论煤炭企业的人力资源成本控制

论煤炭企业的人力资源成本控制摘要：随着经济的发展，人力资源成本的上升是必然结果，我国煤炭企业的劳动力价格优势将逐步丧失。

本文通过分析煤炭企业人力资源管理现状和人力资源成本的内涵及构成，提出了煤炭企业人力资源成本的控制与优化策略。

关键词：煤炭企业；成本控制；人力资源在煤炭企业传统的管理体制下，人力资源成本不断上升。

煤炭企业应转变观念，将人力资源成本控制与管理的重心由过去单纯控制员工的薪酬成本向提高员工的劳动生产率，降低人力资源的相对成本转移，提高企业人力资源成本的比较优势。

一、煤炭企业的人力资源管理现状近年来煤炭企业的人力资源管理存在诸多问题，主要表现在以下几个方面：1.煤炭企业的“人力资本”意识不强，管理方式仍处于粗放状态煤炭企业管理理念落后，管理定位偏低，仍停留在传统的人事管理和行政管理层面，在管理过程中缺乏长远的人力资源发展战略。

尽管企业明白自身人才结构的不合理，却缺乏对人力资本培育和运用的战略性设计，缺乏完整地选拔和培育人才的机制。

2.缺乏绩效考核，公正、公平的报酬与福利体系难以实现，激励机制不健全多数煤炭企业没有开展绩效考核工作，有的企业虽然有绩效考核，但考核覆盖不全面，考核深度不够，执行有效性差，没有与工资体系有力挂钩等问题普遍存在。

由于针对部门和个人的“德、能、勤、绩”四个方面全面考核的绩效指标体系、权重体系都没有完善，无法真正体现煤炭企业激励机制的公正、公平原则，人才的积极性与创造性无法得到较好的发挥。

3.煤炭企业现有的人力资源管理者的专业化水平和职业化素质相对较低，缺乏全面的人力成本分析职能，不能有效配合煤炭企业的成本控制，目前煤炭企业人才队伍本身就缺乏，现代人力资源管理的基本理念和基础知识，在传统计划体制下“人事是权力部门”的意识强，而服务于企业整体发展战略、经营战略、人才战略的意识弱，这将严重制约煤炭企业人力资源管理的健康发展。

煤炭企业的成本控制往往集中在生产作业环节，涉及材料成本、动力设备成本、管理费用等，而忽视了企业为了获得人力资源而发生的招聘、录用、教育、培训、医疗、保险、福利等费用的支出。

4.人力资源开发的投入少, 多数企业管理者单纯把人才看作是成本和劳力，而非资源和智力，对人才只使用不培训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念，使得企业的人才开发能力只停留在现有水平上，不能挖掘人才的潜能，不能有效地激发员工的创新能力，不能调动员工的积极性和主动性，给企业的发展带来不利的影响。

二、企业人力资源成本的内涵人力资源成本(又称人工成本)是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。

根据我国劳动和社会保障部颁发的(2004)30号文件规定，人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出共计七项。

根据我国2007年1月1日新颁布《企业会计准则——基本准则》，对“职工薪酬”做了重新的确认。

新准则中的职工薪酬是指企业为获得职工提供的服务而给予各种形式的报酬，以及其他相关支出。

包括职工工资、奖金、津贴、补贴；职工福利费；医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费和生育保险费等社会保险费；住房公积金；工会经费和职工教育经费；非货币福利；因解除与职工的劳动关系给予的补偿；其他与获得职工提供的服务相关的支出。

这种规定使企业间人工成本的统计口径上得到了统一，研究人工成本有了数据的真实可靠性和对比性，在企业管理中研究人工成本的问题就有了现实的指导意义。

三、新形势下影响煤炭企业人力资源成本增长因素分析近年来煤炭企业人力资源成本呈现逐年增长的趋势，根据新的《企业会计准则——基本准则》对职工薪酬的定义，其中增长的主要部分是人力资源的使用、开发和部分重置成本。

分析其原因主要包括以下几个方面：1.新《劳动合同法》的实施，煤炭企业显性和隐性成本均有大幅增加据有关方面测算，《劳动合同法》实施后，比较规范的企业，人工成本一次性增长的幅度大致在5%～10%左右。

但对违规的企业，则可能带来更大幅度的成本增加。

新颁布的《劳动合同法》加强了对社会保险金、加班工资、最低工资的监管力度，使得企业不给员工办理各项社会保险金、不支付加班工资等违法行为难以为继，导致人工成本的大幅增长。

以社会保险金(企业部分)为例，在经济发达地区一般都要求“五险合一”，即养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险统一购买，总金额大约是职工工资的32%。

因此，社会保险金的支出约占总成本的1.5%。

加班工资的支付是另一项导致企业人工成本的大幅增长的因素，据中华全国总工会2007年开展的全国第六次职工调查数据显示，企业65%以上的职工工作时间超过“每天工作8小时、每周工作40小时”的工时规定，而且少付或干脆不付加班费的现象十分普遍。

2.近年来物价水平的持续走高，企业面临加薪的成本压力据国家统计局发布数据，2009年上半年中国城镇单位在岗职工平均工资12,964元，同比增长18.0%。

与老百姓密切相关的各项生活资料价格持续上涨，而且涨幅不小，加薪成为企业必须面对的问题。

由于薪酬水平与员工的生活息息相关，在货币薪酬水平不变，或变动幅度小于价格上涨的情况下，会导致员工实际薪酬水平下降；反之，会引起员工实际薪酬水平的上升。

一般来说，在生活必须品价格普遍上升的情况下，企业必须加薪，以保证员工的生活水平不受影响。

3.劳动力市场的需求变化，煤炭企业普遍遭遇用工短缺的现象，一定程度上增加煤炭企业的人力资源成本近年来“民工荒”在全国各行各业蔓延，标志着廉价劳动力无限供给时代的终结，导致“民工荒”的原因很多，但薪资过低是造成这一现象的根本原因。

