企业内部控制系统构建
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企业内部控制系统构建
2004年2月
课程安排
建立内部控制系统的动因 管理制度控制 组织结构控制 业务流程控制 案例分析 问题解答
建立内部控制系统的动因
公司治理结构中的委托代理关系
委托
股东大会
委托
董事会
委托
监督
委托
监事会
监督
审计委员会
监督
总经理
内部控制的目的
现代企业中的委托代理关系是内部控制系 统产生的基础
母公司应根据外部环境的变化，结合集团 的具体情况，建立一套集权与分权相结合 的管理制度和内控系统，既要权限分明， 又要保持一定的灵活性
可根据子公司战略位置的不同，赋予其 不同级别、不同层次和不同重要程度的 权力，并要求它们分别承担相应的责任 ，形成一种相对集权或相对分权的内部 管理控制系统
集权制或还是分权制取决于三个因素
内控的目的就是处理好企业内部多层次的 委托-代理关系，减少代理问题，保证各项 经济活动按规定的程序和授权进行，并合 法、合规、合理，保证企业目标的实现， 并使各利益相关者的利益得以实现
内部控制的目标
保证业务活动按适当的授权进行 保证会计信息处理的合规性、及时性 和准确性和财务报表的真实性 保证资产的安全与完整 建立风险控制系统，杜绝内患 保证企业目标的实现
3、统一性原则 （1）与企业的经营目标要统一 （2）与企业的业务模式要统一 （3）与企业的绩效考核系统要统一
4、严谨性原则
管理制度应严谨周密，防止漏洞，力求将企业 的整体风险降到最低
制定的管理制度目的在于防患于未然，规避风 险，或将风险控制在企业可以接受的范围内
e.g.
对货币资金的收支与保管，应制定相应的授权 批准程序；不相容岗位必须分离；相关机构和 人员应相互制约
6、务实性原则
制定管理制度，一定要考虑企业和行业内的实际 情况，如果盲目引进国外或国内成功企业的模式 ，不考虑企业现状与管理水平，就会造成制度与 实务脱节
很多企业管理制度制定得相当不错，但实施效果 却不能令人满意，其原因就在于企业内部缺少实 施的基础和保障
ERP, BPR
如何将管理制度印在员工心里？
内部环境
1、子公司基础管理工作是否完善 （后 台）
2、子公司的数量和母公司的管理幅度
3、子公司对于母公司总体战略的重要 程度
外部环境
五种基本竞争力量 1、行业中是否出现了新的进入者 2、市场上是否出现了本企业产品的替代品 3、客户的需求与购买力有何变化 4、供应商是否改变了供货条件 5、竞争对手采取了哪些新的竞争策略
业务 组合
竞争 优势
组织 架构
讨论：
1、杰克韦尔奇对GE的管理模式属于集权制 还是分权制？
2、中国的集团型企业是否应实施多角化经 营战略？
3、无边界企业的管理概念是否适合中国 的集团型企业？
管理制度控制
管理制度控制的基本原则
1、合规性原则 企业经营首先要合法、合规。
2、一致性原则 （1）与企业的价值观、经营战略保持一致 （2）与企业的ห้องสมุดไป่ตู้务循环保持一致
统
5、强化内部审计职能
6、恰当处理母公司与子公司集权与分权的 关系
目前我国集团型企业三种基本类型
1、集权制
企业集团的一切生产经营活动都集中 在母公司的统一指挥下进行，子公司 生产经营和各种资源都由母公司统管
2、分权制
母公司统一领导，实行分级经营、分 级核算，母子公司都是独立核算，有 独立的经营管理自主权
建立内部控制系统应遵循的原则
有利于企业战略目标的实现的原则 风险预控原则 相互制约原则 凭证制度原则 成本效益原则 - 从实际出发，既不繁琐、亦不失控
集团型企业如何建立一套有效的 内部控制系统？
1、合理的组织架构与统一的管理制度 2、资金集中管理，防止集团总部“空心化
” 3、严格的业务运作流程 4、实时反映子公司运营状况的管理信息系
内部控制的基本方式
组织结构控制 授权批准控制 会计记录控制 资产保护控制 职工素质控制 预算控制 内部审计控制
内部控制的局限性
受成本效益原则的局限 内部控制一般仅对常规业务活动设计，不适用 于例外事项 即使是设计完整的内控系统，也可能因执行人 员的粗心、判断失误或对指令的误解而失效 可能因有关人员相互勾结、内外串通而失效 可能因执行人员滥用职权或屈从于外部压力而 失效 可能因经营环境或业务性质的改变而削弱或失 效
1、建立规范的业务和工作流程，明确定义 每个岗位的职责权限
2、尽量以事前控制和事中控制代替事后控 制
3、对员工进行培训 4、审计和奖罚
让员工知道违反制度的代价
母公司如何对子公司实施有效的 管理制度控制？
1、管理制度对接 2、梳理业务流程 3、通过安装管理信息系统对子公司的运营
进行实时监控 4、加强集团内部审计
组织结构控制
组织结构控制的原则
1、目标统一
组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于企 业战略的实现，组织机构设置应以实现企业经营 目标为宗旨
Big companies used to follow a simple rule of organizaional design:"structure follows strategy." With this approach, executives would first set their strategy and then define the organizational model that best supported it. organizational structures must now be as supple and adaptable as the strategies they reflect.
