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ERP沙盘模拟经营总结

06级信管专业第U11组短学期ERP沙盘模拟经营实验报告组员*** *** *** 指导老师何晓岚时间2008.8.25～2008.9.3 一转眼之间，我们的短学期就过去了。

现在回过头来想想，这期间我们所体会到的也许会受益一辈子。

首先是为期三天的培训，首先是老师向我们大家介绍了实物沙盘和它运作的规则，然后就是熟悉系统，发给我们一叠资料让我们认真研读，了解其中的一些细节，比如一条生产线建成了，当年不会算折旧费只是需要维修费，而在建成的第二年开始收取折旧费直到第五年末，此后只要收取维修费；还有各种产品的原料构成，管理费的扣除，短期贷款和长期贷款的利息计算，还有借贷的注意事项短期的只能借20M的倍数，而长期的则可以随意，当发生除运算的时候，什么时候向上取整，什么时候向下取整，这些在老师给的资料里面都写得很明白，所以我觉得这三天的学习为我们后面的上机操作打下了坚实的基础。

我们一共做了4次，前两次在第五第六年就顶不住还款压力而破产了，第三次是正式的十三组竞争，我们总结了前两次失败的经验，更新了作战策略，但却由于操作上的失误功亏一篑，所有者资产最终定格在58M上，遗憾的再次失败了。

我们并没有气馁，痛定思痛，我们再次分析了下第三次失败的原因。

我们的思路是属于比较保守型的，坚持稳扎稳打，前期小规模经营，慢慢的再扩大我们的生产线。

前期的时候我们向分两次向银行长期贷款，第一年建设了两条生产线，分别是一条自动线（生产P1）和一条柔性线（为以后的转产做准备），到了第三年我们才开始建造第三条生产线（自动线生产P2），到第四年才正式投入运营；第六年又建设第四条生产线（生产P3），最后一年投入运营。

虽然这样比保险，但是我们总结的时候发现，我们这样做还有很多的不妥之处 1. 长期贷款额度太大，这样我们每年所需要的利息就很高，直接导致了我们前期所有者权益的下降，还有到了规定的还款年份，一次性换大额的长期贷款也给了我们不小的压力。

（第一第二次就是因为这样破产的，第三次虽然我们我们分多次贷款，但是高额的利息还是让我们捉襟见肘）2. 产品线太长，我们从P1一直生产到了P3，虽然看起来我们从小额的生意做起，这样不仅没有利用好生产线，反而因为转产而浪费了大量的生产时间（转产需要时间，也需要转产费），这个主要还是因为第一第二次我们生产的产品太单一，我们都只生产了P2这样就比较单一，而且我们又没有足够的流动资金来开拓国际市场，从而导致5、6、7三年入不敷

出产品线太长，所以第三次的时候我们尝试突破 3. 基础设备的建设投入周期太长久，虽然这样可以让资金可以比较宽裕的进行流动，但是这样我们投入的生产设备没有发挥他最大的生产潜能，产出获得价值刚刚够付生产成本加上维护费。

4. 产品生产不够集中，我们有两条生产线的时候生产P1，第三条生产P3，第四条生产P3，这样我们拿订单的时候就要顾忌太多太多的竞争力量。

广告费也要大量付出，才能保证拿到比较好的订单。

总结了上述四点后，我们开始了第四次的经营。

第一年用户名U11 用户名U11 现金18 销售收入0 应收款0 直接成本0 在制品0 毛利0 产成品0 综合费用17 原料0 折旧前利润-17 流动资产合计18 折旧0 厂房0 支付利息前利润-17 机器设备0 财务费用0 在建工程45 税前利润-17 固定资产合计45 所得税0 资产总计63 年度净利润-17 长期负债0 用户名U11 短期负债20 管理费 4 所得税0 广告费0 负债合计20 维修费0 股东资本60 损失0 利润留存0 转产费0 年度净利-17 厂房租金 3 所有者权益合计43 新市场开拓 4 负债和所有者权益总计63 ISO资格认证0 产品研发6 信息费0 合计17 前期规划第一年新建三条全自动生产线，产品定位初期中期为P2，后期为P3。

厂房不购买了，这样可以最大限度的让资金流动起来，利于初期企业的发展。

由于前几次的长期贷款给我们带来了巨大的负担，所以我们决定，尽可能的用短期贷款来进行资金的周转，因为第一年我们自己的自己还比较多，所以先不借长期贷款，这样就不用偿还大量的利息。

我们第二季度开始建设生产线，因为自动线的建设周期为三个周期，如果第一个季度就开始建设的话第三季度就建造成功了，而建成后只生产了一个季度（第四季度）就要交维修费。

这样很不划算，所以我们三条自动线都是在第二季度才开始研发的。

开拓除了亚洲之外的所有市场，因为要花最少的广告费而拿到比较实惠的订单，单单在一个市场里面很难实现，所以要采取广撒网多捕鱼的策略。

而且发展P2产品在后几年的市场竞争中，只有国际市场还保持着比较不错的价格优势，其他几个市场呈现明显的大幅度价格下跌。

还有一个很重要的ISO认证我们准备在第三年开始发展，因为前期的订单基本不会有要求，而到了亚洲国际市场就很需要这样的认证了。

这样做可以留出更多的流动资金用来发展生产。

从第三季度开始下单定原材料，由于R1、R2是一个季度到货，而R3、R4是两个季度才能到货的，所以在订货策略上我们还是要讲究一点技巧的。

先定到货期长的，下一个季度再定到货期短的。

这样子刚刚好配合上生产线的发展，第三季度先定R3三个、第四季度再定R2三个，这样子交错开来订货虽然有些麻烦，但是可以保证资金最大限度的流动运转起来。

第二年用户名U11 用户名U11 现金39 销售收入20 应收款0 直接成本9 在制品9 毛利11 产成品18 综合费用22 原料0 折旧前利润-11 流动资产合计66 折旧0 厂房0 支付利息前利润-11 机器设备45 财务费用1 在建工程0 税前利润-12 固定资产合计45 所得税0 资产总计111 年度净利润-12 长期负债60 用户名U11 短期负债20 管理费 4 所得税0 广告费 5 负债合计80 维修费 6 股东资本60 损失0 利润留存-17 转产费0 年度净利-12 厂房租金 3 所有者权益合计31 新市场开拓 2 负债和所有者权益总计111 ISO资格认证0 产品研发2 信息费0 合计22 前期规划今年是我们发展的一年，我们的流动资金只剩下了18M，为了保证我们能够在第二年在基础设施上的发展再上一个台阶，我们借了五年期的长期贷款60M。

我们上一年订购到的原材料可以供三条生产同时开始生