李宁公司管理学案例分析

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李宁公司案例分析

李宁公司案例分析

文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持.1李宁公司案例分析江一帆朱玉洁刘清馨一、公司发展历史及现状 (1)1.1 创立阶段: 1990~1992 年 (1)1.2 高速发展阶段: 1993~1995 年 (1)1.3 经营调整阶段: 1996~1998 年 (1)1.4 二次发展阶段: 1999~2001 年 (1)1.5 品牌重塑阶段: 2002~2003 年 (1)1.6 专业化发展阶段: 2004~2010 年 (2)1.7 品牌二次重塑阶段 2010~至今 (2)2.1 公司现状概括 (2)二、李宁公司财务分析 (3)2.1 综述 (3)2.1.1 集团利润额增减分析 (3)2.1.4 行业收入情况分析 (4)2.2 资产效率分析 (5)2.2.1 存货量分析 (5)2.2.3 应收账款分析 (8)2.3 渠道及销售网络的分析 (8)2.3.1 精简及合理化销售网络 (8)2.3.2 广告及市场推广开支 (9)2.4 其它重要财务事项 (9)2.4.1 资本结构 (9)2.4.2 资产结构 (9)三、李宁公司的战略分析 (10)3.1 2012 年李宁公司财报回顾 (10)3.2 李宁公司自1993 年以来的战略定位回顾 (10)3.3 李宁公司的品牌现状 (11)3.3.1 SWOT 分析 (11)3.3.2 主要问题 (12)3.4 李宁在 2010年更改 Logo及slogan 后的尴尬地位 (13)3.5 李宁细分市场的严重失误 (14)四. 李宁公司的营销分析 (16)4.1 营销策略 ----- 在李宁品牌中展开关系营销 (16)文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持 .4.2 产品结构分析 ----- 企业经营单位组合图分析 (20)五、李宁公司风险管理分析 (21)5.1 战略与市场 (21)5.2 运营与财务 (23)六、李宁所做的改变及我们的建议 (25).一、公司发展历史及现状1.1创立阶段:1990~1992年在这一时期,李宁借助自身知名度外加赞助中国体育代表团,透过亚运、奥运两个巨大的窗口宣传了自己的品牌形象,开启了中国体育用品品牌经营的先河,率先将“李宁牌”根植在品牌意识尚为淡薄但发展潜力巨大的中国消费者心中。

2012年李宁公司案例分析报告

2012年李宁公司案例分析报告

2012年李宁公司案例分析报告第一篇:2012年李宁公司案例分析报告李宁公司案例分析报告一、引言李宁公司曾是名人创业、家族企业转型、品牌营销、品牌转型、中国体育品牌成功的典型案例,也颇受各界的关注,关于李宁公司成功的讨论不绝于耳。

然而今天李宁公司再一次成为焦点,不是因为它再一次取得了质的突破,而是因为它的库存高筑、关店、股价跳水、发盈警、高管离职、大裁员等一系列的问题。

二、案例背景2.1、1990—1992年创业阶段在这一阶段,团队管理是情感型的,团队由李宁的队友、亲属和朋友组成。

在经营上以体育赞助、特许经营为主。

由于李宁个人的在体育界的成就和影响力,公司得以以较快较稳定的状态发展壮大。

2.2、1993—1997年高速增长阶段这一阶段的管理团队是经验型的团队,来自当时国内名牌“十佳”、“梅花”等厂家的专业技术人员和销售管理人员的加盟,为李宁公司的长足发展奠定了坚实的基础。

现在李宁公司总监以上高层管理者几乎都是在这一时期加入的。

李宁产品的三大主项:体育服装、运动鞋、便装雄踞市场。

2.3、1997—1999年低迷调整阶段1997年金融危机爆发,李宁公司进入两年低迷时期。

李宁公司重新调整财务和人力资源战略,李宁劝说家人朋友离开公司,开始了向国际化企业管理模式的转型2.4、2000-2007年快速发展阶段李宁积极整合物流环节,引进ERP(企业资源计划)系统和品牌跟踪研究系统,实现了生产-配送-销售-再生产的高效有序运作。

而这一时期公司寻求品牌重塑,从功能性和体验性两个支持点出发,定下了“一切皆有可能”这个沿用至今的品牌标语。

采取了轻资产运作的模式。

2004年,在香港证券交易所公开上市,在国内经济增长的推动下,李宁公司取得了快速发展。

2.5、2008—2009年2008年,李宁迎来了重要的机遇:借着李宁本人点燃圣火,李宁完成了出色的奥运营销;2009 年,李宁在中国市场的销售收入为83 亿元人民币,较2008 年增长了25%。

企业管理案例分析

企业管理案例分析

企业管理案例分析题目:企业管理案例分析,李宁公司的管理变革引言:企业管理是企业可持续发展的重要因素之一,良好的管理可以使企业具有竞争优势,提高企业绩效和效益。

本文以李宁公司为例,分析了其在管理方面所做的变革和取得的成效。

一、李宁公司的管理背景分析李宁公司成立于1990年,作为中国最早的体育用品企业之一,曾经取得过巨大的成功。

然而,在中国市场不断增长的竞争中,李宁公司逐渐失去了市场份额,甚至出现了亏损的情况。

这是因为该公司的管理方式滞后于市场变化,无法满足消费者需求和市场竞争的挑战。

二、李宁公司的管理变革1.目标管理的引入在管理变革的过程中,李宁公司引入了目标管理的概念。

该公司将明确的目标设定为推动企业的发展和提高绩效。

通过将目标与各个层级的员工的绩效考核相结合,激发了员工的积极性和创造性。

2.团队合作的强化李宁公司注重团队合作的重要性。

为了提高团队的协作效率和绩效,公司推行了横向协作和跨部门合作的机制。

通过设立项目组和团队,鼓励员工之间的合作和知识共享。

此外,公司还建立了多层级的沟通渠道,提高了信息流通的效率。

3.员工培训和激励机制为了提高员工的专业素质和能力水平,李宁公司积极开展员工培训和发展计划。

通过提供培训课程、参加学习班和培训项目,公司培养了一批高素质的员工,提高了员工的工作效率和绩效。

同时,公司采取了多种激励措施,包括薪资激励、晋升机会和员工福利等,以激发员工的积极性和创造力。

这些激励机制使得员工感受到公司的关心和支持,并增强了员工对公司的忠诚度。

三、管理变革的成效通过上述管理变革,李宁公司取得了显著的成效。

1.市场份额的提升李宁公司通过优化产品和服务,提高了产品质量和品牌形象,从而提升了市场份额。

根据数据显示,李宁公司在过去几年中,市场份额持续增长,逐渐恢复了竞争优势。

2.绩效的提高通过目标管理的引入,李宁公司明确了明确的目标和考核指标。

员工的绩效考核与目标的实现相结合,激励了员工的工作积极性和创造力。

李宁公司存货与应收账款管理案例分析

李宁公司存货与应收账款管理案例分析

Sweeping over the Management管理纵横 | MODERN BUSINESS 现代商业123李宁公司存货与应收账款管理案例分析盖晨馨 中南财经政法大学 430073摘要:存货与应收账款都是企业重要的流动资产,若管理不善将严重影响企业业绩。

