战略罗盘读书分享20200629
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案例描述：在整个重型卡车行业亏损的大背景下，帕卡公司行业排名第八，已亏损2亿，主要客户对象为大型物流公 司，占业务的85%；小型个体户占业务的15%。而大型物流行业客户议价能力极强，所以业务难以增长。面对这样 的情况，帕卡应该采取什么样的竞争战略呢？
五力模型-客户定价权分析：主要客户对象为大型物流公司，占业务的85%；小型个体户占业务的15%。而大型物流 行业客户议价能力极强，所以业务难以增长
职业生涯 IDP(个人 发展计划)
……
企业通过绘制战 略地图、组织能 力地图、人才地 图和学习地图构 建实战略，让战 略得以落地，企 业获得持续成功
03 能力视角-IBM全面解决方案的转型痛苦
案例描述：在1991年-1993年IBM共亏损了160亿美元，面对连年亏损，1995年11月IBM宣布开始转型：一个IBM、 全面解决方案、互联网电子商务，并规划了战略规划图。但是直至2000年战略目标完成率不到1%。
开启机会 宇宙需要 饼图思维
饼图思维
在饼形思维下，从终局看布局，以 未来推导现在。（拿一张A4纸画一 个饼图，当把已有的市场份额画上 去的时候，就会发现小小的一角衬 托出一个巨大的市场空间）
01 规划视角-从小池塘的大鱼到大池塘的小鱼
某一业务做到市场 的数一数二（成为 小池塘的大鱼）
重新定义市场，将 产品细分，增加分 母，从小池塘大鱼 变成大池塘小鱼
03 能力视角-构建战略地图
组织能力地 企业成功=战略
图
方向*组织能力
人才地图
组织能力杨三 角（员工能力 与动力，组织
引力）
公司战略地图 财务层面 客户层面 运营层面 ……
组织能力地图 专业力 领导力 文化力 ……
人才地图 人才分析 供求分析 发展管道
……
学习地图
最根本的事业： 人才培养（赋
能）
学习地图 能力模型
进化战略
04 学习视角-升级战略的底层认知
升级战略底层认知 实施步骤
•描绘当前的心智模式 •为企业的每个主要方面描绘出当前的心智模式，用简短的句子总结出该企业目前
步骤一 的总体思维模式
•追踪心智模式的起源 •如果可能的话，找出心智模式的每个方面的缘由，包括它的起源以及为什么会做
步骤二 出这种选择
•起初的条件还存在吗？
5%-15%：通用电气再将新进军的发动机服务领 域做到该领域的数一数二
02
好战略还是坏战略？
02 定位视角
外部 一致性
好战略
内部 一致性
有效利用产业机遇，有效回避或削 弱过于强大的力量，将你的劣势转 换为相对于其他产业力量的优势-波 特五力模型
主要解决： 1、如何和竞争对手在 战略上行成差异 2、为目标顾客创造什 么样的价格
步骤三 •审视心智模式的源头，今天的环境是否依然有效？有哪些条件发生了改变？
•设计一个或多个新的心智模型 •想象一下，你根据今天的情况（以及你对未来的判断）设计一个新的心智模式，
步骤四 这个心智模式的每方面将会是什么样子？把新的心智模式总结为一个总体思想
04 学习视角-黄尾葡萄酒的战略
案例描述：黄尾葡萄酒既非年代久远的酒，也非有名的酒庄所制作，可它却在面市短短十几年，便一跃成为世界百 强葡萄酒品牌前三甲，并惊人的创造了全球销量第一、产品回购率67%的业界神话。黄尾葡萄酒是如何布局战略， 突破行规？
原因：公司的战略重点与公司战略执行主体的经营重点不一致而导致了失败 为什么？
不是经营重点：经理人的精力仍然集中于现有市场和现有产品 绩效考核偏向：侧重于当期的经营目标和短期效益，并实施严格的财务分析 资源分配不足：这也导致了无法获得足够的资源，甚至资源被转换用途 组织保障不力：新业务组织级别很低，无法调动资源和促动协同流程
04
快战略还是慢战略？
04 学习视角-快战略还是慢战略
快战 略
速度快、灵活度高、适度冗余
如何识别、 重塑管理者 的心智模式
升级战略的底层认知
先前的经验在很多时候是一种误导，过去和将来并非互为 镜像，企业家需要通过升级自身的心智模式，打破行规实 现破坏性创新。
如何在快速 变化的环境 中进化战略
成为敏捷组织 VUCA的外部环境要求企业具备一流战略智商，一流战略 智商需要敏捷组织的有效支撑
