万科与万达的全面比较
斯卡瑞分享：两大地产巨头的对战
此文档由斯卡瑞猎头上传！文章十五：万达VS万科：从局部对峙，到互联网全面开火如果不是处于互联网和移动互联网时代，万科万达在商业地产与旅游地产上的竞争就远没那么精彩。
事实上，随着万科、万达触网，许多新手段、新思想不断衍生而出，已成目不暇接之势。
一个专注于商业地产，一个因住宅开发而口碑极高——万达和万科，随着房地产业务的转型而越来越呈现“短兵相接”的竞争态势。
于是问题也随之而来：万科涉足商业地产后，会在商业地产方面赶超万达吗？触网时间有先有后的两家“万”字集团，都提出了互联网转型战略，如何借助互联网实现后期商业运营的升级？VS万科，世界最大的住宅开发商万达，中国最大的商业地产商由于定位不同，多年来万科与万达几乎没有交集。
然而，伴随着房地产企业的转型，房地产业的边界正在扩大，以不同建筑形态和物业用途而衍生出的生意，使得房地产与各行各业融合不断加深，房地产市场正在变成不同于以往的世界。
随着万科介入商业地产和旅游地产领域，万达把文化旅游作为其支柱产业之一，万科和万达的边界逐渐有了重叠，两个巨头也到了短兵相接的阶段。
局部的对峙一直以来，万达就是商业地产的“王”，其在旅游地产方面更是野心勃勃。
从万科转型开始，就注定了万科与万达早晚会有对峙、竞争的局面。
事实上，万科与万达，一个世界最大的住宅开发商，一个意欲在今年成为全球规模第一的不动产企业，都有着深谋远虑的战略。
万达的旅游地产战略始于2007年。
那一年，万达明确把发展旅游产业作为集团未来10年甚至是20年的主要战略方向。
2010年，万达集团董事长王健林将旅游地产定位为未来万达的支柱型产业，目标直指中国旅游地产老大。
2012年1月5日，万达、泛海、一方、亿利、联想、用友六大集团斥200亿巨资打造长白山旅游度假区，这是万达集团开业的第一个旅游地产项目。
至今，万达已经在旅游地产领域投资超过1000亿元，项目包括长白山国际旅游度假区、西双版纳国际度假区、大连金石国际度假区以及武汉中央文化区等。
十大房地产商
中国10大房地产商〔下〕房地产2023-09-24 15:05:46 阅读687 评论0 字号：大中小订阅李思廉大学出来的第一份工是证券金融从业员，后来慢慢做起中国贸易，最后转向房地产。
1993年，李思廉与张力以2000万元资金携手进军广州房地财产，拆迁广州嘉邦化工厂建设广州名震一时的富力新居住宅楼，赚得第一桶金。
此后屡次上演“拆旧厂、建新房〞的好戏，持续多年获得广州房地产发卖冠军。
李思廉仅用了短短十余年时间将富力地产建成为一个全国综合实力最强的地财产之一，2004年的发卖金额将超出60亿元。
富力地产：“规划与时俱进，紧扣城市化建设〞是富力多年来的拓展模式，成功的策略使富力的每一个工程都成为城市开展的坐标，极大提升了富力品牌影响力。
从大本营广州开始，富力的业务已扩展至北京、上海、天津、西安、重庆、成都、太原、海南、江苏、沈阳、惠州、佛山十三个省市，底子上已实现全国性的布局策略。
冬天的严寒，富力可能压根体会不到。
背城借一——富力地产力保240亿元年发卖目标按照财政报表，上半年富力地产完成了79亿元的发卖额，占其全年发卖任务的32.91%。
尽管发卖额的同比增速回落到17%，但是凭借投资物业的重估收益，富力仍然获得了亿元的纯利，同比增长近133%富力地产暗示，尽管由于宏调带来房地产市场的不明朗因素，但是将凭借多元化的业务模式抵当风险。
比方2007年上半年虽然重庆地域在集团内暗示超卓，但是到了2023年上半年，太原及海南新开售的工程则成为后起之秀，合计带来3亿多元的发卖，弥补了其他地域的业务持平暗示适者保存——李思廉：市场承受力就是平衡点太高的东西本身会掉下来。
房价跌下来也没有什么，等于是股市会跌下来，跌下来也不代表它不会涨上去，也不代表它永远就掉下来了。
我们这个行业的最终的平衡点，我理解它叫做承受力，我们是卖给用家(买家)的，用家的承受力，就代表了整个平衡点，对吧？看点：中国房地产市场没有霸主。
房地产这个蛋糕是这样大，包罗我们也好，大师公认的万科也好，其实都是很小的，调控城市影响你的。
万达、绿城、万科、龙湖、华侨城、保利、中海这7家地产公司的业务有什么不同特点
【万达，商业地产的龙头老大，而且优势非常明显】万达的战略很清晰：统一、可复制的产品（万达广场），高效的执行力，自持商业在前期保证准时且百分之百（满铺）开业经营，给销售物业（住宅和外围商业街）一个好的销售条件，住宅可以同时追求速度和利润，同时留下一座不动产。
最后这句最重要，王健林对自己定位不是开发商，是不动产经营商。
万达广场经历过3-4次调整，11、12年大爆发阶段两年开了几十个场子，已经是非常成熟的产品。
同时也有了一大批稳定跟随的商家。
万达的军事化风格明显，企业运营效率非常高，从拿地到商场开业的周期卡的很死，团队执行力强，一旦运营计划被拖延当地总经理直接下课。
万达为了商场的百分百开业，可以说无所不用其极，从很早就开始自己打造或者扶持一些主力业态，比如万千百货（现已更名万达百货）、万达影院、大玩家、大歌星等等，减轻了招商压力；对第一批入驻商家的优惠力度很高；为了不空铺，也允许一些不够档次或标准的小商家进驻；为了赶开业进度可以帮商家装修店铺甚至铺货，这些在业内都是很有名的。
