管理学2(管理过程).ppt
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管理学课件第二章管理学的演变与发展
（3）法约尔提出的14条管理原则
• 分工 • 权力与责任 • 纪律 • 统一指挥 • 统一领导 • 个人利益服从集体利益 • 报酬合理
• 集权与分权 • 等级链与跳板 • 秩序 • 公平 • 人员稳定 • 首创精神 • 集体精神
➢法约尔的管理理论抓住了管理的一般性， 使得这种理论更具有普遍性，为管理理 论的形成构筑了一个科学的理论框架。
1898—1901年期间，受聘于伯利恒钢铁公司 继续从事管理方面的研究。
1901年之后，泰罗把大部分时间用在写作和 演讲上，来宣传自己的一套管理理论——科 学管理，即“泰罗制”。
泰勒的代表著作有：《计件工资制》（1895 年）、《车间管理》（1903年）、《科学管 理原理》（1911年）。
由于泰勒对管理学做出了基础性和开创性的 贡献，在他去世后的墓碑上刻有“科学管理 之父”的称号，以此作为后人对他的评价。
• 正是在这种形势下，一些管理学者开始尝试把 人类学、社会学和心理学等运用到企业管理中 去。
梅奥及其人际关系学说
⒈梅奥的生平
梅奥（George E.Mayo，1880—1949）原籍 澳大利亚，后来移居美国。在1926年，他受聘 于哈佛大学，从事心理学和管理学研究。
由于亲身参与和指导了霍桑试验以及其他 几个重要的研究试验，在总结经验的基础上， 他于1933年出版了《工业文明中人的问题》一 书。
• 接线板接线工作室试验（1931年-1932年） ： 生产小组中形成了默契的行为规范。
⒊人际关系学说的主要内容
梅奥在《工业文明中人的问题》一书 中对霍桑试验进行了总结，提出了与古典 管理理论不同的观点——人际关系学说， 其主要内容有：
第一，工人是“社会人”。
第二，正式组织中存在着非正式组织。
管理与管理学ppt课件
可能的协调方式
• 生产：通过劳动向大自
然要资源，从而在一定 程度上满足自身欲望；
• 组织：通过与他人的分工协
作，形成超越个人的群体力 量，从而达成靠个人的力量 无法实现的欲望
• 贸易：通过将自身多余或价值不
大的资源与他人交换，获得自身
稀缺的资源，以更好地满足自身 的欲望。
欲望的无限性 与资源的有限 性之间的矛盾
面对一个管理问题，应该如何回 答？
• 肯定的回答——基于过去自己的经验和或清楚的
前提条件，正确的前提是：现在与过去相同或前 提条件确定。
• 在多变的环境面前，经验回答的正确率下降。 • 首先学会说“很难说”——入门了，懂得了管理
对象的多样化、管理环境的多变性，知道要具体 问题具体分析。
• 最终知道应该怎么说——职业的，能够根据具体
孔茨(Koontz)[美]对管理的定义
“管理就是设计和保持一种良好环境， 使人们在群体里高效率地完成既定 目标。”
法约尔(Fayol)：
“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和 控制。”。 这可是经典喔！
结论：需要对管理进行多角度分 析
每一个问题的正 确答案是多而不 是一。对于同一 个问题，从不同 的角度出发，可 得到不同的答案
二、管理的表现形式与工作内容
•想想国家主席、浙江大学校长和班长日常
主要做些是什么事情？
•他们的这些工作之间有没有共同之处？
管理工作的表现形式与内容
• 吃饭应酬
• 开会讨论
• 分配任务 表
• 指导工作 现
• 找人谈话
形 式
• 签字把关
• 考核奖惩
• 协调与外界之间的关系
• 协调工作中的问题
工 • 协调各项工作之间的关系
管理学原理第2版PPT第1章
一、管理的内涵
管理是一个协调工作活动的过程，其目的是能够有效率和有效果地同 他人一起或通过他人实现组织的目标。
管理是一个协调工作的过程，这个过程代表了一系列持续进行的有管理者 参与的职能活动。
管理是与他人一起或通过他人实现组织目标的过程，这就对管理岗位和非 管理岗位进行了区分。
效率和效果是管理活动追求的两大目标。
（第2版）
方振邦 包元杰 编著
中国人民大学出版社 •北京•
目录 第1节 管 理 第2节 管理学
一、管理的内涵
组织（organization），是指由人员组成的、具有明确目的和系统性 结构的社会实体。组织包含三项基本特征。
首先，每个组织都有一个明确的目的。 其次，每个组织都具有系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。 最后，组织要使用技术手段将资源投入转化为组织产出。
思考题
1.什么是组织？组织的基本构成要素有哪些？ 2.如何理解管理的内涵？ 3.论述管理的性质及一般特征。 4.简述管理的基本职能。 5.简述管理者在组织中所扮演的角色。 6.简述管理的环境，以及如何对外部环境进行评估和管理。 7.论述管理学研究的过程和方法。 8.如何认识学习和研究管理学的意义？二管理学的研究方法研究方法
实地研究法。实地研究法是一种在自然的管理情境下直接观察管理 活动表象的研究方法。一般而言，实地研究都是定性的而不是定量 的。
非介入性研究法。非介入性研究法可以细分为三种方法，即内容分 析法、既有统计资料分析法、历史/比较分析法。
二、管理学的研究方法
研究方法
评估研究法。评估研究是一种应用性研究，通常采取实验或准实验 设计，有时也可能使用资料收集和分析的方法。它研究的是管理干 预的效果，因此，在准备实行管理干预时，评估研究法很适用。
管理学第2章
计划的前提条件(pre-requisites for planning)
假设(assumptions) 预期(expectations)
环境分析与预测工作的价值
为计划工作提供基础 有助于形成组织的共识：行动
计划前提条件的分析和预测方法