尤其是对于服装行业,合理降低库存和应收账款可以提升企业的市场竞争力。

因此采用合适的方法对企业存货与应收账款进行管理是非常重要的。

本文以李宁公司为例,主要分析该公司存货与应收账款管理存在的问题,结合目前常用的存货与应收账款管理办法对相关问题提出建议。

关键词:存货;存货管理;应收账款管理一、存货管理与应收账款管理概述(一)存货管理存货是指企业为生产或销售而储存的各种物资,包括商品、产成品、半成品与原材料等。

存货管理就是对企业的存货进行有效控制,包括对存货的信息管理以及在此基础上的决策分析,以掌控企业流动资产的运营,提高企业经济效益。

企业通过有效的存货管理,可以达到购料与生产相匹配,降低缺货损失,使产品生产适应市场需求的变化,加速资金周转等目标。

(二)应收账款管理应收账款是指企业在正常生产经营过程中销售商品或提供劳务等应向购买方收取的款项。

企业的应收账款管理是指企业采用系统的方法和科学的手段,对应收账款回收全过程所进行的管理。

加强应收账款管理并不意味着企业不能拥有应收账款,而是应将其控制在一定的合理范围内。

企业制定信用政策并对应收账款进行管理的目的主要是扩大销售,降低呆账与坏账的比例,从而减少流动资金的占用,降低企业的经营风险。

(三)存货和应收账款管理的重要性存货与应收账款都是企业重要的流动资产,因为两者均会由于占用企业资金而产生机会成本,若因管理不善产生大量减值损失或坏账将严重影响企业业绩。

通过实施正确的存货和应收管理方式,可以提高企业存货和资产的周转率,降低生产成本,保持企业的盈利能力,最终提高企业的经济效益。

二、案例背景李宁是家喻户晓的“体操王子”李宁在1990年创立的体育用品品牌,2004年李宁体育用品有限公司注册成立,同年6月在香港联交所主板上市,是国内第一家在香港上市的国内体育用品公司。

李宁公司第三方物流管理案例分析

李宁公司第三方物流管理案例分析

科学的信息系统
• 为加速货物运转,李宁公司继续上马新的信息系 统,以实现三个目标:加快物流分拨和配送速度, 降低成本;提高分拣准确性,将从收到订单到货物 出库的时间大幅度压缩;进一步节省仓储面积,增 加库容。经过一系列升级改造之后,李宁公司仓 储分拣的各个关节被打通了,新的信息系统使李 宁公司的物流更加畅通,信息传递更加快捷高效。
案例背景
• 1990年,李宁有限公司在广东• 三水起步。创立之
初即与中国奥委会携手合作,透过体育用品事业 推动中国体育发展,并不遗余力赞助各种赛事。 1995年,李宁公司成为中国体育用品行业的领跑 者。2005年,李宁公司继续保持行业领先地位, 销售额创下历史新高,向着国际一流品牌的目标 冲刺……
• 三是整车运输的成本低于零散运输的成本,按销 售地点入仓所耗费的运力实际上等同于做批发的 车辆运力。由于大部分里程都是长途干线运输, 因此整车价格比小批量送到门店的成本要低得多。
• 依靠科技提升仓储水平
• 因为在现阶段门对门的配送还不能完全实现的情况 下,不能要求经销商和专卖店担负起仓储的责任。 此外,城市对交通运输的管制,也使大型车辆在特 定时间内不能直接配送到门店。
条:无论发生什么情况,李宁公司的货物首先发。
物流公司绩效考核、末位淘汰和追踪控制
• 李宁公司的承运商和物流代理公司都必须接受 严格的绩效考核。公司共有5个考核指标,分 别是准时提货率、及时正点率、货损货差率、 服务态度和完美回单率。针对专线承运商,李 宁公司物流部会亲自监控每一个指标的完成情 况,而对于代理公司则进行整体考评。
李宁公司第三方物流管理 --案例分析
R营销081班第一小组 (1-14号)
* 李宁为何精彩???
• 国际著名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天,

李宁公司管理学案例分析

李宁公司管理学案例分析

李宁公司管理学案例分析一、公司介绍李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。

李宁公司成立于1990年,经过二十年的探索,已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。

自2004年6月在香港上市以来,李宁公司业绩连续六年保持高幅增长,2009年更是达到83.87亿人民币。

李宁公司的销售网络遍布中国大地,截至2009年底,李宁公司店铺总数达到8156间,遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。

李宁公司成立之初即非常重视原创设计。

1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心,率先成为自主开发的中国体育用品公司。

2004年8月,香港设计研发中心成立,集中负责设计李宁品牌服装产品。

2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营,专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。

李宁公司长期致力于体育事业的发展,曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。

与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作,与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作,都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。

更值得一提的是,从1992年巴塞罗那奥运会开始,李宁公司伴随中国奥运军团一路走来,长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。

作为国内体育用品行业的领跑者,李宁公司自身发展壮大的同时,更积极承担企业公民的社会责任,资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的“一起运动”公益培训项目,利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力。

二、案例分析李宁公司在发展过程中,遇到的问题和挑战主要是以下六点:(一)内部大批高管离职•李宁首席品牌官方世伟•首席运营官郭建新•乐途事业部总经理伍贤勇•政府及对外公共事务部总监张小岩•李宁品牌首席产品官徐懋淳•李宁公司CEO张志勇高管的相继辞职与李宁公司业绩不佳不无关系。

李宁公司管理研究报告

李宁公司管理研究报告

李宁公司管理分析报告一.集团的相关简介(一)背景分析他,曾是世界体操史上的神话,囊括六项世界冠军;他,曾是万人瞩目的“体操王子”,独创吊环雄姿,身姿矫健;他,曾是北京奥运会上最后一棒火炬手,点燃奥运圣火,照亮世界希望。