万达的这些特点为他在政府关系和拿地阶段提供了至关重要的优势，政府都愿意把比较优质或有潜质的土地低价提供给万达，一是因为万达已经证明自己有能力炒热一个区域，政府可以在周边土地增值中获益，二是万达的执行力和快速开业，能够让政府在其一届任期内既卖地又出政绩。
万达的住宅乏善可陈，在业内也没什么影响。
高端系的万达公馆简直是为土豪量身定制的浮夸货。
万达的管理体系是典型的中央集权制，集团的话语权非常大，地区公司和项目团队偏执行。
在重要节点（如开业前）遇到困难的时候，会调动多方资源支援到一处，也有可能集团的团队直接到项目上替换整个项目团队来操盘。
万达的商业人才这两年是流失最严重的，随着国内商业地产的兴起，老万达人被挖的非常厉害。
王健林则在尝试一个很大胆的路数，把很多相关行业的高管跨行业招进来，比如管超市的找来统筹运营等等。
万达最可怕的是王健林本人对行业和企业未来发展的理解高度，甩开同行两条街，这一点上，任何人都没有评价的资格。
地产五虎将：万科 中海 万达 绿城 龙湖
地产五虎将：万科中海万达绿城龙湖一、万科：英雄式的行业领头羊，企业治理水平一流无论是王石个人还是万科，都有一种强烈的英雄主义色彩。
作为行业内的先行者，万科从先动优势中获益良多，业务线可以说全国最长，哪里都能看到万科的项目。
难能可贵的是他不像这个国家很多行业先行者那样利用市场优势蒙钱，而是一开始就踏踏实实做好产品和服务，并一直保持到今天。
1.产品：研发水平全国领先万科的产品研发水平也是全国领先的（也有万科研究院），产品定位中端和刚需，对市场需求的定位和判断比较精准，相应地创造出多条有竞争力的产品线，从最早的青青家园、城市花园到金域蓝湾、万科城等等不一而足。
万科对住宅尤其是首置、首改类的住宅的理解是走在行业和市场前列的，产品看着朴实但好用耐用，反而在销售阶段没有什么特别拿得出手的卖点，主要靠出色的前期定位和客群锁定赢得大势。
所以万科在营销上也以规范动作为主，全部使用代理公司销售，可以说是业内营销最规范的一家开发商。
2.经营：大师级管控作为规模巨大的企业，万科的节奏感、对政策大势的把握以及项目开发周期的管理堪称大师级别，最近动荡的五年也走得比较稳当，不声不响的把中国开发商拉近千亿的世界。
单项目上的开发速度相对稳健，每年整体规模也以控制为主，很多城市公司到了年底甚至都开始放缓推盘速度，多么让人羡慕嫉妒恨的玩儿法。
3.管理：现代企业制度万科的管理水平在行业内首屈一指。
不像上面说的万达的中央集权、绿城的诸侯分封两个极端，万科在集团-区域-地区公司三级管理上的边界、权责划分相对比较合理和明确，对地区公司的放权比较大但集团和区域又有一套管控体系。
整体来说房地产行业的管理水平都不怎么样，这一点上应该说国内只有万科、中海、龙湖有真正的大企业范儿。
二、中海：一代宗师，利润老大，成本控制高手中海首先很有历史底蕴，其前身中海建在文革后就作为支援香港建设而成立，在港澳承建或者参与过一批又一批重要的工程，包括机场、迪士尼、填海、驻港部队、大型酒店等等。
万达万科房企优缺点分析
万达/绿城/万科/龙湖/华侨城/保利/中海/绿地/恒大/碧桂园10家地产公司的万科,当今房地产行业当之无愧的老大。
尽管2014年会有挑战，比如绿地提出了2400亿的销售目标。
但是，当万科仍然报出了2000亿目标的时候，我们都应该感受到万科此时的从容。
万科是第一家达到1000亿的公司，今年也会如愿达到2000亿，也许3年后还会3000亿，万科已经在十多年里，一直领先。
万科今天已经成功从一家专业化的房企转变成了系统化的房企，并正在成为金融房企。
在别人还在考虑纵向整合的情况下，万科早已完成了这些工作。
这么多年来，万科一直是中国房企学习的榜样，反过来我们来看一下万科学习的榜样：新鸿基、帕尔迪、甚至是腾讯。
一个例子就可以说明问题，万科00年就提出了产品标准化的思路，05年已经基本完成；而直到今天很多大型房企才刚刚开始做标准化。
今天，我认为万科和其他企业已经不是在同一标准上的竞争了，虽然在规模上并没有太大的差异，但我指的是企业内在的那些东西。
万科每年定指标最轻松，各公司报完，总部加好再做一下减法，把总部认为不靠谱的数字减掉，第二年的销售目标就出来了。
当13年末最后几个月，各家房企都在冲业绩走流量的时候，万科早已控住脚步，调整速度，放慢节奏，藏下了百亿的销售额。
当各家知名房企进入海外市场，摩拳擦掌大兴土木进行开发，并把海外销售作为集团重要增长点的时候，万科进入美国却是和当地最知名的开发商合作开发，以对方为主来运作，万科团队做好学生，把先进理念和运作模式学好并导入国内。
从原先的坚持只做住宅，到之后的城市配套服务商理念的提出，万科把住宅、商业之间的关系已经完全梳理清楚，当其他房企在为散卖非住宅产品而烦恼的时候，万科已经在北京金隅广场刚开幕之时成功完成了整体转让。
当其他房企还在思考如何继续做大的时候，万科已经在向金融地产公司转型了。