1、多情景分析(scenario) 2、高标定位(benchmarking) 3、德尔菲方法(delphi) 4、自上而下(top-and-down) 5、自下而上(bottom-and-up) 6、相关分析(co-relationship analysis) 7、模型(modeling)
结果与过程 增加实现既定目标机会的计划 涉及组织资源的分配和运用
政策
指导决策 自主性
政策与策略的关系
策略对管理的影响
策略(政策)为企业提供计划的导向性框架 策略(政策)依赖于有效的战术(tactics)支
持 战略对组织结构的影响
Alfred Chandler, Jr.：战略—结构—绩效范式 杜邦公司与通用汽车公司
规则(rule)
程序与规则之间的关系
程序可以被看作由一系列的规则组成
规则与政策之间的区别
预算(budget)
数量化 为控制提供切合实际的标准
计划的内容与要素
要素
所回答的问题
前提 目标 目的 战略 责任 时间表
计划在什么条件下有效 做什么 为什么要做 如何做 谁做、绩效 何时做
范围 涉及部门与地点
风险偏好 价值偏好
决策过程的民主化问题 决策方案的不确定性问题
竞争对手的反应：博弈关系
如何避免经验对决策制订带来的负面影响？
基于经验的直觉决策问题
经验、素质、主观随意性 .在有限理性的前提下，决策者追求的是
假设(assumptions) 预期(expectations)
环境分析与预测工作的价值
为计划工作提供基础 有助于形成组织的共识：行动
计划前提条件的分析和预测方法
1、多情景分析(scenario) 2、高标定位(benchmarking) 3、德尔菲方法(delphi) 4、自上而下(top-and-down) 5、自下而上(bottom-and-up) 6、相关分析(co-relationship analysis) 7、模型(modeling)
结果与过程 增加实现既定目标机会的计划 涉及组织资源的分配和运用
政策
指导决策 自主性
政策与策略的关系
策略对管理的影响
策略(政策)为企业提供计划的导向性框架 策略(政策)依赖于有效的战术(tactics)支
持 战略对组织结构的影响
Alfred Chandler, Jr.：战略—结构—绩效范式 杜邦公司与通用汽车公司
规则(rule)
程序与规则之间的关系
程序可以被看作由一系列的规则组成
规则与政策之间的区别
预算(budget)
数量化 为控制提供切合实际的标准
计划的内容与要素
要素
所回答的问题
前提 目标 目的 战略 责任 时间表
计划在什么条件下有效 做什么 为什么要做 如何做 谁做、绩效 何时做
范围 涉及部门与地点
风险偏好 价值偏好
决策过程的民主化问题 决策方案的不确定性问题
竞争对手的反应：博弈关系
如何避免经验对决策制订带来的负面影响？
基于经验的直觉决策问题
经验、素质、主观随意性 .在有限理性的前提下，决策者追求的是
二管理学概论PPT课件
管理伦理 道德观 组织文化
.
10
组织文化结构
.
11
塑造组织文化的途径
.
12
（三）管理职能与实务
1、计划与决策能力 2、组织与人事能力 3、领导与沟通能力 4、控制与信息处理能力 5、创新与团队精神
.
13
管理的职能
.
14
1、计划与 决策能力
.
15
计划书的构成
一般地，企业的计划书大致有以下8个部分构成。 （1）计划导入。封面、前言、目录。 （2）计划概要。概述计划书的整体思路与内容。 （3）计划背景。明确计划的出发点，说明计划的必要性及
3、管理思想
.
6
（二）管理的基本原理与基本方法
1、管理的基本原理 2、管理的基本方法 3、管理伦理与组织文化
.
7
1、管理的基本原理
管理的系统原理 人本原理 责任原理 效益原理 伦理原理
.
8
2、管理的基本方法
法律方法 行政方法 经济方法 教育方法 技术方法
.
9
3、管理伦理与组织文化
（5）时间管理
美国通用汽车公司总裁 要求秘书给他呈递的文件放 在各种颜色不同的公文夹中。 红色的代表特急；绿色的要 立即批阅；桔色的代表这是 今天必须注意的文件；黄色 的则表示必须在一周内批阅 的文件；白色的表示周末时 须批阅；黑色的则表示是必 须他签名的文件。这个故事 有何启发？
.
21
2、组织与人事能力
资源分配者角色。 管理者决定组织资源用 于哪些项目，包括财力 资源、设备以及其他一 切可分配的重要资源的 分配。
谈判者角色：谈判 是为了解决争端，是谈 判者相互了解、制约和 妥协的过程。管理者的 谈判对象包括员工、供 应商、客户和其他工作 小组。无论是何种工作 小组，其管理者都进行
.
10
组织文化结构
.
11
塑造组织文化的途径
.
12
（三）管理职能与实务
1、计划与决策能力 2、组织与人事能力 3、领导与沟通能力 4、控制与信息处理能力 5、创新与团队精神
.
13
管理的职能
.
14
1、计划与 决策能力
.
15
计划书的构成
一般地，企业的计划书大致有以下8个部分构成。 （1）计划导入。封面、前言、目录。 （2）计划概要。概述计划书的整体思路与内容。 （3）计划背景。明确计划的出发点，说明计划的必要性及
3、管理思想
.
6
（二）管理的基本原理与基本方法
1、管理的基本原理 2、管理的基本方法 3、管理伦理与组织文化
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7
1、管理的基本原理
管理的系统原理 人本原理 责任原理 效益原理 伦理原理
.
8
2、管理的基本方法
法律方法 行政方法 经济方法 教育方法 技术方法
.
9
3、管理伦理与组织文化
（5）时间管理
美国通用汽车公司总裁 要求秘书给他呈递的文件放 在各种颜色不同的公文夹中。 红色的代表特急；绿色的要 立即批阅；桔色的代表这是 今天必须注意的文件；黄色 的则表示必须在一周内批阅 的文件；白色的表示周末时 须批阅；黑色的则表示是必 须他签名的文件。这个故事 有何启发？
.
