中高管培养方案
佳兆业江苏公司雏鹰——部门核心人员培养
江苏公司雄鹰——部门核心人员培养方案为加强公司人才梯队建设，加大核心人员的培养力度，更好地为公司提供可持续性的人才保障，降低内部管理风险，根据江苏公司“三鹰”培养要求，特制订核心人员培养方案。
一、培养对象及目的：江苏公司“雏鹰”人员——部门核心人员，加强江苏公司中层管理人员梯队建设，为江苏公司后续发展培养管理人员。
二、培养原则：1、由行政及人力资源部负责培养计划的制定与组织；2、江苏公司各部门负责人和导师协助行政及人力资源部进行“雏鹰”人才培养计划的实施，并对本单位的人才培养提供支持；3、“雏鹰”人才需积极主动、认真负责的参与各项培养计划，如超过2次不参与培养活动，或超过2次未准时提交各项培养作业，则取消该人2012年度“雏鹰”人才资格；4、在培养过程中，如有“雏鹰”人才岗位变动，行政及人力资源部可根据实际情况再决定“雏鹰”人才的导师及计划是否要更换。
三、重点培养方向：1、熟悉目前从事领域的业务，了解部门其他职能领域的业务；2、培养管理能力与意识，人际沟通协调能力等。
四、培养方式：“雏鹰”人才四轮培养法=导师指导+培训学习+施工现场学习+总结汇报1、导师指导：每个“雏鹰”人才配一个导师，导师负责对其进行培养辅导，同时监督、审核“雏鹰”人才各项培养计划的完成情况。
原则上导师为部门B角。
2、培训学习：行政及人力资源部将在管理技能、人力资源管理、财务管理、职业规划、房地产开发专业知识技能等方面每月组织1次系统培训学习，提升“雏鹰”人才的管理意识与能力，人力资源管理、财务管理等方面的知识技能。
3、施工现场学习：行政及人力资源部将在“雏鹰”人才参加培训的时间组织所有潜力人员到施工现场学习1次，深入一线了解学习。
4、总结汇报：培养结束后，所有“雏鹰”人才将进行培养总结汇报，“雄鹰”人才需对整个培养过程的收获进行汇报，评审小组将进行评审评分。
五、具体培养计划：1、总导师：於娜2、班主任：陆侠健3、班长：胡越4、项目协调人：朱吉利5、培养计划：注：培训计划如有调整，以当次培训挂网通知为准。
企业优秀干部培养方案
企业优秀干部培养方案1.引言“人才是第一资源”，已经成为企业中不可忽视的话题。
并且越来越多的企业认识到培养人才的重要性，而优秀的干部则是企业更需要的。
因为他们不仅仅在技术上要有过硬的素质，还必须具备企业管理方面的才能。
因此如何科学的培养企业优秀的干部是每个企业的重要问题。
2.干部培养概述干部是一支企业的骨干力量，他们的重要性体现于企业发展中，长远的组织要求即需要大量高素质、高能力的干部队伍来支撑企业的发展，从而推动企业成功完成它们的使命和目标。
所以优秀的干部极度重要，这也是企业在人力资源管理方面的重点之一。
好的企业在人才的引进和培养上有着自己的独特之处，他们注重将干部挑选，从技术、能力、素质等方面进行评估是否具备优秀干部的标准。
企业培养干部不仅仅是一段时间的学习和训练，而是一种长时间、复杂的过程，需要从多方面入手。
3.干部培养的要素干部培养应该包括干部培养的原则、方法和策略3.1 原则（1）分类管理原则：根据干部的不同素质、能力、工作性质和需求，分级分类培养，以最大限度地利用已有人员。
（2）激励和激情原则：建立良好的激励机制，激励干部更好的发挥自己的能力，培养出更优秀的干部。
（3）培养与使用相结合原则：培养工作必须与实际工作及企业的战略发展相结合，把培养与使用密切结合起来。
3.2 方法（1）集中训练方法：使干部在课堂上学习，集中掌握所需的技能和理论知识，并通过实践中进行锻炼。
（2）导师式培训方法：由一位资深的高管担任新干部的导师，引导新干部认识公司文化、领导组织结构及公司实际工作等方面，为公司培养合格干部。
（3）经验积累法：将一些已经做得相当出色的干部，使用他们的经验去指导到手的新职工，帮助他们好的成长。
3.3 策略（1）合理梯度策略：从职位角度考虑，为了培养新领导，可将新干部暂时带领已有的团队来练习管理能力。
（2）绩效管理策略：通过定期的考核评估、反馈及相关培训，激励并提高干部的绩效，以达到目标任务的顺利完成。
企业高管培养实施方案
企业高管培养实施方案在当今竞争激烈的商业环境中，企业高管的培养显得尤为重要。