我们现在看到的万科，实际上已经在实践美国的房产开发模式——金融地产。
而过去若干年，万科在这些方面的尝试是最积极也是最多的。
标杆房企万科万达最新组织架构及变革特性
主要房企最新组织架构及变革特性一、 万科集团（2014-）1. 万科总部设置12个一级部门，定位于标准支持、专业服务、创新研究。
2. 万科全国设置4大区域公司，区域公司小而精，对所属城市公司进行支持监控。
3. 万科一线城市公司的组织架构相对一致，随着公司发展阶段不同在项目管理模式、部门设置上会有相应的调整，如上图，而增设部门一般需要集团审批。
上海区域财务与内控管理部战略投资营销运营管理部资金管理部工程管理部建筑研究中心流程与信息管理部设计管理部总裁办公室董事会办公室广深区域成都区域北京区域人力资源部客户关系管理部审计监察部企业公民办公室管理学院税务管理部法务部成本管理部采购管理部万科集团品质管理部商业管理部产品策划部品质与成本管理部投资及运营管理部产品管理部运营管理部设计管理部集团品牌管理部品质管理部运营管理部产品管理部综合管理部品质管理部商用地产管理部投资运营部营销管理部财务共享中心城市发展研究院集团总部区域本部城市公司1、随着公司发展，人力资源、运营管理职能可从总办独立，分开成立人力资源部、运营管理部2、随着商业体量增加，部分城市公司从营销管理部分拆成立专门的商业管理部4.万科组织变迁的趋势是总部逐渐放权给区域，加强区域的快速反应及决策能力，总部主要把握投资权、融资权及关键人事权，并通过专业指导、审计、检查和备案等方式进行管控，区域也进一步加强对城市公司的管控，城市公司成为业绩利润中心。
5.万科的组织架构演变历程如下：【特别说明】上海万科：万科体系下成熟城市公司，2014年销售额191亿，产品覆盖住宅、办公、商业、产业、创新服务（医养/金融/健康/文教）。
其最新组织架构如下：在上海万科内部，对项目进行分类，差异化管理，主要体现在部分环节的决策人、决策机制、公司允许的开发周期等不同：所属事业部A类项目（创新/混合）B类项目（主流/常规）C类项目（收尾阶段）第一事业部翡翠滨江一期（铜山街）海上传奇（含A地块）五玠坊翡翠滨江二期（中房滨江）投资管理部运营管理部财务管理部总经理办公室设计管理中心营销管理中心客户关系中心企业与关键客户资源中心成本管理部工程管理中心采购管理部人力资源部上海万科1、投资决策委员会2、产品决策委员会3、招投标委员会第一事业部第二事业部第三事业部商业管理公司养老运营公司产业运营公司…………创业投资中心事业部：地产开发业务的操作主体，管辖各项目，按地域划分，目前处于从矩阵式向实体化过渡的阶段上海万科后续变革的思路：以“前台一体化，后台专业化”为指导，落地事业部实体化。
万科与万达的全面比较
万科与万达的全面比较万科是主流住宅开发的标杆企业，万达是商业地产开发的标杆企业。
万达与万科，王健林与王石，这两个“万”之争给岁末年初平淡的楼市增添了谈资。
对两“万”进行比较分析具有行业典型意义。
一、战略及商业模式演进历程应该说，在成立之初，两家企业都是典型的机会主义者。
在战略及商业模式构建，即在各自领域的专业化上，万达和万科两家公司掌门人及高管团队都经历了“痛苦”的思维洗礼，都是在不断发展过程中从无到有，从模糊到清晰的长期演进历程。
在完成了第一个项目以后，万科于1991年北上上海（1992年底，上海万科城市花园项目正式启动），正式开始了异地开发之路，也开始了探寻企业战略地位及核心竞争力之路。
最终，在2001年9月深圳万佳百货股份有限公司股权转让后，万科的住宅专业化形象才开始正式确立。
此时，距离万科成立已经过了整整十三年。
或者说，万科成为专业化开发商至今实有九年。
在上世纪整个90年代，万达同样处在企业探索、调整阶段。
但相对而言，比万科的步伐要快一些。
1992年，改制为万达集团股份有限公司，1995年～1998年，万达凭借较好的社会资源，在住宅开发的同时，历经了开办电梯厂、制药厂等其他产业。
正是在这一时期，万达开始了连锁商业的尝试，以期获得长期、稳定的收益来源。
这种探索与当时万达的企业属性、王健林的个人性格有密切关系。
而这种思维模式也逐步引导万达向商业地产领域迈进，并逐步做大，直到今天。
比起同年成立更加巧合的是，2001年，长春万达商业广场--万达在全国的第一个商业地产项目--建成，昭示着万达商业地产时代的来临。
从此，万达走上了“商业＋住宅”两条腿走路的业务模式。
由此可见，2001年可谓是两家企业共同的“分水岭”。
但无论是万科的住宅专业化定位，还是万达的“商业＋住宅”两条腿模式，还都只是开始。
在随后的“黄金十年”里，两家企业的发展历程已被人们广为知晓了。
万科与万达各自有着中国房地产界最具代表性的两种发展模式：万科连续七年稳居行业第一的位置；而万达在商业地产领域始终稳居行业NO.1的地位。
万达万通万科三大地产商的文化比较
企业文化与发展道路———万达万通万科三大地产商的文化比较万通北京万通地产股份有限公司，截至2008年12月31日，总资产为73.85亿元，净资产为28.85亿元。