基于战略定位
积极设计价值链的各个 环节，推动运营活动能 够充分反映战略定位， 与战略定位保持匹配上 的一致性。
价值链的各个环节
寻求驱动“低成本优势” 或“高价值优势”实现的 驱动因素，并进行详细评 估，推动这些驱动因素更 加强劲。
运营中
通过磨合改进，不断提升 价值链各个环节之间的流 畅性和相关性，让它们环 环相扣，彼此增强。
公司的战略重点
面向未来的 三年的思考 行业布局 新业务/新增长
战略执行主 体：经理人
（解码经纪人行为）
经理人的经营重点
面向当下的 三个月的思考 档期奖金 老业务/老利润额
应对策略：为了匹配公司战略，帮助经理人调整经营重点，应从组织结构（组织能力地图）、绩 效导向（人才地图）、资源配置（发育企业核心竞争力），三方面来进行改善。
应对策略：针对小型个体户的高端阶层，跨界房车，高价定制
启示： 1、有效回避或削弱过于强大的力量，将你的劣势转换为相对于其他产业力量的优势； 2、战略就是创造差异化，不对称竞争方能致胜； 3、战略就是取舍，决定做什么和不做什么。
02 定位视角-价值链
价值链：要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要 的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势
03 能力视角-发育企业核心竞争力
价值型增长
核心竞争力
• 不仅收入的增长 能够领先行业的
• 你所拥有的资源/能 力是偷不去、买不
来、拆不开和带不
平均水平，利润 的增长速度也能 领先行业平均水
走的（需求性测试、
平
独特性测试、不可
模仿性测试）
发育企业核心竞争力
超级竞争者
• 力出一孔和阈 值效应（必须 在一个点上投 入一定数量的 资源和集中攻 击）
行业内哪些习以为常的 因素有哪些可以消除？
除
成本
蓝色海洋
乘 应创造哪些行业从未提
供的？
顾客所获价值
加 哪些因素应该拉高到远 高于行业标准？
减 哪些因素应降低至远低 于行业标准？
启示：把既有行业的战略布局打乱，重新布局一次。
04 学习视角-成为敏捷组织
自主 进化
自我
敏捷
净化
组织
自我 修复
让核心人才、组织结构、
自主 生长
工作流程和企业文化等
拥有自组织能力
04 学习视角-进化战略
进化战略
战略已从“朱熹时代”的“论先后，知为先； 论轻重，行为重”，先有战略设计再有战略执 行；升级至“王阳明时代”的“知行合一，知
中有行，行中有知” MVP最小化可行产品，通过测试并收集用户 反馈，快速迭代，不断修正产品，最终达到
战略罗盘
学习分享转训
做一个有时间慢慢“踱方步”、深入考虑战略问题的人
目录/Contents
01
规划视角
02
定位视角
03
能力视角
04
学习视角
05
战略罗盘学习之我见
01
有战略还是没战略？
01 规划视角
有战 略
主要解决：如何制定 业务发展的战略目标
制定 战略
用一句话说清企业战略
由外及内的战略思维 从“柱形思维”升级到“饼形思维”
战略是所有运营活动的最高统领，一切运营活动都要围绕战略展开，支撑战略定位
03
实战略还是虚战略？
03 能力视角-实战略还是虚战略
虚战略
董事长宣讲的战略和员工的行动战略不一致 资源配置与战略不一致
公司的战略重点不是经理人的经营重点 组织与战略不匹配
03 能力视角-IBM全面解决方案的转型痛苦
案例描述：在1991年-1993年IBM共亏损了160亿美元，面对连年亏损，1995年11月IBM宣布开始转型：一个IBM、 全面解决方案、互联网电子商务，并规划了战略规划图。但是直至2000年战略目标完成率不到1%。
再将细分业务做到 细分市场的数一数 二，变为大池塘大
鱼
通用电气的“数一数二” 15%：通用电气市场占有率15%，排名第一
15%-5%：如何把市场占有率从15%变成5%？ 显然分子不能变，只能变分母，只有扩大
市场，发现更广阔的需求和市场，比如通用电气 发动机业务，从原来的空客、波音制造商客户扩 展为涉足维修和发动机动态监控服务。
客户需求
05
战略罗盘学习之我见
做一个有时间慢慢“踱方步”、深入考虑战略问题的人
05 战略罗盘学习之我见