目前我国集团型企业三种基本类型
3、统分结合体制 由集团统一核算，下属单位分级管理 的形式，母公司对整个集团的经营状 况和盈亏负责，但在管理职能方面， 集团母公司与子公司拥有各自不同的 权限
一个比较成熟的管理模式和内控 体系，应当是集权与分权的结合
母公司与子公司之间集权与分权的 程度，应视企业的实际情况和内外 部环境而定
对各种款项的收付和稽核应有相关的规章制度
5、明确性原则
管理制度要明确、清晰，避免使用模棱两可、易 产生歧义和误解的词句，导致在执行过程中发现 不合规现象后无法可依 e.g. “对违反国家规定或公司财务制度的票据一律不 予报销，如领导坚持办理，会计人员应坚持原则 。” “违反本规定造成重大损失的，将追究相关人员 和部门的经济责任。”
2004年2月
课程安排
建立内部控制系统的动因 管理制度控制 组织结构控制 业务流程控制 案例分析 问题解答
建立内部控制系统的动因
公司治理结构中的委托代理关系
委托
股东大会
委托
董事会
委托
监督
委托
监事会
监督
审计委员会
监督
总经理
内部控制的目的
现代企业中的委托代理关系是内部控制系 统产生的基础
母公司应根据外部环境的变化，结合集团 的具体情况，建立一套集权与分权相结合 的管理制度和内控系统，既要权限分明， 又要保持一定的灵活性
可根据子公司战略位置的不同，赋予其 不同级别、不同层次和不同重要程度的 权力，并要求它们分别承担相应的责任 ，形成一种相对集权或相对分权的内部 管理控制系统
集权制或还是分权制取决于三个因素
内控的目的就是处理好企业内部多层次的 委托-代理关系，减少代理问题，保证各项 经济活动按规定的程序和授权进行，并合 法、合规、合理，保证企业目标的实现， 并使各利益相关者的利益得以实现
内部控制的目标
保证业务活动按适当的授权进行 保证会计信息处理的合规性、及时性 和准确性和财务报表的真实性 保证资产的安全与完整 建立风险控制系统，杜绝内患 保证企业目标的实现
3、统一性原则 （1）与企业的经营目标要统一 （2）与企业的业务模式要统一 （3）与企业的绩效考核系统要统一
4、严谨性原则
管理制度应严谨周密，防止漏洞，力求将企业 的整体风险降到最低
制定的管理制度目的在于防患于未然，规避风 险，或将风险控制在企业可以接受的范围内
e.g.