高管团队的素质和能力直接影响着企业的发展和竞争力。
因此，制定和实施一套科学、有效的企业高管培养方案，对于企业的长远发展至关重要。
首先，企业应该明确高管培养的目标和需求。
这需要企业深入分析自身的发展战略和业务需求，明确未来高管所需的素质和能力。
高管不仅需要具备出色的专业知识和管理技能，更需要具备战略思维、创新能力、团队领导力等软实力。
只有明确了培养目标，企业才能有针对性地制定培养方案。
其次，企业需要建立完善的高管培养体系。
这包括制定培养计划、建立培训课程、搭建导师制度、开展实践锻炼等方面。
培养计划应该根据高管的现状和发展需求，制定长期、中期和短期的培养目标，明确培养路径和时间表。
培训课程应该围绕企业战略、管理技能、领导力等方面展开，注重理论与实践相结合。
导师制度可以帮助新任高管更快地适应企业文化和工作环境，提供个性化的指导和支持。
实践锻炼则是培养高管领导力和决策能力的重要途径，可以通过项目管理、跨部门协作等方式进行。
另外，企业还需要建立有效的评估机制。
高管培养并非一劳永逸，需要不断地进行评估和调整。
企业可以通过360度评估、绩效考核、发展规划等方式，对高管的培养效果进行全面评估，及时发现问题并进行调整。
同时，也需要为高管提供良好的晋升机会和发展空间，激励他们不断提升自身素质和能力。
最后，企业需要重视高管培养的文化建设。
企业文化对于高管的培养和发展至关重要。
良好的企业文化可以激励高管不断学习和进步，营造良好的学习氛围和团队合作氛围。
同时，企业也需要倡导学习型组织的理念，鼓励高管们不断学习、不断创新，与企业共同成长。
总之，企业高管培养是一项长期而复杂的工程，需要企业全面考虑，系统规划。
只有建立科学的培养方案，完善的培养体系，有效的评估机制和良好的文化建设，企业才能培养出一支适应未来发展需求的高素质高管团队，为企业的可持续发展提供有力支撑。
公司培养经理方案
公司培养经理方案前言随着公司业务规模的扩大，越来越需要有能力突出的优秀经理来负责各个部门的运营。
因此，制定一套适合公司的经理培养方案，培养和造就行业中优秀的管理人才，将成为公司发展过程中不可或缺的一部分。
培养流程筛选公司将在有经验的高管中选出些许能力突出的员工，以此为基础建立经理培养人选。
基础训练在经理培养时间开始之前，公司将为经理候选人提供三个月的基础训练。
基础训练包括课程学习和岗位培训，帮助候选人更加深入的了解公司运营机制以及行业的诸多规则和一些专业知识。
实践经验接下来的12个月，经理候选人将通过实践经验的积累，包括3个月的不同职位轮岗，4个月的常规任务和5个月的各种特殊任务，从而获得充足的实践经验，并学习几乎所有的业务范围。
教练进行经理培训的候选人将有一个教练团队，其中包括公司管理层的好手，以及行业内一些具有管理能力的人士。
该教练团队将作为经理培养中的实用性指导，向候选人传授重要和实践知识，关注其成长。
城市访问在经理培养的最后一个月，公司将派遣精英团队前往不同的城市，以全面面试10名经理候选人。
这将有助于公司确认哪些候选人已准备好为公司做出重大贡献，并且哪些候选人可以晋升为本公司的新经理。
培养领导技能除了学习业务知识和实践经验之外，公司也将关注候选人的领导能力培养。
在实践经验阶段，经理候选人将经过多种类型的评估，以确认其领导和管理能力是否得到了提高。
经理培训的教练团队将为经理候选人提供实用性的指导，重点关注候选人的领导和管理能力，并帮助解决他们在实践过程中遇到的问题，并加以改进。
结束语我们的经理培训是一个相当严格的过程，但作为一家持续不断地推进着业务增长和扩张的公司，我们需要优秀的领导者来推动公司前进。
这些经理候选人将是公司未来的核心群体，他们将成为企业中崭新的力量，为公司长久的发展和成功做出卓越的贡献。
(完整版)人才梯队与储备干部培养方案
江苏恩华药业股份有限公司人才培养与储备干部机制管理办法第一章总则第一条、目的建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位储备人才甄选计划以及岗位轮换计划、兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立系统的配合企业战略发展的人才培养机制，为企业可持续发展提供管理与技术支持。