万通地产具备一级开发资质，下设10家控股子公司和1家参股子公司，均为房地产开发公司。
万通的创业者在1991年创办企业的时候就提出的原则和理想：“以天下为己任，以企业为本位，创造财富，完善自我”。
其目的是“推动社会进步以报时代，创造财富以报社会，齐家敬业以报父母，完善自我以报个人”。
简单地说就是“学好”：做好人，办好事，挣好钱。
这是万通的核心价值理念和公司文化的灵魂。
万通地产是中国房地产行业领导品牌企业之一，是最受尊敬的行业品牌之一，也是“中国城市房地产开发商策略联盟”的联合创始企业和轮值主席单位和全国工商联房地产商会轮值主席单位。
万通地产秉持“前瞻、创新、合作、团队”的核心价值观，坚持价值经营，坚持均好性发展和“有质量的成长”，已经成为优秀的上市地产企业样本。
万通地产以“创造最具价值的生活空间”为使命，致力于成为一流的、符合国际管理规范的、受人尊敬的专业房地产公司，并且推出了基于绿色价值观、绿色行为方式和绿色产品的全面、系统的绿色公司战略体系，构筑企业长远竞争力，引领行业发展纵深。
作为房地产行业的创新者和开拓者，万通地产首倡由“香港模式”变为“美国模式”，按照“美国模式”来优化公司经营资源配置，发展以住宅开发和商用物业为核心的业务体系，成为开发与运营并重的地产公司，从而使公司具有稳定的利润来源和良好的反周期能力。
万通地产住宅业务以美国的托尔兄弟为标杆企业，以高端商品住宅为核心产品，提高产品附加值，提升品牌美誉度，做中国一流的专业高端住宅开发商和盈利水平一流的房地产上市公司。
公司住宅业务集中在京津地区，已经形成新新家园和新城国际两个成熟产品系列。
已经开发的项目为北京亚运新新家园一期，现开发项目包括北京龙山新新家园、北京新城国际、北京天竺新新家园、天津万通上游国际、天津万通新城国际、天津万通华府、天津万通空港项目、天津万通上北新新家园等高端项目，绝大部分产品已经成为区域地标和知名物业。
房地产企业100强 排名(含净利润、净资产收益率等)
401 11 356 12
13 金地（集团）股份有限公司
13 招商局地产
345 13
14 融创中国控股有限公司
14 金地
15 招商局地产控股股份有限公司 15 富力
341 14 335 15
16 远洋地产控股有限公司 17 佳兆业集团控股有限公司
16 远洋地产 17 雅居乐地产
318 16 311 17
58 上海证大房地产有限公司
59 越秀地产股份有限公司
60 宁波奥克斯置业有限公司
61 SOHO中国有限公司
62 恒盛地产控股有限公司
63 合生创展集团有限公司
64 宝龙地产控股有限公司
65 奥宸地产（集团）有限公司
66 中骏置业控股有限公司
67 重庆新鸥鹏地产（集团）有限公
68 朗诗集团股份有限公司
93 天山房地产开发有限公司
94 上海鹏欣房地产(集团)有限公司
95 龙记地产集团股份有限公司
96 泉舜集团有限公司
97 武汉中央商务区城建开发有限公
98 上海市上投房地产有限公司
仁恒置地集团
106
建业地产
105
龙光地产
105
旭辉集团
104
金辉集团
102
卓越置业集团
102
合生创展集团
101
SOHO中国
公司名称
万科地产
销售金额 （亿元） 排名 公司名称
830
1 恒大
成交面积 （万平 排名
729米） 1
公司名称
金融街
绿地集团 653
2 绿地集团 714
2 绿城中国
中海地产 645
3 万科
712
标杆房企(万科、万达)最新组织架构及变革特性
主要房企最新组织架构及变革特性一、万科集团（2014-）1. 万科总部设置12个一级部门，定位于标准支持、专业服务、创新研究。
2. 万科全国设置4大区域公司，区域公司小而精，对所属城市公司进行支持监控。
3. 万科一线城市公司的组织架构相对一致，随着公司发展阶段不同在项目管理模式、部门设置上会有相应的调整，如上图，而增设部门一般需要集团审批。
上海区域财务与内控管理部战略投资营销运营管理部资金管理部工程管理部建筑研究中心流程与信息管理部设计管理部总裁办公室董事会办公室广深区域成都区域北京区域人力资源部客户关系管理部审计监察部企业公民办公室管理学院税务管理部法务部成本管理部采购管理部万科集团品质管理部商业管理部产品策划部品质与成本管理部投资及运营管理部产品管理部运营管理部设计管理部集团品牌管理部品质管理部运营管理部产品管理部综合管理部品质管理部商用地产管理部投资运营部营销管理部财务共享中心城市发展研究院集团总部区域本部城市公司1、随着公司发展，人力资源、运营管理职能可从总办独立，分开成立人力资源部、运营管理部2、随着商业体量增加，部分城市公司从营销管理部分拆成立专门的商业管理部4.万科组织变迁的趋势是总部逐渐放权给区域，加强区域的快速反应及决策能力，总部主要把握投资权、融资权及关键人事权，并通过专业指导、审计、检查和备案等方式进行管控，区域也进一步加强对城市公司的管控，城市公司成为业绩利润中心。
5.万科的组织架构演变历程如下：【特别说明】上海万科：万科体系下成熟城市公司，2014年销售额191亿，产品覆盖住宅、办公、商业、产业、创新服务（医养/金融/健康/文教）。