对货币资金的收支与保管，应制定相应的授权 批准程序；不相容岗位必须分离；相关机构和 人员应相互制约
6、务实性原则
制定管理制度，一定要考虑企业和行业内的实际 情况，如果盲目引进国外或国内成功企业的模式 ，不考虑企业现状与管理水平，就会造成制度与 实务脱节
很多企业管理制度制定得相当不错，但实施效果 却不能令人满意，其原因就在于企业内部缺少实 施的基础和保障
ERP, BPR
如何将管理制度印在员工心里？
内部环境
1、子公司基础管理工作是否完善 （后 台）
2、子公司的数量和母公司的管理幅度
3、子公司对于母公司总体战略的重要 程度
外部环境
五种基本竞争力量 1、行业中是否出现了新的进入者 2、市场上是否出现了本企业产品的替代品 3、客户的需求与购买力有何变化 4、供应商是否改变了供货条件 5、竞争对手采取了哪些新的竞争策略
业务 组合
竞争 优势
组织 架构
讨论：
1、杰克韦尔奇对GE的管理模式属于集权制 还是分权制？
2、中国的集团型企业是否应实施多角化经 营战略？
3、无边界企业的管理概念是否适合中国 的集团型企业？
管理制度控制
管理制度控制的基本原则
1、合规性原则 企业经营首先要合法、合规。
2、一致性原则 （1）与企业的价值观、经营战略保持一致 （2）与企业的ห้องสมุดไป่ตู้务循环保持一致
统
5、强化内部审计职能
6、恰当处理母公司与子公司集权与分权的 关系
目前我国集团型企业三种基本类型
1、集权制
企业集团的一切生产经营活动都集中 在母公司的统一指挥下进行，子公司 生产经营和各种资源都由母公司统管
2、分权制
母公司统一领导，实行分级经营、分 级核算，母子公司都是独立核算，有 独立的经营管理自主权
建立内部控制系统应遵循的原则
有利于企业战略目标的实现的原则 风险预控原则 相互制约原则 凭证制度原则 成本效益原则 - 从实际出发，既不繁琐、亦不失控
集团型企业如何建立一套有效的 内部控制系统？
1、合理的组织架构与统一的管理制度 2、资金集中管理，防止集团总部“空心化
” 3、严格的业务运作流程 4、实时反映子公司运营状况的管理信息系
内部控制的基本方式
组织结构控制 授权批准控制 会计记录控制 资产保护控制 职工素质控制 预算控制 内部审计控制
内部控制的局限性
受成本效益原则的局限 内部控制一般仅对常规业务活动设计，不适用 于例外事项 即使是设计完整的内控系统，也可能因执行人 员的粗心、判断失误或对指令的误解而失效 可能因有关人员相互勾结、内外串通而失效 可能因执行人员滥用职权或屈从于外部压力而 失效 可能因经营环境或业务性质的改变而削弱或失 效
1、建立规范的业务和工作流程，明确定义 每个岗位的职责权限
2、尽量以事前控制和事中控制代替事后控 制
3、对员工进行培训 4、审计和奖罚
让员工知道违反制度的代价
母公司如何对子公司实施有效的 管理制度控制？
1、管理制度对接 2、梳理业务流程 3、通过安装管理信息系统对子公司的运营
进行实时监控 4、加强集团内部审计
组织结构控制
组织结构控制的原则
1、目标统一
组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于企 业战略的实现，组织机构设置应以实现企业经营 目标为宗旨
Big companies used to follow a simple rule of organizaional design:"structure follows strategy." With this approach, executives would first set their strategy and then define the organizational model that best supported it. organizational structures must now be as supple and adaptable as the strategies they reflect.
目前我国集团型企业三种基本类型
3、统分结合体制 由集团统一核算，下属单位分级管理 的形式，母公司对整个集团的经营状 况和盈亏负责，但在管理职能方面， 集团母公司与子公司拥有各自不同的 权限
一个比较成熟的管理模式和内控 体系，应当是集权与分权的结合
母公司与子公司之间集权与分权的 程度，应视企业的实际情况和内外 部环境而定
对各种款项的收付和稽核应有相关的规章制度
5、明确性原则
管理制度要明确、清晰，避免使用模棱两可、易 产生歧义和误解的词句，导致在执行过程中发现 不合规现象后无法可依 e.g. “对违反国家规定或公司财务制度的票据一律不 予报销，如领导坚持办理，会计人员应坚持原则 。” “违反本规定造成重大损失的，将追究相关人员 和部门的经济责任。”