监管审批和市场反馈意见，以避免交易失败的风险。
综上所述，并购失败案例给我们提供了宝贵的经验教训，帮助我们更好地理解并购过程中的风险和挑战。
通过总结这些案例，我们可以更好地规避风险，提升并购成功的概率，实现更好的商业发展和价值创造。
希望未来在并购领域，能够避免这些失败案例中出现的问题，实现更多成功的案例，为企业发展和经济增长做出更大的贡献。
海外并购八大失败案例
海外并购八大失败案例中投投资黑石和摩根士丹利2007年5月，中投公司斥资约30亿美元以29.605美元/股的价格购买黑石近10%的股票。
随着国际金融环境的恶化，直至2008年10月，中投公司在黑石集团上的投资浮亏已经达到25亿美元，浮亏为初始投资额的2/3。
2007年底，中投公司又购买了摩根士丹利56亿美元面值的到期强制转股债券，占摩根士丹利当时股本的9.86%。
由于金融危机不断升级，摩根士丹利股价大幅下跌，交易账面浮亏30亿美元左右。
此外，中投还投资雷曼兄弟发行的衍生债券，2008年9月受其拖累被冻结资金高达54亿美元。
中铝收购力拓经过三个多月的拉锯战,中国铝业以195亿美元注资力拓，打算将力拓的股份增加至19%的计划终于以分手告终。
2009年6月5日力拓集团董事会宣布撤销对2月12日宣布的双方合作推荐,力拓并为此而向中铝支付1.95亿美元分手费。
中铝注资力拓的计划一直成为国际财经圈关注的焦点,因为这是迄今为止中国企业最大规模的海外投资,澳洲以及西方国家是否放行,是观察西方社会如何对待中国企业走出去的一次重要指标。
中铝显然是低估了政治干预的影响力，没有汲取中海油收购美国优尼科公司的失败教训。
平安投资富通2008年11月，中国平安宣布斥资约18.1亿欧元折合人民币238.7亿元购买以经营银行及保险业务为主的国际金融服务提供商富通集团9501万股股份，约占总股本的4.18%，成为其最大单一股东。
由于前期缺少对富通净资产预判的经验特别是缺少对于金融危机对西方金融机构影响的估计，这笔曾经让人兴奋的海外投资，却让平安遭遇滑铁卢。
就在平安收购富通后不久，富通集团轰然倒塌。
中国平安的投资最少的时候仅剩下不到30%。
TCL收购汤姆逊2004年7月，TCL多媒体(TMT)并购法国汤姆逊公司彩电业务，双方合资成立TCL 汤姆逊公司(TTE)。
同一年，TCL集团还闪电般地并购了法国阿尔卡特的移动电话业务。
结果前者持续亏损，后者在合资仅一年后就以失败告终。
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微软放弃收购雅虎的五大原因
长路漫漫 雅虎首席执行官杨致远（JerryYang）做出了激烈反应， 他公开拒绝了微软的收购方案，并得到了董事会的支持。 尽管微软的出价比当时雅虎19美元的股价高出了70%，但 杨致远坚称这一价格低估了雅虎的价值。杨致远大念拖字 诀，认为这是抵制微软收购的最有效的策略。 困难重重 与微软和雅虎之间的文化冲突相比，雅虎的许多员工都视 微软为敌人。杨致远已经表明，他宁愿将雅虎毁掉，而不 愿意将雅虎拱手送给微软，其中包括与Google达成搜索 广告外包交易，这一交易相当于在雅虎会议室安装了对手 的特洛伊木马。
虽然雅虎正遭遇困境，但 仍然不可否认其在互联网 世界的地位和重要性，其 诸多产品依然拥有强大的 人气，更重要的是，它拥 有许多有经验的互联网核 心人员，以及长期积累的 互联网感觉
08年1月30日，雅虎周二发布了 2007年第四季度和全年财报。财 报显示，雅虎第四季度营收为 18.32亿美元，较去年同期的 17.02亿美元增长8%；净利润为 2.06亿美元，较去年同期的2.69 亿美元下跌23%。 雅虎股价周二在纳斯达克市场常 规交易中报收于20.81美元，较上 一交易日上涨0.03美元，涨幅为 0.14%。在随后的盘后交易中，雅 虎股价大跌2.13美元，报收于 18.68美元，跌幅为10.24%。雅 虎股价创52周新低。 在过去的52周中，雅虎股价最高 为34.08美元，最低为18.72美元。 分析称，此时是微软收购雅虎最 佳时机。
4、与AOL合并：雅虎正 寻求与AOL重新开启谈 判，商讨双方合并事宜， 以避免被微软收购
4、暗示将恶意收购：微 软发表声明称收购雅虎 的报价“相当公平”， 并暗示该公司可能通过 恶意收购来完成对雅虎 的收购
ห้องสมุดไป่ตู้