其最新组织架构如下：在上海万科内部，对项目进行分类，差异化管理，主要体现在部分环节的决策人、决策机制、公司允许的开发周期等不同：所属事业部A类项目（创新/混合）B类项目（主流/常规）C类项目（收尾阶段）第一事业部翡翠滨江一期（铜山街）海上传奇（含A地块）五玠坊翡翠滨江二期（中房滨江）投资管理部运营管理部财务管理部总经理办公室设计管理中心营销管理中心客户关系中心企业与关键客户资源中心成本管理部工程管理中心采购管理部人力资源部上海万科1、投资决策委员会2、产品决策委员会3、招投标委员会第一事业部第二事业部第三事业部商业管理公司养老运营公司产业运营公司…………创业投资中心事业部：地产开发业务的操作主体，管辖各项目，按地域划分，目前处于从矩阵式向实体化过渡的阶段上海万科后续变革的思路：以“前台一体化，后台专业化”为指导，落地事业部实体化。
中国房地产排名50强(名单)
中国房地产排名50强(名单)中国房地产排名50强中国房地产排名有万科地产、保利地产、万达地产、绿地地产、恒大地产、中海地产、碧桂园地产、华润置地、龙湖地产、富力地产等地产商。
1、万科地产：万科我国最大住宅开发商之一，于1984年成立是一家高新技术企业，在全球拥有200家最佳中小企业。
2、保利地产：保利是一家大规模的国有房地产公司，它是国有房地产行业中的领导企业之一，也是中国房地产行业前十强。
3、万达地产：万达全球著名房产企业之一，成立于1988年，以创建万达广场城市而闻名。
4、绿地地产：绿地房地产行业中的领导企业之一，该房产排名于中国前十，创建于1992年。
5、恒大地产：恒大中国著名房产品牌，是我国在建工程面积最大的房产之一，也是进入省会省事最多的房产企业之一。
6、中海地产：中国海外地产成立于1979年，它是我国房产行业的领导品牌之一。
7、碧桂园地产：碧桂园中国著名房地产品牌，也是目前国内最大的房地产开发商之一，在行业中一直都是处于领先的位置。
8、华润置地：华润是一家上市的房地产公司，也是我国内地最具实力的房产开发商之一，该房产主要以高端房地产发展为主。
9、龙湖地产：龙湖中国十大品牌房产之一，是我国大规模地产开发商之一，也是行业中最具竟争实力的房地产企业。
10、富力地产：富力中国上市房产有限公司，是目前我国综合实力最强的企业之一，同时也是国内行业中最具影响力品牌之一。
中国前十房产公司排名中国前十房产公司排名分别是：万科地产、万达地产、恒大地产、绿地地产、保利地产、中海地产、碧桂园、华润置地、龙湖地产、富力地产。
1、万科地产万科成立于1984年，目前是国内领先的城乡建设与生活服务商，公司业务聚焦全国经济活力的三大经济圈及中西部重点城市。
从2016年到2020年接连上榜，跻身《财富》“世界500强”。
2、万达地产万达集团创立于1988年，目前是以现代服务业为主的大型跨国企业集团。
万达地产集团是中国较早城市旧区改造、较早跨区域开发的房地产企业，是的城市综合体开发企业，已在全国开发建设数百个万达广场、万达酒店、万达城、万达茂和住宅项目。
万达VS万科
王健林VS王石万达VS万科地产大佬王健林，1954年10月出生于四川省的一个贫困的农村家庭，刚出生时，林哥就有个特别大的脑袋，所以父母和周围邻居都说这个小孩儿脑子肯定特别聪明。
随着岁月的增长，林哥长大了，脑袋更大了，也更聪明了，数学经常考满分，做题不用演算纸，靠心算就能算出答案，令周围的老师同学感到惊叹。
17岁那年，林哥入伍当兵了，在军队中表现优异，屡立战功，退伍后他又拼命苦读考上了辽宁大学，学工程专业，毕业后进入了大连市西岗区人民政府任办公室主任，三年后进军房地产业，并在1993年开始担任大连万达集团董事长兼总裁。
从此事业一飞冲天，1996年年初，万达集团针对房地产行业质量低劣、面积短缺、欺骗销售的普遍现象，在全国房企中率先提出三项承诺，从而闻名全国。
“三项承诺”在全国房地产市场影响非常大，带动了行业风气的转变，并赢得社会肯定。
2000年6月，建设部、中消协、经济日报等六家单位在人民大会堂召开千人大会，专门推介万达的三项承诺经验，并且由万达集团倡议在全国开展销售放心房活动。
时任建设部部长的俞正声同志也在会上发言，表扬万达集团。
这也是建设部自建国以来首次推介一个房地产企业的典型，到现在也无二家。
2000年3月份，大连市政府专门下发文件，号召大连市建设系统向万达集团学习，市级以上的政府发一份文件号召向一家房地产企业学习，到现在为止仅此一例。
商业房地产开发是万达集团的另一支柱产业，在全国首创了“订单商业地产”的全新模式。
目前，万达集团已和沃尔玛、时代华纳、欧倍德等12家跨国商业连锁企业签订了联合发展协议，在全国各大中城市投资建设“万达商业广场”项目。
到目前，万达在全国已开业27个万达广场、8家五星级酒店、400块电影银幕、11家连锁百货店。
万达的“订单商业地产”商业模式是一项重要的产业创新，对中国商业地产的健康发展影响深远，带动行业朝着健康的方向发展。
王健林因此成为商务部下属一级行业协会中国商业地产联盟的主席，并被评为中国商业地产杰出贡献人物，万达集团也被评为中国商业地产杰出贡献企业。