通过战略罗盘方法论的学习，让我们对战略有了更系统、更深刻的认知，懂得了 以‘终局看布局，以未来推导现在’的战略思维以及‘由外至内’突破边界性饼状思 维的重要性，懂得了战略与资源匹配度和战略转化到组织和人的能力，是战略落地的 重要保障。让我们做到“知行合一”即‘战略设计’和‘战略执行’的高度统一，时 刻跟随内外部环境的变化而不断的迭代升级，寻找生态战略，以确保企业的可持续发 展的能力，做一个有时间慢慢“踱方步”、深入考虑战略问题的人。
感谢观看
文旅集团 2020年6月
从小池塘的大鱼到大池塘的小鱼
01 规划视角-由外及内的战略思维
可口可乐从“市 场份额”到“肚 子份额”的增长
之旅
市场份额思维
市场占有率达到35.9%，是世界 第一，而且远远超过了百事可 乐和七喜。
肚子份额思维
35.9% （市场份额）
3.12% （肚子份额）
每人每天消耗64盎司水，可口 可乐有2盎司，占到消费者的 “肚子份额”只有3.12%
无法实施的虚战略！
03 能力视角-实战略还是虚战略
发育企 业核心 竞争力
企业通过复制核心竞争力成为价值 增长型企业，进而通过力出一孔和 阈值效应成为超级竞争者，实现先 胜后战式的优势战略
实战略
主要解决： 1、如何围绕战略目标 有效配置资源 2、如何提升组织能力 支撑战略落地
构建战 略地图
企业通过绘制战略地图、组织能 力地图、人才地图和学习地图构 建实战略，让战略得以落地，企 业获得持续成功
为客户创造出比竞争对手更多的 价值或者以更低的成本创造出和 竞争对手一样多价值-价值链
02 定位视角-塑造战略的五大力量
波特五力模型：站在整个产业结构的高度审视本 企业的战略机会点和战略定位
供应商 定பைடு நூலகம்权
客户定 价权
新进入 者威胁
现有竞争者 之间的对抗
程度
替代者 威胁
02 定位视角-美国PaccarCorp(帕卡)公司的变迁
将原有的战略起点，内部已 有产品占市场的份额，转化 为：占客户“肚子内”所需 产品份额，丰富公司产品， 最大程度占有客户的“肚 子”。
战略的起点是客户，是我们 所有竞争力形成的出发点和 落脚点。
01 规划视角-从“柱形思维”升级到“饼形思维”
柱形思维
在柱形思维的模式下，“过去 的业绩+现有资源=未来的战 略”。基于历史及现有资源推 导出未来计划。
五力模型-客户定价权分析：主要客户对象为大型物流公司，占业务的85%；小型个体户占业务的15%。而大型物流 行业客户议价能力极强，所以业务难以增长
职业生涯 IDP(个人 发展计划)
……
企业通过绘制战 略地图、组织能 力地图、人才地 图和学习地图构 建实战略，让战 略得以落地，企 业获得持续成功
03 能力视角-IBM全面解决方案的转型痛苦
案例描述：在1991年-1993年IBM共亏损了160亿美元，面对连年亏损，1995年11月IBM宣布开始转型：一个IBM、 全面解决方案、互联网电子商务，并规划了战略规划图。但是直至2000年战略目标完成率不到1%。
开启机会 宇宙需要 饼图思维
饼图思维
在饼形思维下，从终局看布局，以 未来推导现在。（拿一张A4纸画一 个饼图，当把已有的市场份额画上 去的时候，就会发现小小的一角衬 托出一个巨大的市场空间）
01 规划视角-从小池塘的大鱼到大池塘的小鱼
某一业务做到市场 的数一数二（成为 小池塘的大鱼）
重新定义市场，将 产品细分，增加分 母，从小池塘大鱼 变成大池塘小鱼
03 能力视角-构建战略地图
组织能力地 企业成功=战略
图
方向*组织能力
人才地图
组织能力杨三 角（员工能力 与动力，组织
引力）
公司战略地图 财务层面 客户层面 运营层面 ……
组织能力地图 专业力 领导力 文化力 ……
人才地图 人才分析 供求分析 发展管道
……
学习地图
最根本的事业： 人才培养（赋
能）
学习地图 能力模型
进化战略
04 学习视角-升级战略的底层认知
升级战略底层认知 实施步骤
•描绘当前的心智模式 •为企业的每个主要方面描绘出当前的心智模式，用简短的句子总结出该企业目前
步骤一 的总体思维模式
•追踪心智模式的起源 •如果可能的话，找出心智模式的每个方面的缘由，包括它的起源以及为什么会做
步骤二 出这种选择
