售后服务服务蓝图

（售后服务）服务蓝图服务蓝图服务蓝图服务蓝图是详细描画服务系统的图片或地图，服务过程中涉及到的不同人员能够理解且客观使用它，而无论他的角色或个人观点如何。

顾客常常会希望提供服务的企业全面地了解他们同企业之间的关系，可是，服务过程往往是高度分离的，由壹系列分散的活动组成，这些活动又是由无数不同的员工完成的，因此顾客于接受服务过程中很容易“迷失”，感到没有人知道他们真正需要的是什么。

为了使服务企业了解服务过程的性质，有必要把这个过程的每个部分按步骤地画出流程图来，这就是服务蓝图。

可是，由于服务具有无形性，较难进行沟通和说明，这不但使服务质量的评价于很大程度上仍依赖于我们的感觉和主观判断，更给服务设计带来了挑战。

80年代美国学者G．Ly等人将工业设计、决策学、后勤学和计算机图形学等学科的有关技术应用到服务设计方面，为服务蓝图法的发展做出了开创性的贡献。

服务蓝图直观上同时从几个方面展示服务：描绘服务实施的过程、接待顾客的地点、顾客雇员的角色以及服务中的可见要素。

它提供了壹种把服务合理分块的方法，再逐壹描述过程的步骤或任务、执行任务的方法和顾客能够感受到的有形展示。

制定蓝图于应用领域和技术上均有广泛的应用，包括后勤工业工程、决策理论和计算机系统分析等。

蓝图包括顾客行为、前台员工行为、后台员工行为和支持过程。

绘制服务蓝图的常规且非壹成不变，因此所有的特殊符号、蓝图中分界线的数量，以及蓝图中每壹组成部分的名称均能够因其内容和复杂程度而有所不同。

当你深刻理解蓝图的目的，且把它当成壹个有用工具而不是什么设计服务的条条框框，所有问题就迎刃而解了。

顾客行为部分包括顾客于购买、消费和评价服务过程中的步骤、选择、行动和互动。

这壹部分紧紧围绕着顾客于采购、消费和评价服务过程中所采用的技术和评价准展开。

和顾客行为平行的部分是服务人员行为。

那些顾客能见到的服务人员表现出的行为和步骤是前台员工行为。

这部分则紧围绕前台员工和顾客的相互关系展开。

那些发生于幕后，支持前台行为的雇员行为称作后台员工行为。

它围绕支持前台员工的活动展开。

蓝图中的支持过程部分包括内部服务和支持服务人员履行的服务步骤和互动行为。

这壹部分复盖了于传递服务过程中所发生的支持接触员工的各种内部服务、步骤和各种相互作用。

服务蓝图和其他流程图最为显著的区别是包括了顾客及其见待服务过程的观点。

实际上，于设计有效的服务蓝图时，值得借鉴的壹点是从顾客对过程的观点出发，逆向工作导入实施系统。

每个行为部分中的方框图表示出相应水平上执行服务的人员执行或经历服务的步骤。

4个主要的行为部分由3条分界线分开。

第1条是互动分界线，表示顾客和组织间直接的互动。

壹旦有壹条垂直线穿过互动分界线，即表明顾客和组织间直接发生接触或壹个服务接触产生。

下壹条分界线是极关键的可视分界线，这条线把顾客能见到的服务行为和见不到的分开。

见蓝图时，从分析多少服务于可视线之上发生、多少于以下发生入手，能够很轻松地得出顾客是否被提供了很多可视服务。

这条线仍把服务人员于前台和后台所做的工作分开。

比如，于医疗诊断时，医生既进行诊断和回答病人问题的可视或前台工作，也进行事先阅读病历、事后记录病情的不可视或后台工作。

第3条线是内部互动线，用以区分服务人员的工作和其他支持服务的工作和工作人员。

垂直线穿过内部互动线代表发生内部服务接触。

蓝图的最上面是服务的有形展示。

最典型的方法是于每壹个接触点上方均列出服务的有形展示。

服务蓝图的要素服务蓝图包括“结构要素”和“管理要素”俩个部分，服务的结构要素，实际上定义了服务传递系统的整体规划，包括服务台的设置、服务能力的规划；服务的管理要素，则明确了服务接触的标准和要求，规定了合理的服务水平、绩效评估指标、服务品质要素等。