他的事迹家喻户晓,他的创业更尤为精彩。

他就是李宁——起步于运动员的企业赢家。

1990年,李宁有限公司在广东三水起步。

创立之初即与中国奥委会携手合作,通过体育用品事业推动中国体育发展,并不遗余力赞助各种赛事。

经过15年的探索,李宁产品已由单一的运动服装,发展到运动服装、运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱的态势.不久的将来,李宁牌将致力于跻身世界一流品牌,为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。

正因为有了这样的热忱,李宁体育用品有限公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。

同时,李宁体育用品有限公司的国际网络也在不断拓展,目前已进入23个国家和地区。

(二)集团的愿景和使命陈述研究李宁公司的战略,必须从其公司的使命开始延伸。

使命是我们生存的理由,是我们承担的责任,是企业的基础,没有使命的企业是短命的企业,使命决定寿命。

大的公司在很渺小时就有自己的使命。

而李宁公司的使命就是:“推动中国体育事业,让运动改变我们的生活"。

随着公司的不断壮大,李宁公司的使命演变为:我们以体育激发人们突破的渴望和力量!致力于专业体育用品的创造。

让运动改变生活.追求更高境界的突破.其次,李宁公司的愿景是:成为全球领先的体育用品品牌公司下面,着重分析李宁公司的核心价值观,即:崇尚运动、诚信、激情、求胜、创新、协作①崇尚运动:对运动有强烈的热爱,专业从事某一项运动,或在业余时间里积极钻研某一项或多项运动,并有所成就。

热爱体育运动,积极参与各项体育活动,热爱以体育为核心的积极的生活方式;影响周边的人积极的地参与运动,用体育促进人们的交流,增进健康,增强自信。

公司要求每一个李宁人热爱运动所创造的激情与欢愉,希望以自己的实际行动,去感染周围的人们,传递“重在参与”和“更高、更快、更强”的奥运精神.②诚信:诚实面对每一项竞争与挑战,尊重公司的制度、纪律,绝对不因个人利益牺牲、损害公司利益;在公正正直的前提下,真诚的对待同事,建立积极进取的工作氛围。

李宁公司案例分析

李宁公司案例分析

目录李宁公司现状分析 (1)第一章李宁公司战略分析 (3)波特五力分析 (5)SWOT分析 (6)波士顿矩阵分析 (8)第二章李宁公司的战略制定 (9)第三章李宁公司的战略实施 (10)第四章财务管理分析 (11)第五章运营管理分析 (16)第六章市场营销管理分析 (20)第七章人力资源管理分析 (26)总结 (30)李宁公司的现状分析2004年,赶在雅典奥运会开幕之前,李宁这一运动品牌赴港上市;2008年,北京奥运会上,李宁将奥运营销推向巅峰,次年在内地市场的销售额首超阿迪达斯。

李宁的业绩一度占据中国体育用品行业前列。

但近几年,以安踏、特步、匹克为首的“福建帮”异军突起,以秋风扫落叶的草根精神,用专卖店的方式,迅速完成了对原先李宁重要的二三线市场的覆盖。

而在一线城市,在耐克、阿迪达斯的强大压力下,李宁也避免不了一场正面战。

目前这些国际品牌已放下身价,开始下沉到二三线城市,并且取得了不俗的市场业绩。

李宁正处在白热化的行业竞争中。

2010年,李宁进行了品牌重塑,更换LOGO,将目标消费者定位在“90后”。

然而,这一次的品牌重塑却以失败告终。

今天的李宁陷入了重重困境:①业绩——下滑2011年年报显示,李宁公司全年营业收入89.31亿元人民币,同比下降5.84%;净利润3.86亿元,同比下降达65.19%,多年来连续攀升的业绩开始下滑。

2012年上半年实现销售收入38.8亿元,同比下滑9.54%;净利润0.44亿元,同比大跌84.92%。

销售收入和净利润双双下滑。

②高管——动荡2011年,首席品牌官(CMO)方世伟、首席运营官(COO)郭建新、Lotto(乐途)事业部总经理伍贤勇、副总裁兼首席产品官(CPO)徐懋淳等高管相继离职。

③订单——大跌李宁公司2011年三季度订货会按批发出货价计算,其订单金额同比下降约14%,订货量下降17%。

④股价——暴跌李宁的股价已跌至6港元的低位,市值一度只剩下高峰时的15%左右,招致评级机构的抛弃。

李宁公司案例分析报告

李宁公司案例分析报告

李宁公司案例分析报告黄雀队李宁公司案例分析报告一导言 (3)二李宁问题聚焦 (4)三战略分析 (7)3.1 企业外部环境分析 (7)3.2 行业环境(结合波特的五力模型) (10)3.3竞争对手 (13)3.4 企业本身 (13)3.5 顾客(目标市场) (15)四战略选择和制定 (16)4.1 SWOT分析 (16)4.2 公司层战略 (18)4.3 业务层战略 (21)五战略实施(单一产业企业的战略实施) (22)5.1市场营销 (23)5.2 人力资源管理 (25)5.3 财务管理 (29)5.4 研发管理 (33)六战略实施的评价和调整 (34)6.1 计划实施的负面影响 (34)6.2 公司战略的调整和预测 (34)一、导言李宁公司简介李宁公司为中国领先的体育品牌企业之一,主要以李宁品牌提供专业及休闲运动鞋、服装、器材和配件产品。

公司拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力,总部位于北京,主要采用外包生产及特许分销商模式,已经在中国建立庞大的供应链管理体系以及分销及零售网络。

除自有李宁核心品牌,集团与Aigle International S.A成立合资经营,并独授予专营权在中国生产、推广及销售法国艾高品牌户外运动品;通过持有57.5%的权益的附属公司从事生产、研发、推广及销售红双喜品牌乒乓球及其他体育器材;有乐途旗下公司授予独家特许权,在中国开发、制造、推广、分销及销售意大利运动时尚乐途品牌特许产品;及从事凯胜品牌羽毛球产品的研发、制造及销售。

公司使命我们以体育激发人们突破的渴望和力量愿景全球领先的体育用品品牌公司核心价值观赢得梦想、诚信守诺、我们文化、卓越绩效、消费者导向、突破二、李宁问题聚焦1、品牌困惑1)从上图中知,李宁公司实际消费群的特征是∶在15~45岁等距离分布的基础上,以24~35岁为主,二级城市、中等收入、大众化而非专业运动消费。