万科与万达的区别
万科与万达的区别万科是主流住宅开发的标杆企业，万达是商业地产开发的标杆企业。
万达与万科，王健林与王石，这两个“万”之争给岁末年初平淡的楼市增添了谈资。
对两“万”进行比较分析具有行业典型意义。
一、战略及商业模式演进历程应该说，在成立之初，两家企业都是典型的机会主义者。
在战略及商业模式构建，即在各自领域的专业化上，万达和万科两家公司掌门人及高管团队都经历了“痛苦”的思维洗礼，都是在不断发展过程中从无到有，从模糊到清晰的长期演进历程。
在完成了第一个项目以后，万科于1991年北上上海（1992年底，上海万科城市花园项目正式启动），正式开始了异地开发之路，也开始了探寻企业战略地位及核心竞争力之路。
最终，在2001年9月深圳万佳百货股份有限公司股权转让后，万科的住宅专业化形象才开始正式确立。
此时，距离万科成立已经过了整整十三年。
或者说，万科成为专业化开发商至今实有九年。
在上世纪整个90年代，万达同样处在企业探索、调整阶段。
但相对而言，比万科的步伐要快一些。
1992年，改制为万达集团股份有限公司，1995年～1998年，万达凭借较好的社会资源，在住宅开发的同时，历经了开办电梯厂、制药厂等其他产业。
正是在这一时期，万达开始了连锁商业的尝试，以期获得长期、稳定的收益来源。
这种探索与当时万达的企业属性、王健林的个人性格有密切关系。
而这种思维模式也逐步引导万达向商业地产领域迈进，并逐步做大，直到今天。
比起同年成立更加巧合的是，2001年，长春万达商业广场--万达在全国的第一个商业地产项目--建成，昭示着万达商业地产时代的来临。
从此，万达走上了“商业＋住宅”两条腿走路的业务模式。
由此可见，2001年可谓是两家企业共同的“分水岭”。
但无论是万科的住宅专业化定位，还是万达的“商业＋住宅”两条腿模式，还都只是开始。
在随后的“黄金十年”里，两家企业的发展历程已被人们广为知晓了。
万科与万达各自有着中国房地产界最具代表性的两种发展模式：万科连续七年稳居行业第一的位置；而万达在商业地产领域始终稳居行业NO.1的地位。
万科万达比较
万科万达比较万科万达比较北大房地产研究所所长陈国强万科模式：1，专业住宅定位，聚焦主流住宅。
适合刚需群体、首次置业、中小套型、中低价位。
去年（202X年）成交800多万平米，90平米以下接近60%，144平米以下，两者相加接近90%。
2，快速增长策略，这和产品定位相关。
强调快速周转。
各地项目公司新盘开盘当月，要实现60%去化率（在市场营销领域，去化率即是在一定时间段内的销售率。
在房地产领域称为销售率，主要指某一特定时期内某产品的销售量占总量的百分比。
）达不到，产品要进行降价，确保周转策略。
3，合理定价，以确保快速周转。
4，战略纵深来说，反映区域选择上的战略考虑，23线，围绕重要经济区域3+X。
（以北京为核心的环渤海地区、以深圳为核心的华南地区、以上海为核心的华东地区，并以武汉、成都、重庆等为多个点式布局城市的“3+X”战略，）特别关注高铁沿线城市布局。
强调多层次，立体化。
5，产品标准化。
确保各地项目比其他企业更快地节奏推出项目。
6，注重现金流，注重资金安全。
土地储备，万科总量明显比万达要高，这几年在也增加了商业地产项目的储备。
但是万达在所处城市的特殊位置，包括容积率，以及企业于地方政府谈判的主动能力。
万达土地储备的价值会明显高于万科。
从项目区域布局来看，万科的3+X体现的非常明显，但中西部项目所占的比重偏低，10%略多一点。
万达，除了一线城市以及少部分的四线城市，在以省会城市为代表的23线城市占的份额比较高。
合理性而言，万达比万科更深一层。
公司治理上存在比较大的差距。
从未来战略来看，跨上千亿之后，如何实现企业创新也是一个非常现实的课题。
万达的当务之急是如何上市的问题，以及如何实现企业的可持续发展。
万科是我国住宅专业化的标杆企业，万达实际上代表了我们商业地产的一种代表性的模式，所以从万科万达实际上我们可以对照比较我们房地产行业最有代表性，最有典型意义的两种商业模式。
我们先简单的看一下万科万达两家企业它的发展历程，以及两家企业创始人的性格特点等等，企业来看我们知道万科是我们国内主流住宅开发的标杆企业，也是全球最大的住宅开发商，大家留意的话就知道，去年万科销售的住宅面积800多万，实际上八九万套这个规模没有任何一家企业可以与他相比，万达来说应该说万达现在已经成为我们国内商业地产开发的龙头企业标杆企业，同时这个万达广场也已经成为国内商业地产第一品牌。
第2章内部环境
胡士泰在力拓公司工作了相当长时间， 与国内各大钢厂及矿石贸易商都比较熟悉。 国际矿业巨头力拓集团是中国钢铁企业 进口铁矿石的主要来源之一。2008年12月至 2009 年 6 月，胡士泰等四名员工，为掌握中 国钢铁企业对2009年度国际铁矿石价格谈判 的策略，以便其所属力拓公司制定相应对策 ，利用该公司在铁矿石贸易中的优势地位， 采取利诱及其他不正当手段，获取了中国钢 铁企业2009年进口铁矿石价格谈判的多项商 业秘密。