第二条、原则坚持外部人才引进与本土化相结合的原则；坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的人才培养方针；坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养综合型的管理人才和专业型的技术人才。
并采取“动态进出”的方式进行循环培养。
通过对人才的培养及开发，旨在造就一支德才兼备、高效、稳定的职业经理人队伍。
第三条、人才培养目标为了适应企业快速发展与提高核心竞争力的需求，优化企业人才结构，防止可能存在的人才断层，建立可以纵向与横向发展的高素质的企业人才梯队成为我们企业战略发展必须达到的关键指标。
第四条、储备干部的定义、分类（一）、定义储备干部指集团各职能部门或分子公司管理岗位与技术岗位的重点培养的后备人才。
具体指从人力资源开发培养的角度出发，经过严格审慎的招聘选拔程序，甄选出忠诚度较高、有发展潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，成为在本单位或本部门工作领域具有较全面知识的综合素质较高的复合型管理人才与在某一领域内具有较高专业水平的技术型人才。
（二）、储备干部的分类1、集团储备干部从人员来源分为内部在职定向培养的储备干部和外部引进培养的储备干部：（1）、内部在职定向培养的储备干部：指为了适应集团发展需求或各职能部门、分子公司重要管理岗位、技术岗位可能出现空缺的情况，在集团内部选拔培养的有特定职业发展方向的在职储备人员。
（2）、外部引进培养的储备干部：指为集团各职能部门、分子公司相关关键岗位可能出现空缺的情况在外部定向招聘的有工作经验的，具备某方面特长的管理人才或专业技术人才。
2、从行政级别分为高管级储备干部；中层储备干部（经理级）；基层储备干部（部门助理、车间主任级）等三个级别。
中高管培养方案
中高管人员培养方式
为了加强中高管人员将学习转化为绩效的能力，我们将整合 线上自学、行动学习和线下阅读，这三培养方式系统的进行 中高管培养。
实用文档
实用文档
领导力提升的培训需求
通过对美国百思买提供的领导力胜任力辞典的分析，我们 将三个能力要求转化为培训需求。
战略思维 1. 愿景营造能力 2. 关注全局但可以聚焦问题的能力 3. 群策群力寻找解决方法的能力
目标导向 7. 将战略转化为行动能力 8. 勇于通过创新和变革达成结果 9. 展现急切和必胜的信念
新任中高管拟定培养时间安排
标准操作流程
任职1年以内 G1
现任中高管
人群
任职1至2年 G2
任职2年以上 G3
2013 年度
2014 年度
课程
5
6
7
8
9
10
11
12
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
升职8个月 以内
2013年6月
2014年4月
2014年11月
水平思考法
G 1
G
G
2
3
升职16个月 以内
2013年11月
主要成就
中高管人员能力模型
实用文档
专业能力
销售计划 商品规划 市场推广 资源获得
通用能力
培养人才 影响能力 成就导向
领导能力
目标监控 战略思维 以人为本
百思买领导力期望
通过之前对了专业胜任力模 型的分析、美国百思买的领 导力定义以及结合美世能力 词典，最终形成了高管团队 的能力模型。
中高管人员能力模型的建立， 将帮助我们更好的进行以下 领导力开发工作： 学员的选拔 培训课程制定 学习任务制定 人才评估 晋升参考
员工发展：中集领导力发展计划的四个阶段
中集领导力发展计划的四个阶段在中集看来，领导人才培养的需求源自战略要求，其效果也应通过战略实现进行检验，因此，领导人才的培养需要结合业务发展战略，全面解决培养标准、人才评估、人才发展、效果检验等一系列问题，并同步建立起领导力发展的“赛马机制”，使领导人才在各自的业务实践中脱颖而出。
基于这个思路，中集领导人才的培养主要分为四个阶段：确定中集领导力标准、制定领导人才培养整体方案、“A计划”的启动与实施、“BC计划”的启动与实施。
第一阶段：确立中集领导力标准在总裁麦伯良的提议下，集团首先成立了中集高管后备干部管理委员会。