而李宁公司一直预想的目标消费群的特征是∶14~28岁学生为主,大中城市、喜好运动、崇尚新潮时尚和国际流行趋势。

李宁管理学案例分析

李宁管理学案例分析

李宁本人在回归公司乊前的2011年财报上曾写 着:“作为公司创始人,致力将一个中国品牌打 造成世界级品牌,幵带领集团成为具国际水平的 企业,是我的梦想,这一点丌会改变。”
CHAPTER6
引入国际资本
两大投资方:
美国私募基金TPG 新加坡政店投资有限公司GIC
CHAPTER6
引入国际资本
一、他山乊石可以攻玉,更现代化的企业管理制度。 二、走在国际化的大路上,营造出适吅当地的产品、 销售模式,建立吅理有效的销售网络。选择吅理 时机迚行改变。 三、引入国际资产的同时引入了更加吅理的管理模 式,戒可营造出更好的销售途径以及销售环境。 四、有了国际资产,可以为今后李宁走向国际化提 供必要的条件,开辟一条更快捷的道路。
经销商连续亏损
2、管理亲情化,进行感情投资
陶华碧明白这样一个道理:帮一个人,感劢 一人,关心一群人,肯定能感劢整个集体。果然, 这种亲情化的“感情投资”,使陶华碧和“老干 妈”公司的凝聚力一直只增丌减。在员工的心目 中,陶华碧就像妈妈一样可亲可爱可敬;在公司 里,没有人叫她董事长,全都叫她“老干妈”。 公司的员工来自五湖四海,生活习惯各异,他们 每天吃、住、工作、生活在公司,时间久了,互 相间难克发生摩擦,但只要陶华碧一出面,问题 就迎刃而解。就这样,公司全体员工在她“亲妈 妈”一样的呵护下,团结一心地为“老干妈麻辣 酱”的迅速发展拼搏起来……
摊子越铺越大
CHAPTER5
前有狼后有虎
CHAPTER6
经销商连续亏损
引入国际资本
CHAPTER1
内部大批高管离职
• • • • • • 李宁首席品牌官方世伟 首席运营官郭建新 乐途事业部总经理伍贤勇 政府及对外公共事务部总监张小岩 李宁品牌首席产品官徐懋淳 李宁公司CEO张志勇

李宁公司物流管理案例分析

李宁公司物流管理案例分析

李宁公司物流管理案例分析李宁公司成立于1990年,经过二十年的探索,已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。

李宁公司采取多品牌业务发展策略,除自有核心李宁品牌(LI-NING),还拥有乐途品牌(LOTTO)、艾高品牌(AIGLE)、新动品牌(Z-DO)。

此外,李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。

自2004年6月在香港上市以来,李宁公司业绩连续六年保持高幅增长,2009年更是达到83.87亿人民币。

目前,李宁公司的销售网络遍布中国大地,截至2009年底,李宁公司店铺总数达到8156间,遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。

国际着名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天,而李宁公司的物流分拨时间只有4天半,李宁公司物流绩效的优秀由此可见一斑。

李宁公司在物流策略上拥有更胜一筹的“独家秘籍”,那就是在物流运输服务、仓储配送、物流信息化上都善打组合拳。

1、寻找最适合的物流商并科学管理在选择物流公司时,国内的很多企业总是相信大型物流公司。

而李宁公司不找最大的物流公司,只找最适合的。

同时,李宁公司在物流承运合同中加上了一条:无论发生什么情况,李宁公司的货物首先发。

在确定承运商之后,李宁公司还非常重视对承运商的动态管理,并对其进行绩效考核和追踪控制。

李宁公司物流部会亲自监控每一个考核指标的完成情况。

所有物流承运商都必须每天上报报表,包括货单号、提货时间、发货时间、和事故分析原因等。

与此同时,李宁公司物流部设有运输追踪机构,专门负责电话追踪经销商、专卖店,形成承运商在一个月的编程。

参照这些编程,李宁公司每个月都会给承运商打分,把数据报表向承运商公布,要求其针对不足限期整改。

依靠这种严格的动态管理制度,承运商的服务水平不断提高。

这一点我相信很多公司都是可以借鉴的,只要选择了合适的物流商,加上物流商对自己足够重视的话,完全能够像李宁公司一样与其制定严格的管理制度,从而创造出有货即发,即发即到的高效率服务。

李宁公司第三方物流管理案例分析

李宁公司第三方物流管理案例分析
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物流高要求,再创高品质
• 所有物流承运商都要把他们的信息管理系统与李 宁公司物流部的管理系统进行对接,通过该系统 及时反馈运输监控信息。他们必须每天上报报表, 包括货单号、提货时间、发货时间、在途时间、 长途运输中不同地点的报告和事故分析原因等。 与此同时,李宁公司物流部设有运输追踪机构, 专门负责电话追踪经销商、专卖店,把自己得到 的信息与承运商反馈的数据统一做成一个文件, 形成承运商在一个月的编程。参照这些编程,李 宁公司每个月都会给承运商打分,每个季度集中 一次,把数据报表向承运商公布,要求其针对不 足限期整改。
李宁公司第三方物流管理 --案例分析
信管122班 盛月 6 国际著名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天,
而李宁公司的物流分拨时间只有4天半,是什么造 就了李宁的今天?
• 李宁公司在物流策略上拥有更胜一筹的“独家秘 籍”,那就是在物流运输服务、仓储配送、物流 信息化上都善打组合拳。
条:无论发生什么情况,李宁公司的货物首先发。
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物流公司绩效考核、末位淘汰和追踪控制
• 李宁公司的承运商和物流代理公司都必须接受 严格的绩效考核。公司共有5个考核指标,分 别是准时提货率、及时正点率、货损货差率、 服务态度和完美回单率。针对专线承运商,李 宁公司物流部会亲自监控每一个指标的完成情 况,而对于代理公司则进行整体考评。
9
整合储运统一分拨
• 为了集中网络优势促销售,李宁公司 一边把全国13个分公司的物流储运部 整合起来,设物流中心进行统一管理, 一边推行按销售地入仓的做法。
• 这种新做法试行一年之后,已经达到 了三个目标:
• 一是在广东生产的产品,一部分发北 京,一部分到三水,分拨距离短、速 度快。
• 二是由于减少了运送环节,不仅成本 降低了,在接到订单后,货物在36小 时内可到达所有的门店,对当地的销 售反应非常及时。