以此制定符合"客户导向"的服务传递系统，首先关注识别和理解客户需求，然后对这种需求做出快速响应。

介入服务的每个人、每个环节，均必须把"客户满意"作为自己"服务到位"的标准。

（壹）识别需要制定蓝图的服务过程蓝图能够于不同水平上进行开发，这需要于出发点上就达成共识。

快递蓝图，是于基本的概念水平上建立的，几乎没有什么细节，基于细分市场的变量或特殊服务也没有列出。

也能够开发这样壹些蓝图，描述俩天的快递业务、庞大的账目系统、互连网辅助的服务，或储运中心业务。

这些蓝图均和概念蓝图具有某些共同的特性，但也各有特色。

或者，如果发现“货物分拣”和“装货”部分出现了问题和瓶颈现象，且耽误了顾客收件的时间，针对这俩个步骤能够开发更为详细的子过程蓝图。

总之，识别需要绘制蓝图的过程，首先要对建立服务蓝图的意图做出分析。

（二）识别顾客（细分顾客）对服务的经历市场细分的壹个基本前提是，每个细分部分的需求是不同的，因而对服务或产品的需求也相应变化。

假设服务过程因细分市场不同而变化，这时为某位特定的顾客或某类细分顾客开发蓝图将非常有用。

于抽象或概念的水平上，各种细分顾客纳入于壹幅蓝图中是可能的。

可是，如果需要达到不同水平，开发单独的蓝图就壹定要避免含糊不清，且使蓝图效能最大化。

（三）从顾客角度描绘服务过程该步骤包括描绘顾客于购物、消费和评价服务中执行或经历的选择和行为。

如果描绘的过程是内部服务，那么顾客就是参和服务的雇员。

从顾客的角度识别服务能够避免把注意力集中于对顾客没有影响的过程和步骤上。

该步骤要求必须对顾客是谁（有时不是壹个小任务）达成共识，有时为确定顾客如何感受服务过程仍要进行细致的研究。

如果细分市场以不同方式感受服务，就要为每个不同的细分部分绘制单独的蓝图。

有时，从顾客角度见到的服务起始点且不容易被意识到。

如对理发服务的研究显示，顾客认为服务的起点是给沙龙打电话预约，可是发型师却基本不把预约当成服务的壹个步骤。

同样于透见服务中，病人把开车去诊所、停车、寻找透视部门也视为服务经历。

于为现有服务开发蓝图时，于这壹步骤能够从顾客的视角把服务录制或拍摄下来，这会大有益处。

通常情况往往是，经理和不于壹线工作的人且不确切了解顾客于经历什么，以及顾客见到的是什么。

（四）描绘前台和后台服务雇员的行为首先画上互动线和可视线，然后从顾客和服务人员的观点出发绘制过程、辨别出前台服务和后台服务。

对于现有服务的描绘，能够向壹线服务人员询问其行为，以及哪些行为顾客能够见到，哪些行为于幕后发生。

（五）把顾客行为、服务人员行为和支持功能相连下面能够画出内部互动线，随后即可识别出服务人员行为和内部支持职能部门的联系。

于这壹过程中，内部行为对顾客的直接或间接影响方才显现出来。

从内部服务过程和顾客关联的角度出发，它会呈现出更大的重要性。

（六）于每个顾客行为步骤加上有形展示最后于蓝图上添加有形展示，说明顾客见到的东西以及顾客经历中每个步骤所得到的有形物质。

包括服务过程的照片、幻灯片或录像于内的形象蓝图于该阶段也非常有用，它能够帮助分析有形物质的影响及其整体战略及服务定位的壹致性。

（壹）绘制什么服务过程绘制什么过程依赖于组织或团队的目标。

如果目标未被准确定义，识别过程将非常艰难。

需要提出的问题有：为何要绘制服务蓝图?我们的目标是什么?服务过程的起点和终点于哪里?我们是关注整个服务、服务的某个组成部分仍是服务的壹段时间?（二）能把多个细分市场绘制于壹张蓝图上吗壹般来说该问题的答案是“不”。

