中国经销商转型之路

商业品牌需互补
一个制造商和一个大卖场他的品牌能不能再一个地区能够得到快 速的发展，我觉得跟当地的商业品牌的互补性也是很重要的，能 不能互补这也是现在商业模式一个不可或缺的。品牌互补可以让 家具的竞争力再提高一步企业规模大、实力强，企业文化的根底 厚，他们所注重的是企业长远发展的目标，只有注重企业长远发 展的品牌才能使我们这些经销商做得大、做得强，也是我们的企 业之本
第九种类型：新生代销商
新生代经销商，也就是三十岁左右的这些年轻经销商。这些经 销商有很重要的特点，就是他们思想先进、闯劲十足、争胜好强、 善于学习。这样的经销商对我们企业来讲，是非常好的经销商。
最近几年，在我们国家办公家具行业，崛起的后起之秀，一匹 匹黑马，为什么呢？这些企业的年轻老板就解释道，五六十岁、 六七十岁这些老经销商们，第一，思想保守、观念保守、守成经 验、不爱学习。并且这些经销商做生意一二十年了，家里面已经 有了几十万、几百万，甚至几千万家产了，他们对金钱的欲望不 再那么强烈了，对金钱的追求不再那么冲动，因此他们是小富即 安，闯劲没了，找这样的经销商，他就很难让你的产品在当地市 场上卖得非常好。反过来，去找那些年轻的经销商，他们本人就 闯劲十足，善于去学习，思想比较解放。另外，这些三十岁左右 的经销商，他们的实力还不是很雄厚，他们还想发财，还想多赚 钱，这种发财和赚钱的欲望就驱使他们每天辛辛苦苦、兢兢业业、 勤勤恳恳地去推广我们的产品。
中国经销商转型之路
面临的问题
带着以下问题去细看，将更有助于受到启发。
看大环境，把握趋势,如何找到自己的生存空间？ 在貌似竞争激烈的行业里寻找机会
品牌联合或者是联合品牌也是第一竞争 力
在与厂家通路的互动过程中，自己能够提供什么价值？ 销售公司在整个营销的链中的定位是什么？ 合作厂家的经营战略是什么，通路策略又是什么,
3．大多数家具企业的研发和设计，只是参照其他生产厂商和设计师， 并没有真正满足市场需求。XXX就非常重视对空间的系统研究,提 出了让办公快乐起来的品牌口号,我们会更加关注核心产品系列的 系统化研发,让核心产品配件标准化\简单化.这样就能形成XXX的 独特竞争力.
在一片红海之中创造一片属于自己的蓝海，避开直面的血腥竞争. 欧梵多年以来稳步发展的原因就是因为实行的红海战略,08年我们 开始由红海战略转向蓝海战略.欧梵有自已独特的营销价值链,有自 已的核心产品,有自已独特的配套销售资源.这些都会确保欧梵09营 销的蓝海战略的成功.做为一个经销商在某一个区域市场所面领的 竞争情况与欧梵也有共同之处,如何实现突围,在貌似竞争激烈的行业
目前我们有许多企业常犯的错误是什么呢？我们常犯的错误是 我们找到的经销商，缺乏企业想进入的目标渠道的优势，牛头不 对马嘴。我们找了一个经销商，经销商实力很雄厚，经销商对我 们的产品很感兴趣，但是推广我们的产品，没卖好。为什么呢？ 做一个调查之后才发现，原来这个经销商在终端运作方面不行， 我们的产品要做终端，他没有这种渠道优势。这就是今天我们许 多企业典型的一个错误。让擅长运在某一领域的经销商做终端。
国内办公家具市场目前已经呈现出市场细分的趋势,这种细分的趋 势换句话说就是你的市场份额可能要减少,你只能做你擅长的市场, 你有优势的市场,什么都想做,最后只能做不成.这就要求一个销售 公司首先要找到自已的生存空间,也就是市场定位在哪里.