李宁案例分析李宁成功的案例分析

李宁案例分析李宁成功的案例分析

李宁案例分析李宁成功的案例分析从管理学角度分析李宁公司的发展案例简介李宁(中国)体育用品有限公司,简称李宁公司。

由“体操王子”李宁于1990年创建,总部设在北京。

经过近20年的发展,李宁全国高校公司已经成为分销网络覆盖全国,国际网络不断拓展的国际化公司。

从1990年在北京开设第一家专卖店至今,已拥有中国业已最大的体育用品分销网络,有3500家加盟零售店、111家直管专卖店和257设在商场内的专卖柜台。

同时,李宁公司的推进国际网络也在不断发展,目前已经进入23个国家和地区。

在产品研发方面,公司从最初经营单一运动服装产品发展为集设计、研发、经营为一体的拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列升级版的综合型专业运动系列产品的公司。

李宁公司所面对的消费群体主要集中在14-48岁,其中学生是公司的人群核心目标零售业群体。

所以为了契合其消费倾向,李宁公司导向性一直致力于塑造品牌的时尚性。

这不仅可能需要通过产品质量、设计和自主创新来确保公司的竞争力,独特而且需要并使品牌更具有丰富的内涵,能够让消费者产生心理共鸣,从而持续提升品牌的形象和实力。

在品牌建设方面,李宁公司为了凸显其与阿迪达斯主要竞争对手-耐克、阿迪达斯的差异化,塑造中国品牌价值,在产品设计上蕴含了许多东方元素。

同时,在广告宣传中也加入了具有中国特色的元素,如水墨画和中国拳法。

李宁公司也一直在向国际市场蔓延。

2008年北京奥运的惊艳现身让人现身印象深刻。

如李宁是西班牙和阿根廷国家篮球队的合作伙伴,2008年北京奥运会西班牙和瑞典代表团的;两届奥运会冠军、三次体操选手国际田联年度最佳三女运动员得主、26次打破世界记录的俄罗斯女运动员田径叶琳娜. 伊辛巴耶娃和NBA歌星大鲨鱼奥尼尔,都获邀是李宁品牌的代言人之一;职业网球选手联合会(ATP)也是李宁的长期合作伙伴。

李宁公司目前一直秉承“一切皆有可能”的品牌理念,以“源于体育、用于体育”为经营宗旨,以“我们以体育世人激发人们突破的渴望和力量,致力于专业立足于体育用品的展示出,让运动改变生活,追求更高境界的突破”作为企业使命,“崇尚运动、诚信、专业、激情、创新、协作、信任”作为企业核心价值观。

李宁公司管理研究报告

李宁公司管理研究报告

李宁公司管理分析报告一.集团的相关简介(一)背景分析他,曾是世界体操史上的神话,囊括六项世界冠军;他,曾是万人瞩目的“体操王子”,独创吊环雄姿,身姿矫健;他,曾是北京奥运会上最后一棒火炬手,点燃奥运圣火,照亮世界希望。

他的事迹家喻户晓,他的创业更尤为精彩。

他就是李宁——起步于运动员的企业赢家。

1990年,李宁有限公司在广东三水起步。

创立之初即与中国奥委会携手合作,通过体育用品事业推动中国体育发展,并不遗余力赞助各种赛事。

经过15年的探索,李宁产品已由单一的运动服装,发展到运动服装、运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱的态势。

不久的将来,李宁牌将致力于跻身世界一流品牌,为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。

正因为有了这样的热忱,李宁体育用品有限公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。

同时,李宁体育用品有限公司的国际网络也在不断拓展,目前已进入23个国家和地区。

(二)集团的愿景和使命陈述研究李宁公司的战略,必须从其公司的使命开始延伸。

使命是我们生存的理由,是我们承担的责任,是企业的基础,没有使命的企业是短命的企业,使命决定寿命。

大的公司在很渺小时就有自己的使命。

而李宁公司的使命就是:“推动中国体育事业,让运动改变我们的生活”。

随着公司的不断壮大,李宁公司的使命演变为:我们以体育激发人们突破的渴望和力量!致力于专业体育用品的创造。

让运动改变生活。

追求更高境界的突破。

其次,李宁公司的愿景是:成为全球领先的体育用品品牌公司下面,着重分析李宁公司的核心价值观,即:崇尚运动、诚信、激情、求胜、创新、协作①崇尚运动:对运动有强烈的热爱,专业从事某一项运动,或在业余时间里积极钻研某一项或多项运动,并有所成就。

热爱体育运动,积极参与各项体育活动,热爱以体育为核心的积极的生活方式;影响周边的人积极的地参与运动,用体育促进人们的交流,增进健康,增强自信。

公司要求每一个李宁人热爱运动所创造的激情与欢愉,希望以自己的实际行动,去感染周围的人们,传递“重在参与”和“更高、更快、更强”的奥运精神。

李宁库存案例分析

李宁库存案例分析

2022 年奥运会后,由于迅速扩张导致了高库存问题,并连带引起了库存成本增高、现金流短缺及盈利变差等较为严峻的问题。

本报告分析了2022 年以来李宁在清理渠道存货、优化产品上市流程和改善供应链三个方面所做的变革内容及影响,并给出今后在运营管理方面的建议。

库存、现金流、供应链、库存周转天数渠道存货的清理、供应链管理水平的提高及产品上市流程的优化。

李宁公司是中国“体操王子”李宁先生于1990 年创立的体育用品公司,并于2004 年6 月在香港上市。

公司主要生产运动及休闲鞋类、服装、器材和配件产品,经过20 多年的探索发展,该公司已逐步成为代表中国的、国际率先的运动品牌公司。

2022 年北京奥运会时,中国体育用品格业的发展达到顶峰,李宁、安踏等体育用品公司加大马力生产运动产品,导致各大体育用品商都面临了高库存问题。

产业链过长造成李宁对终端消费者需求把握不足,而产业链终端的需求波动在上游被成倍放大;通过开设新店和压货带来的只是虚假繁荣。

高库存及其产生的问题导致了李宁公司营业收入及利润大幅下滑,甚至在2022 年浮现亏损。

由表1、表2 及表3 可知,李宁公司在不断扩张过程中,随着库存及成本等问题的愈演愈烈,虽然零售店铺数量增加,但其营业收入却发生了减少,而其利润也由2022 年的1333 百万到2022 年降至415 百万,减少69% 。