委员会的成员来自集团总裁、副总裁，以及各大业务板块现任高管。
按照麦伯良的要求，他们必须全部参与进来，共同担当培养领导人才的责任，并达成人才培养紧迫性的共识。
委员会决定，根据中集未来的战略发展方向、组织文化变革的要求，并结合集团人力资源部、美世咨询的前期研讨成果，来共同确定“中集领导力标准”，被设为首要任务。
这将成为中集未来领导人才的领导力要求，并作为后续领导力培养、发展和评估的主要依据。
从最后发布的中集领导力模型来看，战略管理、卓越运营、业绩导向、用人育人、文化传承、成就无限，被定为中集领导力的六大标准项（见图表1）。
第二阶段：制定领导人才培养方案根据中集高管后备干部管理委员会最终讨论的结果，集团确定采用“自上而下”的分层、分阶段的方式，来开展领导人才培养工作的整体方案。
具体来看，主要形成了对应于两大层次培养对象的领导力发展计划：“A计划”、“BC计划”。
其中，“A计划”是指针对中集集团各大业务板块领导人的“领导力发展A计划”，“BC计划”就是指针对集团成员企业总经理、集团职能高管的“领导力发展BC计划”，合称“中集领导力发展计划”（见图表2）。
在培养方案中，“A计划”率先于2010年6月启动，根据实际需求，“BC计划”执行的时间稍晚，启动于2011年。
整个领导力发展计划以行动学习为主要方式，注重将现场的反思、切磋和行动紧密结合，帮助培养对象在工作实践中提升个人领导力、团队领导力，从而带动组织发展，实现组织目标。
高管入职培养方案
高管入职培养方案一、目的：明确高管入职培养过程各相关部门职责分工，高效协同帮助高管入职后尽快适应和融入。
二、术语定义公司高管：各一级部门总监及以上人员，技术类高级主任工程师及以上级别人员，市场类省区经理及以上级别人员。
特殊情况根据高层领导要求具体识别。
三、职责分工1.人力资源部（人才发展科）：负责高管入职培养制度的设计及实施过程的管控；2.各部门：负责入职高管到本部门学习内容的提炼及涉及本部门培养内容的实施。
四、实施过程1.流程环节概述：2.关键事项说明：（1）部门见面会：①涉及人员范围：原则上以办公室为单位组织，一个办公室内有两个及以上部门的，以部门为单位组织，如有其他需要，也可由部门领导自行决定人员范围；②会议地点：办公室或会议室均可；③会议主持人：办公室现任职最高领导；④会议流程（建议）：a.主持人说明会议目的，向其他人引见入职高管；b.新入职高管作自我介绍；c.与会其他人员做自我介绍d.主持人致结束语，结束会议。
（2）各部门学习：①整体了解人力资源部将公司组织及人员情况（结合组织架构及部门名单）向高管进行简要介绍，使高管大致了解公司整体组织架构设置、一级二级部门职能职责，主要负责人员情况等。
②学习内容定制化识别a.高管根据人力资源部的介绍，结合本岗位业务了解需求（可参照学习资源表）及自身经验，识别需要沟通了解的部门和内容；b.人力资源部可根据岗位特点进行学习内容的建议。
最终形成每个高管定制化的学习安排。
注：各中心一级部门（需提供学习资源部门详见附表1）请自行整理本部门涉及的高管学习资源表（附表2），内容包含但不限于部门组织架构及主要负责人、部门职能职责及主要业务流程、运用的主要工具设备和管理方式、往期业务数据情况等。
资源表做好后以中心为单位7月25日前提交至人力资源部。
③学习日程制定人力资源部根据识别的部门和学习内容与相关部门领导进行沟通和预约时间（原则上不在同一天安排两个部门的学习），制定高管学习日程表（附表3）。
管培生培养方案详细(仅供参考)
管培生培养方案详细(仅供参考)与阶段培养重点1、培养目标：1）全面掌握公司的经营管理知识和技能，具备较强的管理能力；2）熟悉公司的业务及各部门的职能，具备跨部门协作的能力；3）具备较强的沟通协调、团队协作和创新能力；4）具备一定的行业和市场洞察力，具备战略思维和商业敏感度；5）成为公司未来的管理骨干和领导人才。
2、阶段培养重点：1）第一阶段：熟悉公司的组织架构和各部门职能，研究公司的管理制度和流程，了解公司的产品和服务，掌握基本的管理技能和沟通协调能力。
2）第二阶段：深入了解公司的业务和市场，研究跨部门协作和团队协作技能，掌握一定的商业敏感度和战略思维能力，具备初步的管理能力。