家具行业以前绝大部分的厂家、商家是中转型的合作模式，并不 是真正意义上的战略伙伴，家具行业的非正常的、浮躁的繁荣现 象在金融危机到来之前尚能勉强维持，而今天我们已经到了冬天 的时候，是需要互相取暖的时刻，欧梵希望有识之士都要本着互 惠共赢的原则从长计议、相依相存。
XXX08年的巨大变化取决于我本人思维的改变和欧梵 整个团队熟知这一行业以及巨大的市场潜力和前景外， 还有一个更重要的原因：我们发现了一个巨大的蓝海 市场。
我们分析现有的行业格局和形势后，我们发现了许多的问题。归 纳一下，主要有三点：
1．整个行业产业链的上下游都是处于红海竞争。 上游的生产商，已有各类生产厂家7万家，产业工人突破700万， 生产基本沿用“大而全，小而全”的方式，完全没有自己的特色 和主打产品，竞争十分残酷；而下游的销售商基本都是所谓多品 牌的整合代理，这也导致很多生产商的竞争扩展到了下游，导致 很多城市都有几百家销售公司，市场销售一片红海。
看大环境，把握趋势,如何找到自己的生存空间？
2008年由于受美国次贷危机的影响以及国家办公家具市场环境的 日益成熟,在这种新环境下,作为一个销售公司，对于国家政策、 GDP等，你说重要不重要？说重要当然重要；说不重要呢，其实 关系不大。这时，关键是你得把握一个“势”，从整体把握这个 行业的趋势和机会。
第三种类型 联合品牌与品牌联合的家具经销商
以前行业有一些想法，认为做代理商工厂的牌子是工厂的，是别人 的牌子，只有自己的才是自己的。如果能够把工厂跟制造商的品 牌看成自己的牌子的话，那么，经销商不多一个牌子了吗？经销 商在赚钱的道路上要想长足地发展，一定要踏上品牌发展之路， 同时也要踏上品牌联合发展之路。在品牌的联合和在品牌的对接 上，对接要比对抗好，品牌联合或者是联营，或者是联合做一个 品牌都是今天市场所需要的.而且联合一个综合性有定位的品牌,合 作顺畅的话, 销售公司的发展是很快速的,销售公司借助品牌的资 源会做到事半功倍.
产品在市场上卖好
第七种类型：大公司销售人员出身的事必躬亲型经销商
我给大家推荐的第八种类型的经销商，是大公司销售人员出身 的经销商。这几年，我们国家拥有这样一批经销商。这些经销商 过去在一些大公司、大品牌做过业务员、区域经理、大区经理， 甚至更高层的人物，做了几年之后，他们不愿意一辈子给别人打 工，当职业经理人，他们想创造自己的事业，下海做了经销商。 那么这一类经销商对我们来讲，是非常好的经销商。为什么呢？ 主要有两大原因，第一个原因，这些大公司业务员出身的经销商， 他们在大公司里面工作过，知道大企业市场运作的思路，市场运 作的手段，市场运作的方法，他们在大公司接受过全方位的培训， 他们的整体市场运作能力比较强，这是他们的第一个优势。他们 的第二个优势是，他们是从厂家出身，因此他们知道厂家需要什 么，厂家希望得到什么，厂家希望经销商做什么，于是这些，厂 家销售人员出身的经销商，他们在与厂家的配合方面做得非常到 位。同时他们也有弱点,他们由于过往的职场经历导致他们是一个 老板能力强,销售团队弱,在初期创业的时候公司发展还可以,到了 继续往上发展就会遇到巨大的问题.
第五种类型紧密合作VS游离状态的家具经销商
现时市场按合作的紧密程度上分为紧密与游离两种经销商,这种紧 密的经销商由于他借助工厂的营销定位,很容易找到市场上的目标 客户群体,同时代助工厂建立自已的产品体系和价格体系,业务团队 的搭建也比较容易,而且在市场上还能够形成一不定的战斗力.游离 状态的经销商产品定位模糊不清，无法形成完善的产品体系、价 格体系，也无法形成支援销售的培训体系，导致销售员在销售过 程中困难重重，在熟悉业务时缓慢，严重影响公司的正常运作； 而对失单等销售挫折又无法形成平衡心态，员工流失自然就是正 常的.