2022 年,李宁公司迎来了创建以来的最大的亏损,总亏损将近20 亿。

在渠道上,前期大规模扩张及采用传统的批发式定货,浮现了大量的库存,这些库存占领了渠道上各相关者的现金流,导致存货周转率下降和流动资金减少。

同时,存货随着时间的推移会不断贬值,特别是在现有的市场环境 下,消费者差异化需求越来越高,贬值速度也愈演愈烈。

过高的库存已经成为 妨碍李宁发展的一个重要因素,能否处理好库存问题,走出库存压滞的恶性循 环关系变成李宁公司未来发展态势的关键。

营业收入(百万)¥10,000¥8,000 ¥6,000 ¥4,000 ¥2,000¥02022 2022 2022 2022 2022 2022 2022 2022 2022营业收入零售店铺数量9000 8255791572496245 64345915 613352334000 3000 2000 1000 02022 2022 2022 2022 2022 2022 2022 2022 20228000 70006000 (家)¥6,690¥4,349¥6,727 ¥5,824¥6,739¥8,929¥7,089¥9,479¥8,3875626自 2022 年开始,李宁公司环绕“打造一个以零售为导向的商业模式”的公 司总体战略,在针对运营方面主要做了一下几个方面工作:李宁公司自 2022 年开始大规模开展渠道复兴计划,并将其作为公司的重点 工作,加速库存清理,通过支持经销商清理库存、一次性库存回购协助经销商 火伴清理渠道滞压存货及通过针对性的计划重整应收账款结构,使其优化库存 结构,恢复健康的现金流及盈利能力。

企业经营管理案例分析-李宁公司是如何做到扭亏为盈的

企业经营管理案例分析-李宁公司是如何做到扭亏为盈的

企业经营管理案例分析-李宁公司是如何做到扭亏为盈的曾经陷入泥泞的李宁公司,终于调整好几近失控的龙头,再次迎风向上。

在公布的2015年财报中,李宁自2012年亏损以来首次实现盈利。

这也是四年来李宁第一次从财报中带来好消息。

从1990年成立开始,李宁公司一直维持高速增长状态,营业额一路攀升到2010年的94.78亿元,然后犹如一列失控的过山车掉头直下。

2015年1月初,李宁公司的业绩预报显示,该公司2014财年业绩预亏或达8.2亿元,按年同比亏损额度仅次于2012财年的19.8亿元。

2 014财年,也是李宁公司连续第三个出现亏损的财年。

李宁公司之前战略转折的失败很大一部分原因是在产品硬实力上没有满足消费者的需求。

曾几何时,中国品牌一度曾有冲击世界的壮志雄心,联想收购IBM,TCL收购法国家电巨头汤姆逊,海尔提出国际化战略,格力要做世界空调老大……但移动互联网时代,让这些家喻户晓的中国名牌迎来了新的考验。

李宁作为创始人,其个人魅力往往凌驾于品牌形象之上,久而久之,创始人就成为“负资产”。

不可否认,无论在体育界,还是在商界,李宁这个名字都可以让历史铭记。

但在商场上,这个名字遭遇着消费者残酷的“筛选”。

70后都是听着李宁的名字长大的一代,但对于80、90后的消费者来说,曾夺得四块奥运金牌的李宁本身的光环已经不再。

事实上,很多伟大的品牌都是以创始人的名字命名的,但在品牌建设上,并没有注重让品牌内涵丰富起来,仅仅仰仗对创始人的崇拜。

这是中国品牌的惯性错误,比如王麻子剪刀,随着剪刀的使用率降低,时间未能赋予品牌更多的象征意义和内涵。

另外,无论是传统企业,还是互联网企业哪怕当年名极一时,不可一世,但在发展过程中稍不留神就会陷入“品牌老化”、“品牌延伸”等那些中国品牌集体所犯的错误中。

品牌小众化,私人定制化,使80后90后消费者更注重个人体验,即使各品牌如雷贯耳,一句“谁在乎呢?”就让品牌积累消弥于无形。

沉重的挫败让李宁公司认识到,在互联网时代信息更迭迅速,品牌的年轻化,营销的娱乐化,渠道的电商化……势在必行。

[管理学]李宁案例

[管理学]李宁案例

李宁公司面临的挑战
• 销售增长缓慢 • 市场定位问题 • 品牌定位问题
销售增长缓慢的原因
• 市场容量的原因 • 企业自身的问题
——企业自身经营战略不清晰 ——没有做到真正的市场导向
存在市场定位问题的原因
• 产品线过长 • “靠感觉”捕捉市场的观念
造成品牌定位不清晰的原因
2000 6.00 1.20 1.71 3.42 3.00
资料来源:中国体育用品联合会,专家估计与企业调研资料编辑
整理ppt
李宁品牌成功的要素
• 名人效应 • 社会营销理念
——体育赞助
• 体育营销 • 渠道创新
——特许经营
• 快速调整和良好的应变能力 • 顺应市场的产品定位 • 超前的品牌意思 • 企业信息系统建设 • 重试研发
• 1992年,李宁牌装备被选为第二十五届巴塞罗那奥运会中国代表 团指定领奖服装、领奖鞋,结束了中国运动员在奥运会上使用外 国体育用品的历史。
• 1993年,李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系
• 1996年,李宁公司赞助中国体育代表团参加二十六届亚特兰大奥 运会。
• 1997年,李宁公司在全国建立起自营分销网络。
• 1998年8月,中国遭遇百年不遇的洪水灾害,李宁公司向江西、 安徽、湖南、湖北、东北等地赈灾600万人民币。
• 1999年,李宁公司与SAP公司合作,引进AFS服装与鞋业解决方案 ,成为中国第一家实施整理ERpPpt的体育用品企业。
• 2000年6月,李宁公司成功赞助法国体操协会成功,李宁牌产 品成为“法国体操队唯一比赛及领奖装备”。
·1993年至1996年是李宁公司飞速发展的时期,塑造了 中国体育用品第一品牌。同一时期, NIKE、ADIDAS等 国际知名品牌通过在中国设厂的方式纷纷进入中国, 以专业、时尚的品牌策略,进军中国的高端市场,赢 得了一大批高端、青少年消费者及体育用品重度消费 者的青睐。李宁中低端的品牌定位,难以与之在高端 市场角逐,所以,以NIKE为首的国际知名品牌与李宁 等国内品牌形成二分天下的局面。(表1)