3）第三阶段：全面掌握公司的经营管理知识和技能，具备高水平的管理能力和领导能力，成为公司的管理骨干和领导人才。
第二部分“管培生培养方案”细则一、“各部门、各岗位和导师职责”说明1、各部门要根据公司的发展目标和人力需求制定具体的管培生培养计划，明确各岗位的培养目标和重点，为管培生的培养提供有力的支持和保障。
2、各岗位的导师要根据管培生的培养目标和阶段培养重点，制定具体的培训计划和实计划，指导管培生研究和工作，帮助管培生成长。
二、“管培生实施”流程1、招聘流程：发布招聘信息，筛选简历，面试、笔试，综合考核，确定录用名单。
2、入职流程：签订劳动合同，安排入职培训，分配导师和岗位，开始实。
3、实流程：按照阶段培养重点，进行在岗研究和轮岗培训，完成实任务和考核指标。
4、毕业流程：经过考核合格，确定岗位，正式进入公司工作。
三、“管培生职业规划”通道1、为管培生提供职业规划咨询和指导服务，帮助管培生了解公司的职业发展路径和晋升机制，制定个人职业规划和发展计划。
2、通过定期的职业规划辅导和评估，帮助管培生不断提高自身素质和能力，实现职业目标和个人价值。
四、“管培生培养”规划细则1、根据管培生的培养目标和阶段培养重点，制定具体的培训计划和实计划，注重培养管培生的实际操作能力和创新能力。
上海交通大学中国CEO总裁创新管理高级研修班
上海交大师资背景
上海交通大学拥有一支经验丰富、行业资历深厚的师资队伍。研 修班的授课教师多为上海交大校内知名教授以及业界顶级专家。 他们在各自领域都有杰出的研究成果和丰富的实践经验,能为学员 带来前沿思维和宝贵的管理洞见。
上海交大学习环境
变革领导力
高层领导率先垂范,以开放包容的心态带领 团队共同应对变革,营造积极向上的企业文 化。
数字化转型与技术创新
数字化战略
制定全面的数字化战略,明确技术 支持的业务目标和转型路径,引领 企业步入新时代。
技术融合
利用大数据、人工智能、云计算 等新兴技术,实现关键业务环节的 数字化改造和优化。
创新应用
上海交通大学中国 CEO总裁创新管理高 级研修班
这个高级研修班专为中国顶级CEO和企业领导人量身打造,旨在培养创新思维和 卓越领导力,以应对瞬息万变的商业环境。参与学员将深入探讨前沿管理理论,并 通过实战训练和案例分析提升决策能力。
by
课程背景和目标
明确目标
课程旨在帮助学员明确企业发展的关键目 标,制定切实可行的战略计划。
小组讨论与展示
小组动手实践
1
学员分小组进行实践训练，检验学习成果。
小组内部讨论 2
交流想法、解决问题，增进团队合作。
小组成果展示 3
各小组代表展示实践成果，互相学习。
通过小组讨论与展示环节，学员们有机会将所学知识应用到实际工作情境中。小组内部交流讨论有助于增进团队合作和解决问题的能力 。最后的小组成果展示环节，可以让学员们互相学习、获得反馈。这有助于深化课程内容的理解和吸收。
结业证书颁发
在成功完成为期几个月的中国CEO总裁创新管理高级研修班学习后,学员将获得 由上海交通大学颁发的结业证书。这不仅是对学员学习态度和成果的认可,也是 对他们未来发展道路的持续鼓励。
中等职业学校服装专业人才培养方案
中等职业学校服装专业人才培养方案目标和范围现在的服装行业发展得真是飞快，吸引了不少年轻人的目光。
中等职业学校在这方面的角色尤为重要，肩负着培养高素质服装人才的重任。
本方案就是为了清晰地定义服装专业的培养目标、课程设置、实践教学以及评估机制，确保我们培养出能满足市场需求的专业人士。
现状与需求分析随着经济的快速发展，服装行业正面临设计创新、生产效率以及市场营销等诸多挑战。
根据一些数据，国内服装市场的规模已经达到数万亿，而且每年都在以10%的速度增长。
但有趣的是，市场对专业人才的需求却远远超过供给。
很多企业反馈，现有的毕业生在设计、工艺和市场营销等方面的能力仍然不足。
所以，明确培养方案就显得格外重要。
同时，许多中等职业学校在课程、师资和实践机会等方面也存在一些短板，导致学生的实际操作能力和创新思维都不够出色。
因此，制定出一个科学合理的培养方案是非常必要的。
实施步骤与操作指南课程设置课程设置是这个培养方案的核心。
可以把课程分成基础、专业和拓展三大类。