里寻找机会
品牌联合或者是联合品牌也是第一竞争力
以前行业有一些想法，认为做代理商工厂的牌子是工厂的，是别 人的牌子，大卖场的牌子也是别人的，只有自己的才是自己的。 如果能够把工厂跟制造商的品牌看成自己的牌子的话，那么，经 销商不多一个牌子了吗？经销商在赚钱的道路上要想长足地发展， 一定要踏上品牌发展之路，同时也要踏上品牌联合发展之路。在 品牌的联合商和在品牌的对接上，对接要比对抗好，品牌联合或 者是联营，或者是联合做一个品牌都是今天市场所需要的
第四种类型：能够给我们提供策略性意见的经销商
这些经销商的共同特点是什么呢？这些经销商的共同特点是，他 们具有丰富的市场运作经验，对当地的市场情况，客户的特点， 渠道和竞品都很熟悉。对代理我们的产品能够提出时效性很强的 推广方案。海尔公司的张瑞敏说过一句话，思路决定出路。这类 经销商是什么呢？他们就有思路，拿了你的产品之后马上能够找 出你产品的卖点是什么？马上能够给你提出一套有效的市场推广 方案，这是这类经销商最明显的特点。 陕西万进对于中国银行项目的推广拓展就是最明显的实例 有家企业的销售老总告诫他公司的业务员，如果你找到的经销 商没有实力，但是有思路，我们可以扶持他发展。反过来，如果 一个经销商有实力，但是没有思路，我们就是给他再大的支持， 他也很难将我们的产品卖好。这位销售老总讲的可以说是入木三 分
经销商要自救。最直接的办法就是靠经营自救，要找准定位，要 细化管理，要加强培训，要提升速度，要提高效率开源节流，去
寻找自己的空间。
在貌似竞争激烈的行业里寻找机会
作为一个完全竞争的传统产业，每年有大批的新企业 进入，也有大量的企业倒闭关门，就连那些在市场上 表现非常好的企业，也只能是各领风骚三两年。
销售公司也要有定位
如果一个企业没有自己产品的定位、没有自己的品牌，产品质量 也没有保证，市场信誉度也很不好，那不用说遭遇经济危机了， 等市场一旦规范化，遇到市场洗牌的时候，那第一个被淘汰的肯 定就是他了。古话说的好：生于忧患，死于安乐。企业要想长久 发展下去，一定要练好内功，时刻关注市场变化，在严把产品质 量与售后服务关的同时，还要注重自有品牌的建设，如果这些您 都做的很好的话，想在市场上不火都很难。
第八种类型：具有特殊网络优势的经销商
这些经销商在某一个我们准备进入的渠道上拥有特殊的优势。 我们准备进入的某个渠道上拥有特殊的优势，这些经销商不一定 有经验，实力也不一定很强，但是他在我们准备进入的这个渠道， 他有特别的优势。比如说我们刚才讲的中国移动个性化家具，我 们要找那些在移动项目上人际关系比较广泛的经销商，因为他认 识了一大批移动公司老总，认识了一大批移动公司的市场经理， 好了，靠这种人际关系可以使我们的产品切入这个渠道，从而帮 助我们启动市场。这几年来，因为市场营销的深化我们许多经销 商也在分化，有许多经销商专注某一个渠道的运作。比如说我认 识一个经销商，他专注于学校这个渠道的运作，在当地市场上的 中学、小学、大学，对这个渠道他的网络比较健全，你想进入学 校这个渠道，你就去找他。
销售公司的类型
第一种类型：受到同行尊重的经销商
我们业务人员到市场上去打听打听，如果大家都交口称赞某经销 商能力强、水平高、服务好、重信誉，我们不用再去做详细调查 了，就可以直截了当直接去拜访他，请他做我们的代理。这种经 销商他们具有对于品牌的忠诚度高、销售团队构建完善、具有良 好的完善的产品体系和价格体系。老板是一种轻松的状态在经营 其公司。欧林的销售网络.
第六种类型：市场拓展能力强的经销商
这些经销商最典型的一个特点是什么呢？就是这些经销商手下 有一支能征善战的销售队伍。拿了你的产品之后，可以迅速地铺 到零售终端，马上把空白市场给开发出来，马上让我们的市场启 动起来，这就告诉我们不能选那些坐商，直到今天，我们国家还 有一批经销商是坐商，他们是丈夫进货，妻子收款，开门是店， 关门是家这样一种营销模式，靠这样一批经销商靠坐店经营的经 销商，是很难把我们的产品铺到零售终端，很难给下游客户提供 良好服务，很难给我们搜集到最有用的市场信息，很难把我们的
销售公司的类型
第一大类:直属分公司 第二大类:经销商
经销商的类型
受到同行尊重的经销商 创销售公司品牌的家具经销商 联合品牌与品牌联合的家具经销商 能能够给我们提供策略性意见的经销商 紧密合作VS游离状态的家具经销商 事必躬亲型VS市场拓展能力强的经销商的家具经销商 具有特殊网络优势的经销商 跨行业、有实力的经销商 新生代经销商
第二种类型创销售公司品牌的家具经销商
这些经销商有一定经验，实力也很强，很刻意的在打造自已的销 售品牌.但近几年来行业销售环境的巨大变化,让拥有这种想法的公 司变成水中月,楼中花.
国内家具销售公司目前资源匮乏，不懂销售公司内部资源整合； 也无法与优秀的公司进行资源整合，现有的市场发展竞争激烈， 市场走入规范化、政府招标在市场遂步推广，面对家具销售公司 将是如何生存的问题？而家具销售公司没有充足的资源（例如： 制作产品宣传图册、不拥有强大的制造基地、货期无保障、缺乏 科学的价格体系等）。
2．产品的竞争源于供应链的综合配套能力 目前家具行业还是处在以生产主导销售的形式,产品一般由工厂自 行设计、生产，然后在全国自建销售网络，或引进加盟商销售。 这样很难满足客户日益多样化的需要,在06年欧梵自建五金厂,让 XXX的供应链有了保障,同时建立供应商评估机制,共同研发核心 材料的颜色,这样让XXX的产品在市场上更具有竞争力。