1李宁公司案例分析

1李宁公司案例分析

李宁公司案例分析——Make it change目录一、李宁公司介绍◆案例事项简述◆李宁品牌的发展历程◆李宁现状二、存在的问题及原因分析◆自身◆行业竞争分析三、发展建议四、总结一、李宁公司介绍◆案例事项简述06年一月,张志勇由公司的近期收入状况想到如何整合李宁公司的所有决策问题,以提高公司的市场竞争力及市场份额。

开始思考如何利用公司的品牌定位、分销系统、新产品开发及目标客户定位等更好地发展公司。

◆李宁品牌的发展历程1990年,李宁有限公司在广东三水起步;因李宁自身为“体操王子”而被大家熟知;1995年,李宁公司成为中国体育用品的领跑者;1998年,李宁卸任总经理职务,亲朋好友相继离开,由家族向现代企业转变;2001年,推出“重塑李宁”计划,决定全力打造亲和、时尚、魅力的品牌形象;2004年,李宁在香港联交所主板成功上市后,重新规划了公司的发展目标:2005-2008年,专注国内市场,争取在本土市场从内外夹击中突围;2009-2013年为国际化准备阶段,专注加强国际化能力;2014-2018年为全面国际化阶段。

2005年,销售额创下历史新高,继续保持行业领先地位;2008年,因北京奥运会品牌声誉进一步提升,并成立电子商务公司,营业额同比增长53.8%;2010年,改变标志及变更目标口号为“Make The Change”;启用新Logo;2012年,库存严重,出现亏损;张志勇宣布退任。

◆李宁现状2001年—2004年,是李宁繁荣发展的几年,2005年以来,李宁公司做出了一个大胆的战略选择:进军高端市场;但其销售总额有所下降。

2008年,因为北京奥运会又创销售额新高。

2009年,李宁公司销售收入为83.87亿元人民币,增长25.4%,超过阿迪达斯重回中国市场第二名位置。

2010年,李宁推出的新口号,改变目标人群为90后,却没有继续提高销售额。

因为李宁倾注心力培养的90后客户更加钟情的是耐克和阿迪达斯;“80后”、“70后”消费者也开始转换目光,更多的关注匹克、鸿星尔克等公司,因此李宁产品在提价后,销售增幅呈逐步下降趋势。

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李宁公司管理学案例分析一、公司介绍李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。

李宁公司成立于1990年,经过二十年的探索,已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。

自2004年6月在香港上市以来,李宁公司业绩连续六年保持高幅增长,2009年更是达到83.87亿人民币。

李宁公司的销售网络遍布中国大地,截至2009年底,李宁公司店铺总数达到8156间,遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。

李宁公司成立之初即非常重视原创设计。

1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心,率先成为自主开发的中国体育用品公司。

2004年8月,香港设计研发中心成立,集中负责设计李宁品牌服装产品。

2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营,专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。

李宁公司长期致力于体育事业的发展,曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。

与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作,与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作,都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。

更值得一提的是,从1992年巴塞罗那奥运会开始,李宁公司伴随中国奥运军团一路走来,长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。

作为国内体育用品行业的领跑者,李宁公司自身发展壮大的同时,更积极承担企业公民的社会责任,资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的“一起运动”公益培训项目,利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力。

二、案例分析李宁公司在发展过程中,遇到的问题和挑战主要是以下六点:(一)内部大批高管离职•李宁首席品牌官方世伟•首席运营官郭建新•乐途事业部总经理伍贤勇•政府及对外公共事务部总监张小岩•李宁品牌首席产品官徐懋淳•李宁公司CEO张志勇高管的相继辞职与李宁公司业绩不佳不无关系。

2011年财报显示李宁公司实现净利润人民币3.86亿元,同比下降65%。

业绩大幅下滑并且痛失国内运动品牌第一的王座之后,2012年李宁公司业绩继续恶化,报告显示,2012年上半年,李宁公司收入为38.80亿元,同比减少9.5%,归属于上市公司股东的净利润为0.44亿元,同比减少84.9%,业绩严重下滑。

为清理库存,上半年李宁公司总共关闭了900多家分店。

这里就涉及到了许多企业会遇到的问题,遇到内部高管离职,怎样将损失降到最小?从管理学的五大职能来考虑:●人事部应做好相关计划,以应对突发情况●在离职发生后,根据应急计划,组织各单位配合●考虑晋升并训练一位现有人员,以填补这个可能遗缺的职位●找出离职原因,与其他职工协调好,避免不应该的离职再次发生●及时发现可能离职的重要员工,控制全局(二)品牌重整失败•更改品牌logo•改换广告语“让改变发生”•重新定位消费群体“90后李宁”但品牌重整的效果并不理想•连续提价,原有的性价比优势荡然无存•多位高管离职、裁员、库存过剩•股价跌至六年来最低点,从最高的32港元跌至5港元以下•2012年盈利预警:公司预计业绩或为负增长•90后不买账,70、80后也大批流失面对这样的窘境,李宁公司及时采取了有效的举措●调整错误的品牌重整战略,发展时尚款和经典款●加大设计投入,提高设计水平,不能“价格与国际接轨,设计与乡村接轨”●多多开展折扣和回馈消费者的活动,增大自身影响力,提高品牌竞争力,以增大销量,减小库存(三)摊子越铺越大李宁公司在体育和时尚之间的战略选择上摇摆不定,并且进行多品牌布局,被指“摊子越铺越大”。

人力、物力、财力产生了巨大的消耗。

许多企业都会遇到这个问题,多元化的经营方针是否能够起到分散风险的作用?然而事实却是,懂而不精=不懂,市场越大,公司要想繁荣与长青就越需要走专业化的道路。

●年收入达390亿美元的飞利浦电子公司,在经济日趋全球化、市场不断扩大的前景里,跟很多后来遭受挫折的企业一样,选择了多元化。

于是,它涉足芯片制造领域,欲与英特尔公司一较高下;它要在照明领域与通用电子公司一较高下;它要在录像机与摄影机制造上与索尼公司一较高下;他要在电子游戏领域里与任天堂公司一较高下。