第六节 社会责任
社会责任的定义：企业在经营发展过程中应当履
行的社会职责和义务。 履行社会责任的意义： 1、企业创造利润或财富与履行社会责任是统一 的有机整体。 2、企业履行社会责任是提升发展质量的重要标 志。 3、企业履行社会责任，是打造和提升企业形象 的重要举措。
中国商品不仅在市场占有率上不断 开疆扩土，整体形象也有了根本的改变 。如今，“高科技、高品质、有保障” 已替代了“低端、廉价、劣质”。
2010年3月，上海市第一中级人民法院对力拓案作出一 审判决，认定胡士泰等四人犯非国家工作人员受贿罪、侵 犯商业秘密罪，分别判处其有期徒刑十四年到七年不等。 力拓案引发国际广泛关注，澳大利亚政府做出强烈反 应，中国外交部进行表态，中澳关系一度陷入紧张。二是 案件办理一波三折，案件性质从窃取国家机密到侵犯商业 秘密，案件办理从安全部门移交公安机关，案件最高刑从 死刑到15年；三是造成的损失巨大，判决书认定其中20余 家单位多支出预算10.18亿元人民币，有媒体称给中国造成 的经济损失达7000亿人民币；四是国家经济安全和利益保 护问题引发深入思考，国资委出台《中央企业商业秘密保 护暂行规定》。
企业文化 三一使命——品质改变世界 三一愿景——创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献 企业精神——自强不息 产业报国 核心价值观——先做人 后做事
(万科企业管理)万科进军商业地产,拿什么PK万达
（万科企业管理）万科进军商业地产，拿什么PK万达09年11月中旬，似乎是商业地产的SHOWTIME.11月14日，商业地产老大大连万达牵手龙永图在南京开了壹个名为“城市运营”，实为商业地产论坛的会议。
紧接着，11月16日，中粮地产宣布将拆分其旗下商业地产在香港及国内俩地上市。
而保利、中海、富力等国内地产大鳄也纷纷垂涎涉足商业地产。
更为甚者，地产老大万科也坐不住了。
同日，万科总裁郁亮表示，万科将在未来十年向商业地产领域战略转移。
当保利、中海追赶万科甚紧的时候，万科壹方面非但没有组织力量“抵抗”，而是喊出“万科不介意不做规模老大”。
另壹方面又安排了俩成兵力和十年时间移师万达的主阵地——商业地产。
似乎有点声东击西的味道。
十年前，曾有“南万科，北万达”的兄弟称呼，而十年后，华南虎万科和东北虎万达似乎要兵戎相见。
万科和万达，在不久的将来到底是兄弟会师，仍是俩虎相争？是和是战，我们往下见，从侧面了解其战略转移的动机。
发育。
万科自1988年成立以来，多数时间专注于住宅地产，至2009年已经进入成熟期，而按照SW OT分析，这壹时期应该多种运营，分散投资。
万科拿20%的鸡蛋放商业地产的篮子且不足为奇。
这是其该年龄段的正常发育表现。
遗传。
万科师从港派，特别是新鸿基。
而其师傅会到壹定阶段有壹定实力时，转向商业地产。
增加租金收入在总收入中的比重，以此来抗风险，跨经济周期谷底，求得生存。
万科骨子里有这个基因。
性格。
万科是个忧患意思很强的企业，是个谨慎的企业，对其自身安全格外关心。
郁亮说过，“即便有时会错过某壹阶段的行情，不过小心驶得万年船，万科始终会把安全性放在第壹位”。
去年万科的提前过冬准别就是印证。
在万科见来，住宅地产当下风平浪静更不能掉以轻心，反倒是商业地产，进入是保障，而非危险。
对万达，研究多于敌对，甚至合作多于竞争。
和其说万科进军商业地产，不如说万科在商业地产留了壹支预备队，留了壹支掘金队。
我们暂以小人之心度君子之腹。
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万科与万达的全面比较
万科是主流住宅开发的标杆企业，万达是商业地产开发的标杆企业。
万达与万科，王健林与王石，这两个“万”之争给岁末年初平淡的楼市增添了谈资。
对两“万”进行比较分析具有行业典型意
义。
一、战略及商业模式演进历程
应该说，在成立之初，两家企业都是典型的机会主义者。
在战略及商业模式构建，即在各自领域的专业化上，万达和万科两家公司掌门人及高管团队都经历了“痛苦”的思维洗礼，都是在不断发展过程中从无到有，从模糊到清晰的长期演进历程。
在完成了第一个项目以后，万科于1991年北上上海（1992年底，上海万科城市花园项目正式启动），正式开始了异地开发之路，也开始了探寻企业战略地位及核心竞争力之路。
最终，在2001年9月深圳万佳百货股份有限公司股权转让后，万科的住宅专业化形象才开始正式确立。
此时，距离万科成立已经过了整整十三年。
或者说，万科成为专业化开发商至今实有九年。
在上世纪整个90年代，万达同样处在企业探索、调整阶段。
但相对而言，比万科的步伐要快一些。
1992年，改制为万达集团股份有限公司，1995年～1998年，万达凭借较好的社会资源，在住宅开发的同时，历经了开办电梯厂、制药厂等其他产业。
正是在这一时期，万达开始了连锁商业的尝试，以期获得长期、稳定的收益来源。
这种探索与当时万达的企业属性、王健林的个人性格有密切关系。
而这种思维模式也逐步引导万达向商业地产领域迈进，并逐步做大，直到今天。