随着中国经济的持续快速发展，企业遭遇的不只是一线生产员工的用工短缺，更面临着中高端人才的短缺。

中高层人员是企业的核心资源，居高不下的流动率偏高以及人才供需矛盾的加剧，使企业为了留住和吸引中高级人才必须大幅提高薪资福利待遇。

现代经济信息缺乏有效的监督手段和监管载体，企业的监督约束机制和监管责任很难落到实处。

统一资金监管是制造业企业资金有效管理的保障，各部门支出必须按照资金流量预算进行，任何管理规定的落实必须依靠严密的监控机制，只有加强了监控管理，规定才能得到充分的贯彻和实施。

另外，运用现代化的管理手段，加快监管工作进度。

一般企业需要处理的信息量较庞大，单纯人工处理难以保证信息的有效性，运用计算机就可以大大提高工作效率，还能增加操控的准确性。

现代企业应大力推广会计电算化，以适应市场经济的要求。

四、煤炭企业人力资源成本控制与优化为有效控制企业的人力资源成本，煤炭企业必须树立正确的人力资源管理理念，规范自身的管理体系，实现系统过程中人力资源成本的控制。

结合煤炭企业自身特点，笔者认为煤炭企业人力资源成本控制与优化的措施主要有：1.对企业进行工作分析和组织结构再造，坚持按市场经济规律的原则重新配置人力资源煤炭企业的人力资源部门必须转变自身管理职能，组织开展专业的人力资源工作。

其中工作分析是人力资源管理的基础，通过工作分析对企业的组织结构再造，对职能相近的进行合并，对职能交叉的进行重新界定，特别是对作为人力资源管理的工资、组织、人事等职能部门进行合并，减少不必要的岗位和部门，从而实现成本的控制。

此外建立需求导向型的人力资源配置机制，坚持效率优先的原则配置人力资源，减少不必要的人力浪费。

2.加强企业职工培训，建立以能力为中心的开发机制煤炭企业人力资源管理应转变对人力资本的理解，将其作为能动的智力资源，从基于工作为中心向基于能力为中心的人力资源开发机制过渡。

鉴于煤炭企业人力资源的现状，煤炭企业人力资源开发应侧重于向生产方式、生产工艺、经营管理创新等方面的人力资源开发倾斜，转变人力资源开发机制和方式。

主要采用在职交叉学习、强制轮岗学习、定期脱产学习，提高人力资源的知识资本。

特别是对各级管理人员都要接受本专业及相关专业的知识更新、工作技巧和方法的培训，实际操作人员要加强职业道德和劳动技能培训。

3.优化企业人力资源的竞争和选择机制，建立一种能体现人力资本价值的激励机制目前，煤炭企业选人机制一般是建立在行政领导的认可基础之上，这种选人机制不能调动全国人员的积极性。

因此煤炭企业必须进行改革，建立符合现代企业管理制度特点的人才动态管理机制，推行岗位责任聘任制，以岗位聘人，要改革现行的干部选用和管理制度，进一步拓宽引才、选才、育才、用才的思路，全面实行公开聘任，竞争上岗，使企业管理干部和人才自由竞争、双向选择，真正实现人才的优化配置和组合。

同时建立激励机制，即在企业激励体系中，既有体现短期绩效的工资、奖金等报酬形式，又有体现长期绩效的股票、甚至入股合作运营分红等形式。

但是考虑煤炭企业人力资源条件还不完全具备，可尝试两种激励形式的改革：一是变单纯以岗位因素作为确定人力资源的工资标准的方法为以岗位绩效确定人力资源工资标准的方法；二是尝试把根据人力资本评价结果转化为奖金，再将奖金转化为股权，然后利用获得的剩余索取权分享公司利润。

4.加强存量资金控制，提高资金使用效益制造企业对资金存量的要求更敏感，只有合理的控制存量资金，提高资金的利用率，才能更好的降低风险，主要做法有：第一，加强对货币的使用控制，适时预测最低成本，将资金的持有量合理优化，把现有的闲置资金全部使用在其他方面，从而提高利用率。

第二，认真固定资产进行清理，把闲置不用的资金转移为企业的营运资金。

第三，加强应收账款保理，主要是建立客户档案和应收账款预警机制，科学地对客户进行信用分析，可有效规避应收账款带来的财务风险，从而保证资金回笼的速度。

5.树立正确的现金流量观念，防范筹资风险,所谓合理确定资金筹集数量，就是以每年年初的资金需要量核定为基础。

确定年度内企业和企业内部各单位合理的资金占用及年度内的资金紧缺量。

资金紧缺量作为年度内筹集资金的基本依据，主要包括内部筹资和外部筹资两个部分。

外筹是指向银行借款、发行债券、吸收直接投资等方式。

内筹是向公司内部筹措资金，它必须以现金流量为指导核心，严把现金流量的出入关口。

只有科学地把握现金流量这一关键控制点，严格资金支出，才能提高资金筹措的抗风险能力。

注重资金的使用效率和流动性，有助于企业减少流动资金的大幅度沉淀，改善流动资金结构。

6.培养一支过硬的人才队伍，树立全员成本管理观，新的资金管理模式对财务管理人员提出了新的更高的要求，要根据新的要求加强人才队伍的建设。

一是要根据资金管理工作的岗位职责要求，制定严格的任职条件和程序，严把人员的入门关。

二是企业经营者在推行全员参与成本管理时，不能只靠财务部门，其他部门也要配合执行。

企业员工是企业成本管理的具体执行者，企业经营者必须采取有效的手段和措施激励全体员工积极参与企业的各项成本管理活动。