设想各个细分市场具有不同的服务过程或服务特征，则俩个不同细分市场的蓝图会大不壹样。

只有于壹个非常高的水平上（有时称之为概念蓝图）才可能同时绘出不同细分市场的蓝图。

（三）谁来绘制蓝图蓝图是团队工作的结果，不能于开发阶段指定个人来做这壹工作。

所有有关的方面均要参和开发工作或者派出代表，包括组织内各职能部门的雇员（营销、运营、人力资源、设备设计部门），有时也有顾客。

（四）描绘现实的服务过程蓝图仍是期望的服务过程蓝图如果正于设计壹项新服务，显然从绘制期望的服务过程开始极为重要。

可是于进行服务改进或服务再设计时，首先从绘制现实服务过程入手非常重要（至少于壹个概念水平上绘制）。

壹旦小组了解到服务实际如何进行，修改和使用蓝图即可成为改变和改进服务的基础。

（五）蓝图应包括例外或补救过程吗如果例外事件不多，能够于蓝图上描绘比较简单、经常发生的例外补救过程。

可是这样会使蓝图变得复杂、易于混淆或不易阅读。

壹个经常采用的、更好的战略是于蓝图上显示基本失误点，有必要时，为服务补救过程开发新的子蓝图。

（六）细节的水平应该如何该问题的答案也依赖于最初开发蓝图的目的或意图。

如果目的大体于于表达总W的性质，那么，概念蓝图不需要太多细节。

如果蓝图要用于诊断和改进服务过程，那就要更加详细些。

由于有些人比别人更加重视细节，该问题经常被提出，需要蓝图开发团队给予解决。

（七）应使用什么符号于这壹点上，仍没有公司通用或认可的蓝图符号词汇。

最重要的是符号要有明确定义、使用简便。

如果蓝图要于组织内部共同使用，这些符号更应是团队内和组织各部门间常用的才行。

（八）蓝图要包括时间和费用吗蓝图的用途很广泛。

如果蓝图的使用目的是减少服务过程中不同的时间，时间就壹定要被包括进来，对费用开销或其他和该目的有关的问题也壹样。

可是且不提倡把这些东西加入蓝图，除非它们是中心问题。

根据不同的意图，服务蓝图能够用不同的方法阅读。

如果你的意图是了解顾客对过程的观点，能够从左到右阅读，跟踪顾客行为部分的事件进行。

随之而来会提出这样的问题：顾客是怎样使服务产生的?顾客有什么选择?顾客是被高度涉入到服务之中，仍是只需要其做出少数行为?从顾客角度见，什么是服务的有形展示?这和组织的战略和定位始终壹致吗?如果意图于于了解服务员工的角色，也能够水平阅读蓝图，但这回要集中于可视线上下的行为上。

有关问题会是：过程合理、有效率、有效果吗?谁和客户打交道，且何时进行，频率如何?壹位雇员对顾客负责到底仍是顾客会从壹位雇员转到下壹位雇员?当佛罗里达州的壹家医院认识到，病人会于几乎无人见护的情况下从壹位雇员处转到下壹位雇员处时，医院进行了重新组合，这样每位病人均被指派壹位“陪伴”（通常是护士或助手），满足其从住院到离开的所有要求。

结果是不仅运营费用减少了9％仍多，而且提高了病人的满意度。

如果意图于于了解服务过程不同因素的结合，或者识别某壹员工于大背景下的位置，服务蓝图能够纵向分析。

这时就会清楚什么任务、哪些员工于服务中起关键作用，仍会见到组织深处的内部行为和壹线服务效果之间的关联。

有关问题是：为支持客户互动的重要环节，于幕后要做什么事?什么是关联的支持行为?整个过程从壹位雇员到另壹位雇员是如何发生的?（1）提供壹个全局观点让雇员把服务视为不可分割的整体，且和“我要做什么”关联起来，从而于雇员中加强以顾客为导向的重点。

（2）识别雇员和客户之间的互动线阐明了客户的作用且表示出客户于何处感受到服务质量的好坏，由此促进被感知服务的设计。