4、收购美国在线：已 拥有美国在线5%股份的 Google可能会收购美国 在线，来对抗微软
5 、启用毒丸计划：雅虎 5、替换雅虎董事会成员： 也 准 备 了 一 份 “ 毒 丸 计 收购提议一旦遭拒，可能 划”，增加微软通过向雅 会寻求替换雅虎董事会成 虎股东发出收购要约来控 员以推动并购 制雅虎的难度
3、 雅虎是微软进入东方市场入场券 MSN中国目前处境不佳，并且微软在东方 市场打击盗版的行动一定程度上也影响了其 品牌形象，不过雅虎在国外的形象似乎要比 在国内好，经营状况也保持良好，特别在东 方市场，比如在中国与当地企业阿里巴巴的 合作，还有雅虎日本以及Gmarket等。 我们生活在一个全球市场的时代，微软也深 知这一点，不过借助雅虎的海外口碑，微软 可以更方便地进驻全球市场的每一个角落。
并购时间一览表
4月6日 微软向雅虎发“最后通牒”：微软致函雅虎董事会，限雅虎在三 周内接受收购提案，否则微软将直接选出新的雅虎董事会名单。 4月7日 雅虎董事会回应微软通牒：信中重申，微软的报价严重低估了 雅虎的真实价值；只要报价合适，雅虎原则上并不反对与微软交易 4月23日 雅虎第一季度财报超预期：雅虎第一季度的净利润为5.42亿 美元，每股收益为37美分，较上年同期增长了近3倍。 4月23日 微软鲍尔默称不提价收购：微软CEO鲍尔默表示，微软不大 可能提高收购雅虎的出价；如果雅虎拒绝，微软很可能撤回收购要约。 5月3日 微软表示愿意提价收购：微软与雅虎正在紧锣密鼓地与雅虎谈 判，并已同意提高雅虎的收购价格。 5月4日 杨致远及雅虎董事长回应：雅虎首席执行官杨致远和董事长波 斯托克作出回应，称微软虽然提价，但仍然低估了雅虎实际价值 5月4日 微软宣布放弃收购雅虎：美国当地时间5月3日晚间8点05分， 北京时间5月4日上午8点05分，微软宣布撤回收购雅虎公司的提议 6月13日 雅虎宣布彻底终止与微软收购谈判：雅虎表示，微软明确表 示该公司并不对收购整个雅虎感兴趣，雅虎也一直没有分拆出售的打 算。
三巨头博弈微软、雅虎、Google三巨头在收购战中博弈
1 、 理由：雅虎认为 ， 微 软 446 亿 美 元 的 收 购 报价“严重低估”了雅 虎实际价值
1、直接向雅虎股东提 出收购：分析师认为 微软会不惜代价收购 雅虎。微软下一步可 能会直接向雅虎股东 提出收购，
1、利用反垄断法阻击： 如果微软雅虎合并， 在免费电邮、内容提 供服务上将会形成垄 断，Google可以此加 以阻挠
失败的并购案例
微 软 VS 雅 虎
LOGO
1
2 3 4 5
公司简介
并购过程
并购原因
三巨头在收购战中博弈
并购失败原因
微软公司简介
微软（Microsoft，NASDAQ： MSFT, HKEx: 4338)公司是 世界PC(Personal Computer， 个人计算机)机软件开发的先 导，比尔· 盖茨与保罗· 艾伦 是它的创始人。 微软核心业务组： 个人服务组(PSG) MSN 和个人服务业务组 办公和商务服务组 全球销售、市场和服务组 运营组
微软放弃收购雅虎的五大原因
陷入困境 在雅虎拒绝微软的收购方案时，鲍尔默开始虚张声势了。他公开嘲笑 雅虎的业务，并威胁要进行恶意收购，但雅虎董事会对他的威胁置之 不理。 自微软意识到互联网的重要性以来，13年已经过去了，而微软还没有 从网络服务上获得一毛钱利润。鲍尔默曾多次声称网络业务最终将为 微软贡献四分之一的营收。为确保微软主要Web厂商地位的“大动作” 迅速陷入了困境，而且不受欢迎━━甚至在微软的董事会也是如此。 成本过高 微软的收购价格够高吗？应当说足够高。450亿美元毕竟不是一个小 数字。此前，微软在收购方面的最大手笔就是去年以60亿美元收购了 aQuantive。450亿美元足够同时买下福特和通用汽车，还会剩下近 200亿美元。如果要收购其它主要互联网厂商，这笔钱是绰绰有余的。 用这笔钱，微软可以以250亿美元的价格收购AOL，并以150亿美元收 购Facebook或MySpace，以30亿美元收购ValueClick，还会剩余数 十亿美元。如果雅虎业绩持续疲软，微软可能会卷土重来，向雅虎收 购它需要的业务而不是整个雅虎。
2、 软件部门未来不再是微软坚强后盾