21
2、组织与人事能力
资源分配者角色。 管理者决定组织资源用 于哪些项目，包括财力 资源、设备以及其他一 切可分配的重要资源的 分配。
谈判者角色：谈判 是为了解决争端，是谈 判者相互了解、制约和 妥协的过程。管理者的 谈判对象包括员工、供 应商、客户和其他工作 小组。无论是何种工作 小组，其管理者都进行
管理学ppt课件
要点二
管理的特点
管理具有普遍性、目的性、协调性和科学性等特点。其中 ，普遍性体现在无论是企业、政府机关还是其他组织，都 需要进行管理；目的性是指管理旨在实现组织的目标和任 务；协调性是管理的重要手段，通过协调人力、物力、财 力等资源，实现资源的有效配置；科学性是指管理是一门 科学，有其自身的理论体系和实践方法。
管理学的发展历程
01
管理学的起源
02
现代管理学的形成
03
管理学的发展趋势
管理学起源于19世纪末20世纪初的美 国，其早期代表人物包括弗雷德里克· 泰勒、亨利·甘特和马克斯·韦伯等人。
随着第二次世界大战后世界经济的快 速发展，管理学逐渐发展成为一门独 立的学科，其代表人物包括彼得·德鲁 克、迈克尔·波特、杰克·韦尔奇等人。
4. 清晰表达：用简洁明了的语言表达自己的观点和需求 ，避免使用复杂的词汇或过于专业的术语。
团队建设
总结词：团队凝聚力
1. 设定共同目标：明确团队的共同目标，使团队成员能 够了解并认同团队的目标和价值。
3. 加强团队沟通：建立有效的沟通渠道，鼓励团队成员 之间的交流和合作，促进信息共享和知识传播。
企业再造的实践与案 例
通过实际案例分析，阐述企业在 企业再造方面的成功与失败，以 及如何应对企业再造中的风险与 挑战。
06
管理学案例分析
案例一：谷歌公司的创新管理
总结词：谷歌公司作为全球知名的科技巨头，其创新管 理能力是值得学习和借鉴的。
1. 鼓励员工创新：谷歌公司鼓励员工在工作中发挥创造 力，提出新的想法和解决方案。公司认为，员工的创新 思维是公司持续发展的关键。
。
04
绩效管理
总结词：全面绩效评估
详细描述
《管理学课件》ppt课件完整版
《管理学课件》ppt课件完整版•管理学概述•管理思想与理论•管理职能与过程目录•管理方法与工具•管理实践与应用•管理挑战与未来趋势发展性管理学随着时代和环境的变迁而不断发展，新的管理理论和方法不断涌现。
定义管理学是一门研究人类管理活动规律及其应用的科学，旨在通过计划、组织、领导、控制等职能，有效地利用和配置资源，实现组织目标。
综合性管理学涉及多个学科领域，如经济学、心理学、社会学等。
实践性管理学注重理论与实践的结合，强调管理技能的培养和应用。
管理学的定义与特点管理学的研究对象与内容管理理论研究各种管理理论的形成、发展和应用。
管理思想史研究管理思想的起源、发展和演变过程。
研究对象管理学的研究对象包括各种类型的组织，如企业、政府、非营利组织等，以及这些组织中的管理活动和管理过程。
管理方法研究各种管理方法的特点、适用条件和实施步骤。
管理实践研究实际管理活动中遇到的问题、挑战和解决方案。
古典管理理论阶段以泰勒的科学管理理论为代表，强调管理的科学化和标准化。
行为科学管理理论阶段以梅奥的人际关系学说为代表，关注人的因素在管理中的重要性。
•现代管理理论阶段：以系统管理理论、权变管理理论等为代表，强调管理的系统性和灵活性。
国际化趋势随着全球化的加速发展，管理学将更加注重跨文化管理和国际企业管理。
信息化趋势随着信息技术的广泛应用，管理学将更加注重信息管理、知识管理和智能管理。
人本化趋势随着人们对人性尊重的日益重视，管理学将更加注重人性化管理、员工参与和激励机制设计。
创新化趋势随着市场竞争的日益激烈和环境的不断变化，管理学将更加注重创新思维、创新能力和创新管理。
科学管理理论泰勒的科学管理理论，通过工作研究、时间研究、动作研究等方法提高生产效率。
工业工程理论以生产流程分析、工作研究、设施规划等为主要内容，追求生产效率最大化。
韦伯的行政组织理论强调组织结构的合理性、稳定性和效率性，提出官僚制组织模式。
古典管理理论03020103行为科学学派关注个体、群体和组织的行为，以及这些行为如何影响组织的绩效和成果。
管理学第二章 .PPT
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一、管理学的史前时期
自从有了人类历史就有了管理
人类活动具有社会性，所从事的生产活动和社会活 动都是集体进行的，要组织和协调集体活动就需要管理。
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管理学正式形成之前的历史时期统称为管理的史前时 期 在某些人的监督下将人们的努力组织起来，这些监 督者负责计划、组织、领导和控制，这种活动已存在了
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三百多个春秋过去了，同仁堂药店大了，名气大 了，但它的追求——“质量第一”却丝毫未变。 从同仁堂的经营你得出什么管理道理？
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第二节
西方传统管理思想
理论 古典管 理理论 人性假 设 经济人 社会人 管理方法 管理目标
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同仁堂经营不少名贵药——上百上千元的人 参鹿茸，同时廉价药品也十分丰富：一元一张的 狗皮膏、几角钱一瓶的眼药水……他们做大生意， 但也不放过小买卖，“只要能方便顾客就行”。 同仁堂以“养生济世”为 己任，从不为不义之财 所动。前几年我国南方一些城市流行肝炎，特效 药板兰根冲剂供不应求，到同仁堂拉板兰根的汽 车排起了长队。同仁堂的职工昼夜奋战，生产 高 质量的板兰根。有人提出药品需求量这么大，况 且配料之一白糖库存没有了，用的是高价糖，如 果按原价出厂不合算，应提高价格。但同仁堂将 治病救人视作自己 的天职，岂能乘人之危发难民 财，药品一律按原价出厂。
几千年。
但是，只有在过去的几百年里，尤其是18世纪以来，管理 才被系统地研究，逐渐成为一门共同的知识体系，成为一 门正式的学科
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亚当.斯密
（Adam Smith） 1776年
管理学第二章PPT课件课件
《管理学第二章》PPT课件
46
三、建立现代企业制度是国有企 业改革的方向
（一）十四届三中全会后国有企业改革 方向的确立
（二）党的十五大后现代企业制度建设 的进一步深入发展
《管理学第二章》PPT课件
47
思考与讨论题 1．试比较企业与公司的共同点与不同
点。 2．以系统观介绍你所熟悉的组织。 3．简述公司的特征。 4．简述现代企业制度的内容和特征。 5．简述有限责任公司与股份有限公司
《管理学第二章》PPT课件
37
二、企业制度的演进
从世界各国的情况看，通常都是指业 主制企业、合伙制企业和公司企业.