•起初的条件还存在吗？
5%-15%：通用电气再将新进军的发动机服务领 域做到该领域的数一数二
02
好战略还是坏战略？
02 定位视角
外部 一致性
好战略
内部 一致性
有效利用产业机遇，有效回避或削 弱过于强大的力量，将你的劣势转 换为相对于其他产业力量的优势-波 特五力模型
主要解决： 1、如何和竞争对手在 战略上行成差异 2、为目标顾客创造什 么样的价格
步骤三 •审视心智模式的源头，今天的环境是否依然有效？有哪些条件发生了改变？
•设计一个或多个新的心智模型 •想象一下，你根据今天的情况（以及你对未来的判断）设计一个新的心智模式，
步骤四 这个心智模式的每方面将会是什么样子？把新的心智模式总结为一个总体思想
04 学习视角-黄尾葡萄酒的战略
案例描述：黄尾葡萄酒既非年代久远的酒，也非有名的酒庄所制作，可它却在面市短短十几年，便一跃成为世界百 强葡萄酒品牌前三甲，并惊人的创造了全球销量第一、产品回购率67%的业界神话。黄尾葡萄酒是如何布局战略， 突破行规？
原因：公司的战略重点与公司战略执行主体的经营重点不一致而导致了失败 为什么？
不是经营重点：经理人的精力仍然集中于现有市场和现有产品 绩效考核偏向：侧重于当期的经营目标和短期效益，并实施严格的财务分析 资源分配不足：这也导致了无法获得足够的资源，甚至资源被转换用途 组织保障不力：新业务组织级别很低，无法调动资源和促动协同流程
04
快战略还是慢战略？
04 学习视角-快战略还是慢战略
快战 略
速度快、灵活度高、适度冗余
如何识别、 重塑管理者 的心智模式
升级战略的底层认知
先前的经验在很多时候是一种误导，过去和将来并非互为 镜像，企业家需要通过升级自身的心智模式，打破行规实 现破坏性创新。
如何在快速 变化的环境 中进化战略
成为敏捷组织 VUCA的外部环境要求企业具备一流战略智商，一流战略 智商需要敏捷组织的有效支撑
基于战略定位
积极设计价值链的各个 环节，推动运营活动能 够充分反映战略定位， 与战略定位保持匹配上 的一致性。
价值链的各个环节
寻求驱动“低成本优势” 或“高价值优势”实现的 驱动因素，并进行详细评 估，推动这些驱动因素更 加强劲。
运营中
通过磨合改进，不断提升 价值链各个环节之间的流 畅性和相关性，让它们环 环相扣，彼此增强。
公司的战略重点
面向未来的 三年的思考 行业布局 新业务/新增长
战略执行主 体：经理人
（解码经纪人行为）
经理人的经营重点
面向当下的 三个月的思考 档期奖金 老业务/老利润额
应对策略：为了匹配公司战略，帮助经理人调整经营重点，应从组织结构（组织能力地图）、绩 效导向（人才地图）、资源配置（发育企业核心竞争力），三方面来进行改善。
应对策略：针对小型个体户的高端阶层，跨界房车，高价定制
启示： 1、有效回避或削弱过于强大的力量，将你的劣势转换为相对于其他产业力量的优势； 2、战略就是创造差异化，不对称竞争方能致胜； 3、战略就是取舍，决定做什么和不做什么。
02 定位视角-价值链
价值链：要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要 的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势
03 能力视角-发育企业核心竞争力
价值型增长
核心竞争力
• 不仅收入的增长 能够领先行业的
• 你所拥有的资源/能 力是偷不去、买不
来、拆不开和带不
平均水平，利润 的增长速度也能 领先行业平均水
走的（需求性测试、
平
独特性测试、不可
模仿性测试）
发育企业核心竞争力
超级竞争者
• 力出一孔和阈 值效应（必须 在一个点上投 入一定数量的 资源和集中攻 击）
行业内哪些习以为常的 因素有哪些可以消除？
除
成本
蓝色海洋
乘 应创造哪些行业从未提
供的？
顾客所获价值
加 哪些因素应该拉高到远 高于行业标准？
减 哪些因素应降低至远低 于行业标准？
启示：把既有行业的战略布局打乱，重新布局一次。
04 学习视角-成为敏捷组织
自主 进化
自我
敏捷
净化
组织
自我 修复
让核心人才、组织结构、
自主 生长
工作流程和企业文化等
拥有自组织能力
