案例十三伊士曼一柯达公司的巨变
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拉公司前任 CEO，以期进一步改变公司的组织结构。费西尔因其在摩托罗拉创 造了一种创新的氛围， 帮助摩托罗拉成为了移动电话行业的领导者而闻名、为了 提高柯达的新产品开发率， 费西尔致力于将柯达管理者的管理风格由保守转变为 勇于创新。 同时， 费西尔继续对公司结构进行重组， 解雇了几千名工人和管理者， 并卖掉了许多分支公司。现在的柯达与 10 年前相比已经有了很大的不同，一系 列新的原则正在指导着管理者和工人。问题： 1、20 世纪 80 年代导致柯达陷入困境的根源是什么? 2、根据上述材料，讨论柯达公司供需环境发生了哪些变化？企业应如何应对这 些变化？
案例十三:伊士曼一柯达公司的巨变
伊士曼一柯达公司 1901 年 10 月 24 日成立于新泽西州。 它的前身是乔治· 伊 士曼在 1880 年创建的伊士曼干片公司。该公司是为了大量生产早期的照相机所 使用的干片而建立的。在伊土曼开发出纸基的卤化银感光相纸以及便携式相机 后，他组建了新公司来开发他的新发明。开始时候，伊士曼就认识到降低成本以 便大规模销售的必要性。很快的，他采用了科学管理的方法以提高生产率。伊士 曼还发展了一种人本主义方法。 经过多年的发展，伊士曼在公司与员工之间建立 起了密切的关系，因此他被人们称为“柯达之母”。直到 20 世纪 80 年代，柯达 公司从未解雇过一名员工，员工流失率也很低。经常的情况是，管理者和一般员 工在柯达工作一生，他们的家庭成员和后代也在柯达工作。 决策过程集中在公司的高层。一群资历很深的管理者负责做出了所有的决 策， 接着通过一条很长的等级链条把决策逐级向下传达。如果需要确定谁将被提 升时，级别和忠诚是比业绩更为重要的考虑因素。能够融人并成为 “柯达团队” 的一员是获得成功的关键。 在柯达独占感光产品市场的时候，这种管理方法运作 得很好。 但当后来柯达面临德国的爱克法、 日本的富士等外国公司的激烈竞争时， 这种方，法则成了一种制约因素。在发现了成本更低的生产方法之后，这些外国 公司就开始向柯达在业界的统治地位发起挑战。 而柯达公司的管理者对于这一挑 战反应迟缓。柯达过长、过于集权的组织结构减慢了决策的速度。并且，保守的 传统也使管理者不愿意进行变化。20 世纪 80 年代，情况变得更为糟糕，柯达的 市场份额和利润都大幅下降。 公司管理高层不得不着手解决这一问题。在经过了 大量的思考后，管理高层决定全面改革公司的组织结构，以提高竞争力。他们把 柯达公司划分为四个独立的产品分枝，并进行大规模的机构和人员精简。随着公 司历史上的第一次员工解雇决定的宣布，柯达的终身雇佣政策也打上了句号。 理高层的目标是使组织等级扁平化，把权力和责任分散到下级员工身上。他们希 望通过这样的变革， 能够使处于低等级的员工更富创新精神，更加积极地去寻找 降低成本地新方法。 这些调整虽然对柯达公司有所帮助， 但未能从根本上扭转其业绩下降的趋 势。1994 年，柯达任命了一位来自公司外部的 CEO——乔治· 费西尔，摩托罗
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
拉公司前任 CEO，以期进一步改变公司的组织结构。费西尔因其在摩托罗拉创 造了一种创新的氛围， 帮助摩托罗拉成为了移动电话行业的领导者而闻名、为了 提高柯达的新产品开发率， 费西尔致力于将柯达管理者的管理风格由保守转变为 勇于创新。 同时， 费西尔继续对公司结构进行重组， 解雇了几千名工人和管理者， 并卖掉了许多分支公司。现在的柯达与 10 年前相比已经有了很大的不同，一系 列新的原则正在指导着管理者和工人。问题： 1、20 世纪 80 年代导致柯达陷入困境的根源是什么? 2、根据上述材料，讨论柯达公司供需环境发生了哪些变化？企业应如何应对这 些变化？
案例十三:伊士曼一柯达公司的巨变
伊士曼一柯达公司 1901 年 10 月 24 日成立于新泽西州。 它的前身是乔治· 伊 士曼在 1880 年创建的伊士曼干片公司。该公司是为了大量生产早期的照相机所 使用的干片而建立的。在伊土曼开发出纸基的卤化银感光相纸以及便携式相机 后，他组建了新公司来开发他的新发明。开始时候，伊士曼就认识到降低成本以 便大规模销售的必要性。很快的，他采用了科学管理的方法以提高生产率。伊士 曼还发展了一种人本主义方法。 经过多年的发展，伊士曼在公司与员工之间建立 起了密切的关系，因此他被人们称为“柯达之母”。直到 20 世纪 80 年代，柯达 公司从未解雇过一名员工，员工流失率也很低。经常的情况是，管理者和一般员 工在柯达工作一生，他们的家庭成员和后代也在柯达工作。 决策过程集中在公司的高层。一群资历很深的管理者负责做出了所有的决 策， 接着通过一条很长的等级链条把决策逐级向下传达。如果需要确定谁将被提 升时，级别和忠诚是比业绩更为重要的考虑因素。能够融人并成为 “柯达团队” 的一员是获得成功的关键。 在柯达独占感光产品市场的时候，这种管理方法运作 得很好。 但当后来柯达面临德国的爱克法、 日本的富士等外国公司的激烈竞争时， 这种方，法则成了一种制约因素。在发现了成本更低的生产方法之后，这些外国 公司就开始向柯达在业界的统治地位发起挑战。 而柯达公司的管理者对于这一挑 战反应迟缓。柯达过长、过于集权的组织结构减慢了决策的速度。并且，保守的 传统也使管理者不愿意进行变化。20 世纪 80 年代，情况变得更为糟糕，柯达的 市场份额和利润都大幅下降。 公司管理高层不得不着手解决这一问题。在经过了 大量的思考后，管理高层决定全面改革公司的组织结构，以提高竞争力。他们把 柯达公司划分为四个独立的产品分枝，并进行大规模的机构和人员精简。随着公 司历史上的第一次员工解雇决定的宣布，柯达的终身雇佣政策也打上了句号。 理高层的目标是使组织等级扁平化，把权力和责任分散到下级员工身上。他们希 望通过这样的变革， 能够使处于低等级的员工更富创新精神，更加积极地去寻找 降低成本地新方法。 这些调整虽然对柯达公司有所帮助， 但未能从根本上扭转其业绩下降的趋 势。1994 年，柯达任命了一位来自公司外部的 CEO——乔治· 费西尔，摩托罗
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