《管理学第二章》PPT课件
38
（一）业主制企业
由单个人出资经营，归个人所有和 控制的企业。
1.业主制企业有如下几个特征：
从财产关系方面来看，企业的全部 资产属于出资者一个人所有，是业 主个人财产；
《管理学第二章》PPT课件
6
（二）作为系统的组织
1.封闭的系统 一个封闭的系统不与外界环境接触。 2.开放系统 开放系统 (open system)必须与环境
相互作用，才能生存
《管理学第二章》PPT课件
7
三、组织的分类
按组织的形成方式分类 1.正式组织。正式组织是为了有效地
实现组织目标，而明确规定组织成员 之间职责范围和相互关系的一种结构， 其组织制度和规范对成员具有正式的 约束力。 2.非正式组织。非正式组织是人们在 共同工作或活动中，由于具有共同的 兴趣和爱好，以共同的利益和需要为 基础而自发形成的团体。
利润的单位。
(三）交易费用经济学的观点 交易费用经济学认为，企业的本
质是对市场价格机制的替代。
《管理学第二章》PPT课件
管理学ppt课件下载
决策能力
领导者需要具备敏锐的洞察 力和判断力，能够在复杂多 变的环境中做出正确的决策 ，并承担决策带来的责任。
沟通能力
领导者需要善于倾听和理解 他人的观点和需求，能够清 晰明确地传达自己的想法和 目标，促进团队成员之间的
有效沟通和协作。
激励能力
领导者需要了解员工的动机 和需求，通过合适的激励手 段激发员工的积极性和创造 力，推动团队向共同的目标 前进。
管理学ppt课件下 载
目 录
• 管理学概述 • 管理思想与理论 • 管理过程与技能 • 人力资源管理 • 团队建设与沟通 • 领导艺术与领导力提升 • 决策与执行力提升策略 • 时间管理与效率提升途径
01
管理学概述
管理学定义与特点
定义
管理学是一门研究管理活动、揭示管理规律、探讨管理方法、建构管理模式、 取得最大管理效益的学科。
规范阶段
成员达成共识，形成默契，高效协作，实现目标。
执行阶段
团队稳定运作，成员自主管理，持续创新和改进。
团队沟通障碍及应对方法
障碍类型
信息过滤、选择性知觉、情绪影响、语言障碍等。
应对方法
建立信任、倾听理解、及时反馈、充分沟通、解决冲突。
06
领导艺术与领导力提升
领导风格类型及影响
民主式领导风格
注重员工参与和团队合作，决策过程较为开放和透明，能够激发员工的积极性和创造力，提高团队凝聚力和执行力。
率。
04
工具与技术支持
利用现代科技工具和技术手段， 如时间管理软件、在线协作平台
等，提高工作效率。
个人时间管理计划制定
分析个人时间使用情况
记录每天的时间分配，找出时间浪费的原因 和可以优化的环节。
领导者需要具备敏锐的洞察 力和判断力，能够在复杂多 变的环境中做出正确的决策 ，并承担决策带来的责任。
沟通能力
领导者需要善于倾听和理解 他人的观点和需求，能够清 晰明确地传达自己的想法和 目标，促进团队成员之间的
有效沟通和协作。
激励能力
领导者需要了解员工的动机 和需求，通过合适的激励手 段激发员工的积极性和创造 力，推动团队向共同的目标 前进。
管理学ppt课件下 载
目 录
• 管理学概述 • 管理思想与理论 • 管理过程与技能 • 人力资源管理 • 团队建设与沟通 • 领导艺术与领导力提升 • 决策与执行力提升策略 • 时间管理与效率提升途径
01
管理学概述
管理学定义与特点
定义
管理学是一门研究管理活动、揭示管理规律、探讨管理方法、建构管理模式、 取得最大管理效益的学科。
规范阶段
成员达成共识，形成默契，高效协作，实现目标。
执行阶段
团队稳定运作，成员自主管理，持续创新和改进。
团队沟通障碍及应对方法
障碍类型
信息过滤、选择性知觉、情绪影响、语言障碍等。
应对方法
建立信任、倾听理解、及时反馈、充分沟通、解决冲突。
06
领导艺术与领导力提升
领导风格类型及影响
民主式领导风格
注重员工参与和团队合作，决策过程较为开放和透明，能够激发员工的积极性和创造力，提高团队凝聚力和执行力。
率。
04
工具与技术支持
利用现代科技工具和技术手段， 如时间管理软件、在线协作平台
等，提高工作效率。
个人时间管理计划制定
分析个人时间使用情况
记录每天的时间分配，找出时间浪费的原因 和可以优化的环节。
管理过程学派PPT
在法约尔之后,孔茨和奥唐奈里奇在仔细研究这些管理职能的基础上, 将管理职能分为计划、组织、人事、领导、和控制五项,而把协调作 为管理的本质,孔茨利用这些管理职能对管理理论进行分析、研究和 阐述,最终得以建立起管理过程学派,孔茨是管理过程学派的集大成者, 他继承了法约尔的理论,并把法约尔的理论更加系统化、条理化,使管 理过程学派成为管理各学派中最具有影响力的学派
二、不包括所有管理行为 管理过程学派所归纳的职能并不包括所有的管理行为,
明茨伯格在其名著经理工作的性质中写道：如果我们观察 一位工作中的经理,然后尝试着把他的特殊活动同 POSDCORB的各种职能联系起来,我们很快就能对此有所 感觉,设想一位总经理碰到了一批有意见的职工,他们威胁 说,如果某一位高级经理不被解雇,他们就要辞职,这位总经 理在以后的一些日子中必须搜集有关资料并找出一个处理 这一危机的方法,或者设想一位经理授予某一位退休职工一 枚荣誉奖章,或者设想一位总经理给他的下属带来一些外部 董事会会议的有用信息,这些活动中的哪一项可以叫作计划 呢 又有哪一些可以叫作组织、协调或控制呢 事实上这四 个词同经理的各项活动之间有一些什么关系呢 这四个词实 际上完全没有描绘出经理的实际工作,它们只不过描绘出了 经理工作的某些模所有组织
管理过程学派所归纳出的管理职能不 能适用所有的组织,所归纳出的管理职能通 用性有限,对静态的、稳定的生产环境较为 合适,而对动态多变的生产环境难以应用,只 在工会力量不大,或失业率很高、生产线稳 定的情况下适用,如果在专业性组织中应用 时,这些原则便需要修改,其适用性须视情况 而定,
当然,我们可以指望在制造和销售货物的企业中找到被称之为制造、工 程或销售的活动,但是这些典型的职能都是一些空瓶子,每一个瓶子里 装了什么呢7例如,我们是否需要一品脱或两品脱的瓶子去装被称之为 创造的职能呢 这些才是真正重要的问题,而对这些问题,典型的职能概 念是无法回答的,—般的制造企业的确会使用这些职能；但个别的制造 企业也许用不着它们全部,或者以需要其他职能容器,因此,我们必须了 解,这些分类对于具体企业活动来说是否真正适当,如果忽视这些问题, 按预先规定的一套典型职能来工作,就无异于先给病人吃药,然后再诊 断他得了什么病,结果如何是可以想象得到的,