04 学习视角-进化战略
进化战略
战略已从“朱熹时代”的“论先后，知为先； 论轻重，行为重”，先有战略设计再有战略执 行；升级至“王阳明时代”的“知行合一，知
中有行，行中有知” MVP最小化可行产品，通过测试并收集用户 反馈，快速迭代，不断修正产品，最终达到
战略罗盘
学习分享转训
做一个有时间慢慢“踱方步”、深入考虑战略问题的人
目录/Contents
01
规划视角
02
定位视角
03
能力视角
04
学习视角
05
战略罗盘学习之我见
01
有战略还是没战略？
01 规划视角
有战 略
主要解决：如何制定 业务发展的战略目标
制定 战略
用一句话说清企业战略
由外及内的战略思维 从“柱形思维”升级到“饼形思维”
战略是所有运营活动的最高统领，一切运营活动都要围绕战略展开，支撑战略定位
03
实战略还是虚战略？
03 能力视角-实战略还是虚战略
虚战略
董事长宣讲的战略和员工的行动战略不一致 资源配置与战略不一致
公司的战略重点不是经理人的经营重点 组织与战略不匹配
03 能力视角-IBM全面解决方案的转型痛苦
案例描述：在1991年-1993年IBM共亏损了160亿美元，面对连年亏损，1995年11月IBM宣布开始转型：一个IBM、 全面解决方案、互联网电子商务，并规划了战略规划图。但是直至2000年战略目标完成率不到1%。
再将细分业务做到 细分市场的数一数 二，变为大池塘大
鱼
通用电气的“数一数二” 15%：通用电气市场占有率15%，排名第一
15%-5%：如何把市场占有率从15%变成5%？ 显然分子不能变，只能变分母，只有扩大
市场，发现更广阔的需求和市场，比如通用电气 发动机业务，从原来的空客、波音制造商客户扩 展为涉足维修和发动机动态监控服务。
客户需求
05
战略罗盘学习之我见
做一个有时间慢慢“踱方步”、深入考虑战略问题的人
05 战略罗盘学习之我见
通过战略罗盘方法论的学习，让我们对战略有了更系统、更深刻的认知，懂得了 以‘终局看布局，以未来推导现在’的战略思维以及‘由外至内’突破边界性饼状思 维的重要性，懂得了战略与资源匹配度和战略转化到组织和人的能力，是战略落地的 重要保障。让我们做到“知行合一”即‘战略设计’和‘战略执行’的高度统一，时 刻跟随内外部环境的变化而不断的迭代升级，寻找生态战略，以确保企业的可持续发 展的能力，做一个有时间慢慢“踱方步”、深入考虑战略问题的人。
感谢观看
文旅集团 2020年6月
从小池塘的大鱼到大池塘的小鱼
01 规划视角-由外及内的战略思维
可口可乐从“市 场份额”到“肚 子份额”的增长
之旅
市场份额思维
市场占有率达到35.9%，是世界 第一，而且远远超过了百事可 乐和七喜。
肚子份额思维
35.9% （市场份额）
3.12% （肚子份额）
每人每天消耗64盎司水，可口 可乐有2盎司，占到消费者的 “肚子份额”只有3.12%
无法实施的虚战略！
03 能力视角-实战略还是虚战略
发育企 业核心 竞争力
企业通过复制核心竞争力成为价值 增长型企业，进而通过力出一孔和 阈值效应成为超级竞争者，实现先 胜后战式的优势战略
实战略
主要解决： 1、如何围绕战略目标 有效配置资源 2、如何提升组织能力 支撑战略落地
构建战 略地图
企业通过绘制战略地图、组织能 力地图、人才地图和学习地图构 建实战略，让战略得以落地，企 业获得持续成功
为客户创造出比竞争对手更多的 价值或者以更低的成本创造出和 竞争对手一样多价值-价值链
02 定位视角-塑造战略的五大力量
波特五力模型：站在整个产业结构的高度审视本 企业的战略机会点和战略定位
供应商 定பைடு நூலகம்权
客户定 价权
新进入 者威胁
现有竞争者 之间的对抗
程度
替代者 威胁
02 定位视角-美国PaccarCorp(帕卡)公司的变迁
将原有的战略起点，内部已 有产品占市场的份额，转化 为：占客户“肚子内”所需 产品份额，丰富公司产品， 最大程度占有客户的“肚 子”。
战略的起点是客户，是我们 所有竞争力形成的出发点和 落脚点。
01 规划视角-从“柱形思维”升级到“饼形思维”
柱形思维
在柱形思维的模式下，“过去 的业绩+现有资源=未来的战 略”。基于历史及现有资源推 导出未来计划。