比起同年成立更加巧合的是，2001年，长春万达商业广场--万达在全国的第一个商业地产项目--建成，昭示着万达商业地产时代的来临。
从此，万达走上了“商业＋住宅”两条腿走路的业务
模式。
由此可见，2001年可谓是两家企业共同的“分水岭”。
但无论是万科的住宅专业化定位，还是万达的“商业＋住宅”两条腿模式，还都只是开始。
在随后的“黄金十年”里，两家企业的发展历程已被人们广为知晓了。
万科与万达各自有着中国房地产界最具代表性的两种发展模式：万科连续七年稳居行业第一的位置；而万达在商业地产领域始终稳居行业NO.1的地位。
值得警醒的是，万科这种“买地--卖房--再买地 --再卖房”的开发模式实属越做越累的一种模式；而万达的开发模式却是越做越轻松。
但随着万科向商业地产进军和万达提高住宅比例，多元化业态越来越明显，互补性很强的两者似乎渐行渐近。
相同的是，两者都坚持标准化和以客户为导向的开发理念。
二、股权变革
体制之于一个国家和一个企业都是最基本的，始终是发展源动力。
万科能有今天的行业地位，不能不说与其较早地进行股份制改革有关。
至于九年前转让万佳百货给华润公司，今天的万科是不是有些后悔，只有万科及王石心里最清楚，因为随着万科向商业地产进军，一个残酷的现实问题出现了：如果企业没有自己的自营商业体系，商业地产很难成功！
与万科相比，万达的股份制改革就略显滞后和被动了。
万达1 9 9 2年改制为股份有限公司，但其后十多年，万达的体制却没有称得上变革的重大举动。
随着开始布局更多的三线城市，万达一
方面加大了推盘力度，一方面积极谋求上市，以缓解资金紧张的局面。
但常告诉我们，凭借万达目前的资产状况，本可以早就上市的。
之所以没有成功上市，有一个摆在万达及王健林面前的现实问题：如果不从根本上进行变革，能否顺利上市仍是未知数；即便是上市成功，如果不进一步完善法人治理结构，也不能成为一个伟大的企业，更谈不上与万科相比。
三、产品线和产品结构
应该说，两家企业的产品都具有领先的核心竞争力，但万达的产品结构更加合理、丰富些。
历经七八年的发展，目前万科的住宅产品体系已经比较清晰，形成了四个标准化的产品线（产品系列），分别是金色家园系列、城市花园系列、四季花城系列和自然人文系列。
这四个产品系列基本涵盖了城区、城郊结合部、郊区等城市不同中观区位，也涵盖了高、中、低端产品。
但事实上，近年来，万科的产品体系已超过了业界所熟知的四个产品系列。
在“延长产品线、锁定终身客户”的总体战略下，万科目前的产品已具备更多的类别，涵盖了一个人从学校毕业到工作再到年老度假
休闲的各个阶段所需要的住宅形态。
自2001年建成第一个商业广场后，万达商业广场先后经历了“三代”进化。
第一代产品是“傍大款”、卖单店。
第二代产品基本确立了核心商业“只租不售”的思路，更加注重业态组合，强化了“订单模式”下的商业资源配置和后期的运营能力。
在对商业地产进行了深入思考后，万达近年来又推出了第三代产品。
第三代产品即“商业＋写字楼＋酒店＋住宅”的大型城市综合体产品组合，但只销售写字楼和住宅。
第三代产品的推出是为了应对两个问题：一是为了缓解资金链压力，真正实现“现金流滚资产”，强化了可售部分的销售回款之于持有性资产的对冲能力；二是通过住宅聚集人气，对商业部分的经营形成持续、有力的支撑。
目前看来，商业部分的业态组合虽然价值挖掘和提升还存在诸多不足，但“稳市”定位已足以支持前期商业的开业需求。
相对而言，万科过于单一的产品就意味着其收入来源也过于单一，显然在产业链战略思维上不如
万达深远，甚至比不上自己的成品链思维成熟。
但两家企业有一点都做得非常成功，就是标准化的产品线。
所谓产品线就是基于成功个案总结研发的、具有市场竞争力并适合自身能力的、可连锁开发的、相对固化的标准化系列产品，也称产品模式或产品系列等。
实践证明，标准化产品线可以从根本上提供效率和效益，是实现产品连锁
开发和企业可持续、跨越式发展的必由之路。
四、业绩增长情况
业绩收入其实是以上比较项目的必然结果。
两家企业战略及商业模式、产品模式不同，两“万”对业绩追求的目的也不同。
万科是股权较为分散的上市企业，再加上有长期激励方案，这就在很大程度上决定了万科要以追求现在的业绩表现为主要目的。
其做法是：（1）做“短平快”项目，以实现业绩目标；（2）每年下半年进行大量推货，甚至不惜牺牲利润，以求做大销售额；（3）通过收购、联合等各种方式获得项目资源；（4）通过高超的结算技巧，使结算收入一般占到合同销售额的百分之七八十，这样既能保持住销售额行业第一的位置，又可以为第二年结转出几百亿元的“预收入”--对行业、对股东都是最好的交代。
因此，作为行业第一的万科在业绩表现上
当属第一，但战略纵深方面做得并不好。
相比而言，万达较为简单的股权结构使得王健林的战略布局更久远。
最突出的表现是，万达主要
做长期且有较高投资回报的商业地产项目（新近投资的旅游地产项目亦如此），因此不太追求显在的当年业绩，只要资金链不是太紧张，能够实现“现金流滚资产”即可。
所以万达的业绩表现（如年度销售额）并不比万科光显，但比万科要实惠！。