二、不包括所有管理行为 管理过程学派所归纳的职能并不包括所有的管理行为,
明茨伯格在其名著经理工作的性质中写道：如果我们观察 一位工作中的经理,然后尝试着把他的特殊活动同 POSDCORB的各种职能联系起来,我们很快就能对此有所 感觉,设想一位总经理碰到了一批有意见的职工,他们威胁 说,如果某一位高级经理不被解雇,他们就要辞职,这位总经 理在以后的一些日子中必须搜集有关资料并找出一个处理 这一危机的方法,或者设想一位经理授予某一位退休职工一 枚荣誉奖章,或者设想一位总经理给他的下属带来一些外部 董事会会议的有用信息,这些活动中的哪一项可以叫作计划 呢 又有哪一些可以叫作组织、协调或控制呢 事实上这四 个词同经理的各项活动之间有一些什么关系呢 这四个词实 际上完全没有描绘出经理的实际工作,它们只不过描绘出了 经理工作的某些模所有组织
管理过程学派所归纳出的管理职能不 能适用所有的组织,所归纳出的管理职能通 用性有限,对静态的、稳定的生产环境较为 合适,而对动态多变的生产环境难以应用,只 在工会力量不大,或失业率很高、生产线稳 定的情况下适用,如果在专业性组织中应用 时,这些原则便需要修改,其适用性须视情况 而定,
当然,我们可以指望在制造和销售货物的企业中找到被称之为制造、工 程或销售的活动,但是这些典型的职能都是一些空瓶子,每一个瓶子里 装了什么呢7例如,我们是否需要一品脱或两品脱的瓶子去装被称之为 创造的职能呢 这些才是真正重要的问题,而对这些问题,典型的职能概 念是无法回答的,—般的制造企业的确会使用这些职能；但个别的制造 企业也许用不着它们全部,或者以需要其他职能容器,因此,我们必须了 解,这些分类对于具体企业活动来说是否真正适当,如果忽视这些问题, 按预先规定的一套典型职能来工作,就无异于先给病人吃药,然后再诊 断他得了什么病,结果如何是可以想象得到的,
管理学(ppt版)(ppt版)
工作条件: 工作场所:办公室，经常出差。环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向
第八页，共五十三页。
第一节 人力资源方案(fāng àn)
人力资源方案
人力资源方案的过程
人力资源方案的任务
人力资源方案编制
组织从战略规划和开展目标出发，根据其内外部环境
的原那么
员工招聘的标准
员工招聘的来源 与方法 员工的解聘(jiě pìn)
景；工作经历；薪资要求等情况。 知识与能力考核：与应聘者面对面，考察是否具备
与职务相关的能力和个性品质。
选定并录用员工：根据面试评分表和总评表，
员工培训
择优选取。符合(fúhé)法律法规，公正公平，没有歧视
〔一〕评估(pínɡ ɡū)现有的人力资源状 况
〔二〕评估未来(wèilái)的人力资源状况
〔三〕制定适应(shìyìng)的人力资源方案
第十一页，共五十三页。
人力资源方案
人力资源方案的 过程
人力资源方案的任务 人力资源方案编制
(biānzhì)的原那么
二 人力资源方案(fāng àn)的任务
任务：人力资源供需匹配，确保组织目标(mùbiāo) 的实现。
的变化(biànhuà)，预测企业未来开展对人力资源的需求，以
员工招聘
及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。
员工培训
绩效(jì xiào)评估
第九页，共五十三页。
人力资源方案
人力资源方案的过
程
人力资源方案的任 务
人力资源方案编制的 原那么
员工招聘
员工培训
绩效评估
一、 人 力 资 源 方 案 的 过 程
工作内容: 1识别捕捉商业外机会,开拓新资源、建立良好的客户网络； 2维持客户工作流程的正常运行； 3为客户策划宣传、组织文章、广告效果反馈报告和其他服务； 4根据工作安排，完成大客户的调研开发； 5签单收款； 6进行客户满意度调查。
第八页，共五十三页。
第一节 人力资源方案(fāng àn)
人力资源方案
人力资源方案的过程
人力资源方案的任务
人力资源方案编制
组织从战略规划和开展目标出发，根据其内外部环境
的原那么
员工招聘的标准
员工招聘的来源 与方法 员工的解聘(jiě pìn)
景；工作经历；薪资要求等情况。 知识与能力考核：与应聘者面对面，考察是否具备
与职务相关的能力和个性品质。
选定并录用员工：根据面试评分表和总评表，
员工培训
择优选取。符合(fúhé)法律法规，公正公平，没有歧视
〔一〕评估(pínɡ ɡū)现有的人力资源状 况
〔二〕评估未来(wèilái)的人力资源状况
〔三〕制定适应(shìyìng)的人力资源方案
第十一页，共五十三页。
人力资源方案
人力资源方案的 过程
人力资源方案的任务 人力资源方案编制
(biānzhì)的原那么
二 人力资源方案(fāng àn)的任务
任务：人力资源供需匹配，确保组织目标(mùbiāo) 的实现。
的变化(biànhuà)，预测企业未来开展对人力资源的需求，以
员工招聘
及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。
员工培训
绩效(jì xiào)评估
第九页，共五十三页。
人力资源方案
人力资源方案的过
程
人力资源方案的任 务
人力资源方案编制的 原那么
员工招聘
员工培训
绩效评估
一、 人 力 资 源 方 案 的 过 程
工作内容: 1识别捕捉商业外机会,开拓新资源、建立良好的客户网络； 2维持客户工作流程的正常运行； 3为客户策划宣传、组织文章、广告效果反馈报告和其他服务； 4根据工作安排，完成大客户的调研开发； 5签单收款； 6进行客户满意度调查。
管理学2管理过程
组织
设计组织结构、分配资源、明确职责和权力，以 确保计划的顺利实施。组织是管理过程的支撑和 保障。
控制
对组织的各项活动进行监督和调整，确保计划与 实际相符，及时纠正偏差并采取补救措施。控制 是管理过程的反馈和调节机制。
管理过程的重要性
提高组织效率
实现组织目标