飞利浦公司还涉足了电脑、有线电视和录像带出租业务,当然,还有其他。

背离专业化原则给飞利浦公司带来的是:损失了23亿美元,公司几乎破产,公司的股票在十年里几乎没有任何起色,对惠特通讯公司1.75亿美元的投资几乎颗粒无收。

所幸的是,半导体业务支持了他的持续发展,但从长远来看,他急需专门经营一项核心业务公司的规模大小并不等同于公司实力的大小。

无论选择体育还是时尚,都应坚持专业化,绝对不能在两者之间摇摆不定,以至于摊子越铺越大,弄到最后什么也没做好。

因人制宜、因时制宜、因地制宜。

灵活而不是固守,权衡轻重,随机应变的运用管理决策,才能在变化的环境中立于不败之地。

(三)前有狼后有虎耐克、阿迪在固定一线市场的同时,开始向下发力,并逐渐进军中国三四线城市。

安踏、匹克这些国产品牌步步紧逼,不光是CBA,中国奥委会战略合作伙伴后来也被安踏拿走。

从最新的一次订货会数据来看,李宁排在五家在香港上市的体育用品公司最后。

面对如此强劲的竞争者,李宁公司冷静的做出了应对策略:●不急于走向国际,逐渐增大自己的国际影响,扩大自己的海外市场,同时加大海外的营销策略,提高设计水平,进一步迎合国外消费者的要求。

●调整自己的产业链,从原料到加工,进一步发展成一条龙的模式。

这样公司在每个环节都有掌控,可以更好地控制成本,充分利用自己本土的价格优势。

●坚持自己的特点,正确把握好自己的定位。

不能只是在价格上比肩,更应改善质量。

利用自己的本土优势,充分利用好自己的长处,做好长期的坚守,是最重要的。

(五)经销商连续亏损•2008年时,经销商错误估计市场容量,盲目扩大采购,转而由于市场的突变,使得供大于销,商品折损得比较厉害。

•没能及时解决库存问题,对有些经销商的支持不到位,造成了部分经销商之间的分歧。

•公司的层级越来越多,公司的文化对经销商的影响魅力在消退,与经销商的那种血脉联系淡化。

•争相开店造成经营店铺的成本提高。

•2010年底李宁整合分销体系,有一次“关店风波”。

因公司决定实施“向价值消费主导”的战略调整,决定关闭业绩不良的500-600家门店,应对策略是“大鱼吃小鱼”,在一定程度上损害了部分经销商的利益。

提前调查市场,预估市场份额。

案例:绝地反击:通用汽车中国竞争术a、重新定义中国市场战略地位b、“武装中国”的本土化方针、培育合作方的研发与生产能力、与中国建立平等的伙伴关系、"区域分割,鲸吞蚕食"的全面布局●管理亲情化,进行感情投资陶华碧明白这样一个道理:帮一个人,感动一人,关心一群人,肯定能感动整个集体。

果然,这种亲情化的“感情投资”,使陶华碧和“老干妈”公司的凝聚力一直只增不减。

在员工的心目中,陶华碧就像妈妈一样可亲可爱可敬;在公司里,没有人叫她董事长,全都叫她“老干妈”。

公司的员工来自五湖四海,生活习惯各异,他们每天吃、住、工作、生活在公司,时间久了,互相间难免发生摩擦,但只要陶华碧一出面,问题就迎刃而解。

就这样,公司全体员工在她“亲妈妈”一样的呵护下,团结一心地为“老干妈麻辣酱”的迅速发展拼搏起来……●合理规划商铺位置、数量案例:肯德基、麦当劳选址开店的技巧a、划分商圈。

肯德基计划进入某城市,就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。

把资料收集齐了,才开始规划商圈。

商圈规划采取的是记分的方法b、选择商圈。

即确定目前重点在哪个商圈开店,主要目标是哪些。

(六)引入国际资本李宁本人在回归公司之前的2011年财报上曾写着:“作为公司创始人,致力将一个中国品牌打造成世界级品牌,并带领集团成为具国际水平的企业,是我的梦想,这一点不会改变。

”●他山之石可以攻玉,更现代化的企业管理制度。

●走在国际化的大路上,营造出适合当地的产品、销售模式,建立合理有效的销售网络。

选择合理时机进行改变。

●●引入国际资产的同时引入了更加合理的管理模式,或可营造出更好的销售途径以及销售环境。

●有了国际资产,可以为今后李宁走向国际化提供必要的条件,开辟一条更快捷的道路。

三、改进方案(1)公司所有者应该尝试与公司基层员工交流,倾听来自基层的声音,通过沟通交流,发现公司存在的问题和弊端,以及潜在威胁。

(2)公司管理层人员要学会转变自身角色,现在企业管理中,管理层的角色不仅仅是监督者,与基层员工相对地位,还应该是基层员工引领者和忠实倾听者。

(3)通过进一步调查,了解公司经营现状和员工工作状态,制定多元化的薪酬模式,根据不同工作类型员工,综合应用稳定薪酬模式,弹性薪酬模式,以及调和薪酬模式.根据公司的发展现状,完善薪酬结构,根据员工不同工作能力,即使公司职务有限,同样可以采取,同工不同酬,扩大薪酬宽度。

为调动员工积极性,调整基本工资,奖金,福利等各项比重,综合应用公司分红。

4)为适应公司发展,设立相应专业部门人事部,或者将公司关于是管理工作外包,健全公司绩效管理制度和工作分析。

下设人事部,制定绩效管理制度,采取相应的绩效管理工具,科学的绩效考核方法,完善绩效管理过程,做好绩效管理计划,绩效沟通,绩效控制,绩效反馈工作。

确保绩效考核公平,公正,公开,合理,科学,同时改进绩效管理工作,让员工无话可说。

(5)为正确应用绩效考核结果,配套使用员工培训与开发,员工晋升.依据绩效考核结果,针对员工出现的工作问题,设置培训课程,合理安排培训内容,提升员工工作能力和知识水平,进一步提高公司绩效水平。

对于工作绩效突出的员工,再配合公司培训和开发,在适当时机,提升员工职位。

(6)运用各种现代通讯方式和信息技术,加强公司内部员工广泛交流沟通,集思广益,员工自由发挥,建言献策,改进公司管理。

(7)外聘培训师结合本公司实际水平,针对不同类型员工,通过运用多种测试方式,了解员工性格特点和职业倾向,制定具有个性化和操作性的职业生涯规划,让员工树立目标,建立属于自己的职业锚,同时引导员工将个人目标与公司目标相接合,相得益彰。

(8)应用专业人事管理人员,将公司的工作分门别类,通过访谈法,问卷法,工作日志法,观察法等编制职务说明书,将公司工作拉入正轨,各项工作有章可依。

(9)善于处理离职员工,对于离职人员,召开离职员工面谈,听取员工意见,总结公司存在问题,同时反馈员工意见,提出解决方案。

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