作为全球最大的软件公司，由于多年来独占并销售操作系 统和应用软件的行业标准，微软软件部门的丰厚收入一直 没有动摇过，不过不远的将来这一局面会有所改观，微软 也没有理由不担心。 无论谷歌还是Sun 微系统公司等巨头都推出基于WEB的 应用软件，向微软的办公软件发起直接挑战，比如Adobe 公司最近也收购了Buzzword下属的开发者，准备提供在 线应用服务。随着计算革命的不断推进，更多的桌面应用 都可通过在线完成，难道微软的操作系统会永远红火下去？ 如果有一天人们不再需要它时，自然会选择放弃。 当然，微软在软件行业的支配地位并非一夜铸就，这一地 位短期内恐难动摇，然而把全部鸡蛋都放在一个篮子中对 微软来说并非明智之举，因此收购雅虎会为微软带来新的 出路。
2、或与谷歌联手：雅 2、无论能否成功收购 虎管理层正计划重启与 雅虎都都对决Google： Google的商业结盟谈判， 微软主席比尔-盖茨接 以借此来击退微软的恶 受采访时表示，微软 意收购 不会提高收购雅虎的 报价，无论能否成功 收购雅虎，微软都会 继续在网络搜索上投 入巨资与谷歌对决
2、指责微软将带来 “麻烦”：GOOGLE高 管称如果微软成功收 购雅虎，将给美国及 全球互联网产业的正 常发展带来“麻烦”
雅虎CEO杨致远披露内幕：收购失败责在微软 自称态度坦诚 杨致远说，在微软收购雅虎交易上，他始终抱以 坦诚公开的态度，但是微软CEO史蒂夫· 鲍尔默 (Steven A. Ballmer)最终拒绝再与雅虎方面接洽， 并在毫无解释的情况下，于上周六忽然宣布放弃 收购。 杨致远说：“在我们将报价公开后，他们选择离 开，他们不想继续协商。我个人认为，在收购问 题上，我们自始至终都采取公开坦诚的姿态。我 们只是觉得雅虎的实际价值高于他们的报价。” 杨致远这一表态与微软顾问和高层说法存在矛盾 之处。他们表示，在微软提出交易后，三个月里 雅虎没有进行还价。
雅虎公司简介 雅虎（Yahoo！）是美国 著名的互联网门户网站， 20世纪末互联网奇迹的创 造者之一。其服务包括搜 索引擎、电邮、新闻等， 业务遍及24个国家和地区， 为全球超过5亿的独立用 户提供多元化的网络服务， 迄今为止，保持了全球第 一门户搜索网站的地位。
并购时间一览表
2月1日 微软446亿美元洽购雅虎：微软宣布溢价62%收购雅虎，计划 于2008年下半年时候完成。收购案现金加股票，总计446亿美元。 2月1日 雅虎正面回应收购要约：雅虎认为，微软此次收购要约未经事 先协商和邀请，雅虎将快速考虑和回应这一消息。 2月1日 雅虎股价大涨微软下跌：受微软宣布微软446亿美元洽购的影 响，雅虎股价开盘之后应声上涨50%，微软股价下跌4.6%。 2月2日 美国会拟8日举行听证会：美国国会司法委员会称会认真对待 这一并购案，确保它不会损害高科技市场的竞争 2月11日 雅虎拒绝微软收购提议：雅虎董事会表示，446亿美元的收 购价格“严重低估”了雅虎的实际价值。 2月12日 微软称不会放弃收购：针对雅虎正式回绝了微软收购一事， 微软在周一发表声明，表示将不会放弃收购雅虎。 2月28日 谷歌欲购雅虎20%股份：Google顾问表示可考虑以较高价格 收购雅虎20%股份，并以此打乱微软收购雅虎的如意算盘。 3月17日 双方首启非正式谈判：自微软1月31日向雅虎董事会提交收 购报价以来，这是两家公司的高管首次举行会谈
3、引入第三方竞购者： 3、或提高收购报价至 3、致电雅虎协助抵抗： 500亿：为成功收购雅虎，Google CEO施密特致 新闻集团也在觊觎雅虎， 与微软展开竞购，可能 微软可能提高收购价格。 电杨致远，称愿帮助雅 虎抵抗微软收购 的 竞 购 名 单 中 还 包 括 不过即便如此也无法达 eBay 、 AT&T 、 到雅虎所认为的“真实 Comcast等 价格”
微软收购雅虎 主要原因
1、根据互联网研究公司尼尔森的 最新数据显示，谷歌的全球搜索市 场份额继续增长，而雅虎和微软的 领地却不断遭受吞噬。以去年11月 份美国市场的数据为例，其市场份 额分布分别为：谷歌，57.7%；雅 虎，17.9%；MSN，12.0%。雅虎 与微软两家加起来尚不足美国搜索 市场的30%，并且它们的市场还在 不断萎缩，估计一个月之后雅虎与 微软的市场份额要降到谷歌的一半。 目前微软和雅虎单个凭借自己的能 力改变搜索市场能力非常有限，而 微软与雅虎联手会带来一些变化， 首先广告商将不再视它们为二流搜 索引擎，微虎（Microhoo）至少 还可以与谷歌进行抗衡。