通过合理的管理过程，可以优化资源配置 ，减少浪费和冗余，提高组织的运行效率 。
在控制过程中不断总结经验教训， 提出改进意见和建议，推动组织持 续改进和优化管理过程。
04
管理过程的主要方法与技术
目标管理法
目标设定
目标分解
目标实施
根据组织战略和部门需 求，设定明确、可衡量
的目标。
将整体目标逐层分解为 个人或团队的具体目标。
通过制定计划、分配资 源、监控进度等方式实
施目标。
目标评估与反馈
对目标完成情况进行评 估，提供反馈并调整目
标。
全面质量管理法
01
02
03
04
质量策划
制定质量方针、目标、计划和 措施。
质量控制
通过检验、测试等手段确保产 品或服务质量符合要求。
质量保证
提供信任，确保质量策划和质 量控制的有效性。
质量改进
通过持续改进活动提高产品或 服务质量水平。
项目管理法
项目立项
流程监控与优化
持续监控流程运行情况，发现问题及时进行 调整和优化。
05
管理过程面临的挑战与解决方案
全球化带来的挑战
01
02
03
市场多元化
全球化使得企业面临的市 场更加多元化，需要适应 不同国家和地区的文化差 异、消费习惯等。
竞争激烈
管理学(第二版)周三多PPT全套课件可修改文字
古典管理理论 行为管理理论 数量管理理论 系统管理理论 权变管理理论 全面质量管理 20世纪90年代管 理理论新进展
法约尔的贡献：
➢ 法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理 理论的管理学家
➢ 《工业管理与一般管理》
➢ 理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管 理原则的归纳上
✓企业的基本活动和管理的五种职能
思考题
✓管理的14条原则
22
管理活动
古典管理理论（续）
中外管理思想
管理理论的形 成与发展
古典管理理论 行为管理理论 数量管理理论 系统管理理论 权变管理理论 全面质量管理 20世纪90年代管 理理论新进展
韦伯的贡献
➢ 提出了“理想的行政组织体系”理论
✓ 等级、权威和行政制是一切社会组织的基础 ✓ 只有理性-合法的权威才是理想组织形式的基础
管理思想是管理理论的基础，管理理论是管理 思想的提炼、概括和升华，管理理论本身是管 理思想，只不过是较成熟、系统化程度较高的 管理思想，但并非所有管理思想都是管理理论
管理理论对管理活动有指导意义同时又要经受 管理活动的检验
18
管理理论的形成与发展
管理理论
古 行 数 系 权质 典 为 量 统 变量 管 管 管 管 管管 理 理 理 理 理理 理 理 理 理 理理 论 论 论 论 论论
第一章 管理活动与管理理论
第一节 管理活动 第二节 中外早期管理思想 第三节 管理理论的形成与发展
管理活动与管理理论 的发展（第1章）
管理学的使命 管理学的基础 管理学的职能
道德与社会责任 （第2章）
全球化管理 （第3章）
信息与信息化管理 （第2章）
决策与计划
决策与决策方法 （第5章）
法约尔的贡献：
➢ 法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理 理论的管理学家
➢ 《工业管理与一般管理》
➢ 理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管 理原则的归纳上
✓企业的基本活动和管理的五种职能
思考题
✓管理的14条原则
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管理活动
古典管理理论（续）
中外管理思想
管理理论的形 成与发展
古典管理理论 行为管理理论 数量管理理论 系统管理理论 权变管理理论 全面质量管理 20世纪90年代管 理理论新进展
韦伯的贡献
➢ 提出了“理想的行政组织体系”理论
✓ 等级、权威和行政制是一切社会组织的基础 ✓ 只有理性-合法的权威才是理想组织形式的基础
管理思想是管理理论的基础，管理理论是管理 思想的提炼、概括和升华，管理理论本身是管 理思想，只不过是较成熟、系统化程度较高的 管理思想，但并非所有管理思想都是管理理论
管理理论对管理活动有指导意义同时又要经受 管理活动的检验
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管理理论的形成与发展
管理理论
古 行 数 系 权质 典 为 量 统 变量 管 管 管 管 管管 理 理 理 理 理理 理 理 理 理 理理 论 论 论 论 论论
第一章 管理活动与管理理论
第一节 管理活动 第二节 中外早期管理思想 第三节 管理理论的形成与发展
管理活动与管理理论 的发展（第1章）
管理学的使命 管理学的基础 管理学的职能
道德与社会责任 （第2章）
全球化管理 （第3章）
信息与信息化管理 （第2章）
决策与计划
决策与决策方法 （第5章）
《管理学原理》-第二章管理理论PPT课件
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26
而在１９９９年为９５％以上。泰国 企业在１９９８年采用“抽屉式”管 理的为９０％以上。最近几年，香港 的大中型（集团）企业都普遍实行 “抽屉式”管理，使企业上下左右分 工明确、职责权限清晰，大大提高了 企业管理的效率。
作：《第五项修炼——学习型组织 的艺术与实务》
.
22
彼得*圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能：
（1）系统思考 （2）超越自我 （3）改变心智模式 （4）建立共同愿景 （5）团队学习
.
23
四、企业再造
企业再造（又称业务流程重组，简称 BPR）是20世纪80年代末、90年代初发 展起来的企业管理的又一新理论。
第二章 管理理论的形成和发展
[学习目的]
1、了解西方古典管理思想及中国古代管 理思想。
2、理解西方三大古典理论的主要观点。
3、理解企业战略、企业文化、学习型组 织和企业再造。
4、掌握行为科学理论和现代管理理论
（六大学派）。 .
1
第一节 管理理论的萌芽
管一
理 思 想
中 国 早
期
的
1、顺道 2、重人 3、人和 4、守信 5、对策 6、法治
.
2
二、西方早期的管理思想
1、关于管理的职能
2、关于管理人员所具备 的素质
3、关于动作和工时的研 究
4、关于专业化和劳动分
工.
3
第二节 古典管理理论
一、泰罗的科学管理理论
（一）科学管理之父——泰罗
（二）科学管理理论的指导思想
（1）科学管理的中心问题是提高 劳动生产率
（2）实现最高工作效率的手段，
企业战略是20世纪60年代在美国出现的，是有 关企业长远和企业全局发展的谋划和策略。
管理学2
1.4重要性：1）是组织有效活动的保证。 2）是组织发展的准备。
2.管理人员的选聘： 2.1计算管理干部的需: 从以下几个方面考虑： 1）组织现有的规模、机构和岗位 2）管理人 员的流动率 3）组织发展的需要 2.2管理人员的来源： 1）内部选拔 优点：可鼓舞士气，激励员工； 了解全面，准确性高；适应环境，迅速开展工作； 选择费用低；使组织培训投资得到回报。 缺点：来源局限，水平有限；近亲繁殖；内部 矛盾，引起同事不满。
（2）信息技术的影响：使组织结构呈扁平化的趋 势，提高专业人员的比率。 4）规模与组织所处的发展阶段。两者密切相关。
5.部门化 （组织结构的常见形式） 就是将管理系统分解成若干个相互依存的基本单位。 5.1职能部门化：（传统的、普遍的组织形式） 是根据业务活动的相似性来设立管理部门。 1)优点：最自然、方便；利于统一和工作人员的培训。 2)缺点：不利于企业产品结构的调整；不利于高级管理 人员的培养；部门之间的活动不协调。 图13.4 部门组织结构 （P409）
2.4管理人员的选聘程序与方法： 1）公开招聘。公布待聘职位的数量、性质、要求 2）粗选。通过简短的谈话及阅读资料，初步筛选 3）对粗选合格者进行知识与能力的考核。 4）民意测验。征询所在部门、甚至所有人员意见 5）选定管理人员。综合职务的性质、要求确定人 3.管理人员的考评： 3.1目的和作用。 1）列出人力资源清单，了解管 理队伍基本状况。2）为确定管理人员工作报酬 提供依据。3）为人事调整提供依据。4）为人 员培训提供指导。5）促进内部沟通和相互学习
2）确定业务内容 4）配备职务人员 6）联成一体
4.6影响因素： 1）战略。战略选择不同，影响组织的结构设计。 保守、风险、分析型战略的影响 见表13.1 战略对组织设计的影响 （p400）
管理学基础(第二版)教学课件PPT管理与管理学
2020/3/31
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五、管理的职能
1.计划
计划的任务主要是制定目标及目标实施途径(即计划 方案)。具体来说，计划工作主要包括：
☆描述组织未来的发展目标 ☆有效利用组织的资源实现组织的发展目标 ☆决定为实现目标所要采取的行动
2.组织
再好的计划方案也只有落实到行动中才有意义。要把 计划落实到行动中，就必须要有组织工作。透过有效的组 织工作，管理人员可以更好地协调组织的人力和物力资源， 更顺利地实现组织的目标。
管理即是管辖、治理的意思。在不同时期，不同学者对管理做出了不 同的描述，有代表性的主要有以下几种：
Ⅰ.从工作任务的角度出发定义。 Ⅱ.从职能和过程的角度出发定义。 Ⅲ.从管理所产生的组织效果的角度出发定义。 Ⅳ.从文化的角度出发定义。 Ⅴ.从决策在管理中所占重要地位的角度出发定义，把 管理与决策等同起来。
2020/3/31
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小看板
如果管理者不理解环境是如何影响他们的组织，或者不 能分辨可能的重要的机会和威胁，那么，他们决策和实施计 划的能力将会很有限。如对顾客的好恶所知甚少，组织会很 难设计新产品、计划产量、制定营销计划等等。总而言之， 及时准确的环境信息对企业运作至关重要。
2020/3/31
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管理者在组织中工作，但并非组织中的每一个人都是管理者。我 们可以将一个组织成员分为两类：操作者和管理者。在组织中，操作 者是指直接从事具体实施和操作工作的人。
管理者有许多分类方法。最常见的是根据在组织中的级别、职位 和职能头衔区分为高层管理者、中层管理者和基层管理者三个层次
（见表1-1。以企业为例）。
□我们目前的竞争者是谁？
□我们行业的进入壁垒是多还是少？
□我们产品或服务存在的替代品是什么？
第二章 管理理论的产生与发展《管理学》PPT课件
2.4.3 企业再造
1.企业再造的定义 企业再造 是指为了在衡量绩效的关键
指标上取得显著改善，从根本上重新思考、 彻底改造业务流程。其中，衡量绩效的关 键指标包括产品质量和服务质量、顾客满 意度、成本、员工工作效率等。
对定义的理解： • 企业再造需要从根本上重新思考业已形
成的基本信念。 • 企业再造是一次彻底的变革。 • 企业通过再造工程可望取得显著进步。 • 企业再造从重新设计业务流程着手。
1、泰罗的著名实验
泰罗——“科学管理之父”，著作《科 学管理原理》 • 搬铁块试验 —— 标准化的作息时间 • 铁锹试验 —— 标准化的工具 • 金属切削试验—— 标准化的加工规程与工艺
2. 科学管理理论的主要内容
• 科学管理的中心问题是提高效率 • 为工作挑选“第一流的工人” • 采用标准化的操作方法、工具、机器、材
2.1.2 法约尔的管理过程理论
法约尔——“管理过程理论之父”，“现代经 营管理理论之父”，著作《工业革命与一般 管理》
管理过程理论的主要内容 • 企业职能不同于管理职能 • 管理教育的必要性和可能性 • 管理的十四条原则 • 管理的五要素
对管理过程理论的评价：
• 积极性
• 从组织整体角度概括了管理的基本概念、重要性、 特点、要素与执行过程的基本原则。
2.3.7 社会技术系统学派（自学） 2.3.8 信息沟通学派（自学）
2ห้องสมุดไป่ตู้3.9 权变理论学派
代表人物：卢桑斯<美>、伍德沃德<英> 主要观点： • 环境变量与管理变量之间存在着函数关系，即权变关系 • 在一般情况下环境是自变量，管理观念和技术是因变量 • 管理模式不是一成不变的，要适应不断变化的环境而有所变革，
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张明：其实我们现在根本就不可能和七匹狼比，人家也是一步一步
走过来的，你知道，品牌的积累绝不是一两天的事。
李亮：他总是说七匹狼专卖店的形象设计比我们的好，弄得几位平
面设计师也很不开心，我真担心他们会和我一样提出辞职，
到时老板说不定还会以为是我在挑拨呢？
2020-11-16
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8
案例
案例分析：
1、张明、李亮和设计师提出离职的原因在哪里？
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2020-11-16
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计划
2.2掌握计划所需的各项信息
◆目标计划的原则
◇具体、明确的
◇可测量、评估的
◇能达成的
◇必要性
◇时间性
2020-11-16
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理论
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案例四：张明和李亮为什么要离职
案例
李亮：张明啊，我劝你还是别离职，老板向来都很重用你，将你从
业务员升到区域经理，而且这几个月来你的业绩还不错嘛。
张明：唉，家家都有难念的经，虽然这几个月的销量比以前有所提
2.5健全的判断
◆是否符合目标
◆就效能的角度分析
◆相关者及单位可否配合
◆时机是否适当
◆知已知彼
事
理 念
实 经
直验
觉
2020-11-16
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理论
判断 的级
别
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执行
3. 执行 3.1状况共有
状况共有＝目标共存＋信息共享
目标 各种资源
管理者 他 律 性
部属
2020-11-16
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14
执行
状况共有的应用
重建 确定 基准 目标
AP CD
计划
选择 策略
制订 计划
状况 共有
查核
发现 问题
控制 资源 进程 协调
分配 工作
执行
2020-11-16
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3
请以考核评估为例，说明PDCA的运用
管理循环
工作列举
P计划
D执行
C查核
D改善
2020-11-16
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练习
4
惠普的业绩考评
公司的共同绩效目标及衡量方法
升，那是刚好碰巧出口一批秋装到日本，所以公司并不觉得
怎么样。而且你知道，冬季即将来临，而今年冬季款式到底
如何定至今还没有一个结果，人家已经在开客户订货会了。
李亮：那你也不至于要辞职呀！我的情况不同，市场部的工作都是
花钱的，每次要做促销总得向老板解释半天，而且谁也不能
保证促销之后会对销量产生什么的影响，所以我觉得很无奈。
-Why -What -When -Where -How -How much
理论
-Who
2020-11-16
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计划
2.4拟订具体可行的方案
◆允许创造性的发挥 ◆具体明确 ◆确认工作程序 ◆参考相关者的建议 ◆让部属共同参与 ◆将计划日程列出时间表
2020-11-16
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理论
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计划
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2、如何才能避免不必要的人才流失？
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◆确定达成目标的要素
◇从宏观到微观 ◇由点到面 ◇从经验或教训中吸收信息 ◇系统化的思考 ◇前瞻性的思考
◆将各要素一一列出 ◆针对各项要素收集相资料
2020-11-16
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理论
10
计划
2.3根据事实加以分析思考
◆是否有遗漏 ◆彼皮的关联性 ◆考虑因果关系 ◆选择适当的分析方法 ◆综合归纳分析 ◆5W2H
部属的工作不需要上司以他律性的领导方式进行指令， 而能依照状况的需要，自行判断应做什么？如何去做？
2020-11-16
自我计划
自
自
我 调 整
状况共有
我 执
行
自主查核
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执行
3.2工作分配
◆设计组织架构 ◆明确部门职责 ◆建立岗位说明 ◆制定绩效标准
◆掌握作业流程 ◆发挥个人优势
2020-11-16
该科偶尔会接到协助总公司销售总部办理市场促销的推广活动。此时，金经理 总是把这项任务交给蔡清水处理。因为，他认为蔡清水在这方面的能力是部门内最 高的，而且协办活动的机会并不多，因此，没有特别针对此任务指定派其他人员。
部门的特定绩效目标及衡量方法
主管为列出下属
双方同意
下属提出目标
检 目标与衡量方法 讨 公
执行
与衡量方法
司
绩 效
1、根据设定目标及衡量方法，定期检讨成果 2、回顾
提出新信息 去掉不合适目标
期末检讨部属成果
பைடு நூலகம்
2020-11-16
培养计划
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职业生涯发展规划
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计划
2. 计划
理论
2.1计划的重要性
◆计划：为达成目标，事前预估未来的变化，以制
蔡清水（31岁，大学本科），三年前由另一家公司跳槽而来，在过去公司主要 负责销售企划（后勤支持）方面的工作，对企划书的制作及活动推广有相当丰富有 经验及水准。但个性上总是独行独往，有些高傲，和课内的同仁不太融洽。
赖村田（28岁，理工硕士学位），到职约1年，干劲十足，学习能力强，也有 不错的表现，并且在工作之余自费在外进修市场管理方面的课程。
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案例五：工作分派
案例
销售一科在金经理（38岁）领导下有王吉刚，黄金藤，蔡清水，赖村田等四名 员工，负责广州地区的市场推广工作。
王吉刚（36岁，中专程度）是业务老手，在该课服务10年。销售积极性强，人 际关系圆融，顾客间的评价很高，但是比较缺乏创新能力，改善意识比不上年轻人。
黄金藤（32岁，大学本科）五年前进入公司以来一直在销售工作。有从基层干 起的经历，而且相当努力。
第二讲 管理过程 ——PDCA循环
◆计划
◆执行
◆控制
◆调整
2020-11-16
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1
1. PDCA管理循环
但我觉 得工作 安排不 合理！
主任对 我们是 不错！
管理的对象是 人和事！对人 的管理要艺术 化，对事的管 理要科学化！！
2020-11-16
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2
改善
调整 差异
解决 问题
找出 原因
定必要的方案与程序。
◆不做计划的原因: ◇没有习惯 ◇做了也完成不了 ◇没有时间 ◇计划不如变化快
你为什么 不做计划
计划不如变 化快，做了
也没用！
◇知难行易 ◇不知如何做 ◇保持对付上司的弹性
2020-11-16
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6
计划
◆计划的重要性
◇团队的共识 ◇绩效的标的 ◇工作的依循 ◇潜能的激发 ◇安定的力量