- 基础课程：包括服装材料学、设计基础、制版与工艺基础等，目的是为学生打好基础。
- 专业课程：像服装设计、生产工艺、市场营销等，帮助学生掌握相关的专业技能和市场需求。
- 拓展课程：可以加入一些与时尚有关的课程，比如时尚文化和品牌管理，培养学生的综合素质和创新能力。
实践教学实践教学是提升学生能力的关键环节。
建议建立校内外的实践基地，提供真实的工作环境。
- 校内实践：可以利用学校的服装实验室，组织设计和制作课程。
同时，举办校内服装设计大赛，激励学生参与实践，提升动手能力。
- 校外实践：与当地服装企业合作，安排学生实习。
调研显示，约70%的企业愿意接纳实习生，通过这种方式，学生能在真实的工作环境中学习。
师资力量师资力量是保证教育质量的关键。
建议引进行业内的专业人士和优秀教师，定期举办培训，提高教师的专业素养。
- 通过与行业协会合作，邀请知名设计师和企业高管进行讲座，增强教师的实践经验。
高级工培养方案
高级工培养方案目录一、前言 (2)1.1 目的与意义 (2)1.2 培养目标 (3)二、课程设置 (4)2.1 基础课程 (5)2.1.1 文化基础课 (6)2.1.2 技术基础课 (6)2.2 专业课程 (8)2.2.1 专业理论课 (9)2.2.2 专业技能课 (10)2.3 实践课程 (11)2.3.1 实验课 (12)2.3.2 实习课 (14)三、教学方法与手段 (15)3.1 教学方式 (16)3.2 教学手段 (17)3.3 教学评价 (18)四、师资队伍 (19)4.1 师资要求 (20)4.2 师资培训 (21)4.3 师资激励 (21)五、教学设施 (22)5.1 实验室与设备 (23)5.2 图书资料 (24)5.3 校外实习基地 (25)六、培养计划实施与管理 (27)6.1 制定培养计划 (28)6.2 计划实施与监控 (29)6.3 计划评估与调整 (31)一、前言随着科技的飞速发展和产业结构的持续升级，对高级技能人才的需求日益迫切。
作为产业一线的重要力量，其培养质量直接关系到国家竞争力与企业发展。
制定一套科学、系统的高级工培养方案，对于提升我国技能人才队伍素质，推动产业转型升级，实现经济高质量发展具有重要意义。
本高级工培养方案旨在适应新时代技术变革和产业发展趋势，结合国家相关政策和行业要求，明确高级工的培养目标、培养内容、培养方式及实施路径。
通过科学设计课程体系，强化实践技能训练，注重职业素养培养，以期培养出既懂技术又懂管理，既具备创新能力又拥有国际视野的高级技能人才。
1.1 目的与意义随着科技的快速发展和制造业的不断升级，高级工作为具备高超技能和专业知识的技术型人才，在企业中的地位日益凸显。
高级工培养方案的实施，旨在全面提升学生的综合职业素养和专业技术能力，以满足社会对高素质技术技能人才的需求。
高级工培养方案注重理论与实践相结合，旨在培养学生的实际操作能力和解决生产问题的能力。
关于人才梯队培养计划
关于人才梯队培养计划第一步后备人才库建立，第二步也是关键一步，就是人才培养、跟踪、评估，为做好人才培养工作，特制订人才培养计划。
一、培养对象公司后备人才（中层、基层管理人员）二、培养周期一年三、培养原则1、循序渐进的原则；2、学习与工作相结合的原则；3、专业技能和通用素质相结合的原则；4、授课指导和自学相结合的原则。
四、责任分工1、车间/部门职责：专业技能提升培训，由各部门负责人负责。
负责培养计划的制定、培训资料搜集、安全基础知识培训、帮扶人指定等。
2、人力资源部职责：通用素质提升培训，由人力资源部负责。
负责培养计划制定、培训课程准备、安全、设备等知识培训协调组织；对整个后备人才培养跟踪监督和阶段培训结束后的评估。
3、后备人才职责：作为后备人才，应具备自学课程设置的能力和意识，开拓视野，自我充电，激发工作兴趣和管理潜力，提升创新能力。
通过相关自学课程、书籍、视频等相关形式，提升个人素质。
五、培训课程划分后备人才培养课程分为培训课程、自学课程两个阶段1、培训课程：以个人工作中所欠缺为出发点，以个人实际工作需要为导向，提供相应的学习资料，后备人才可有针对性地进行学习。
2、自学课程：后备人才必须具备的素质就是学习能力，课程设置基本导向，包括自我时间管理、管理理念学习、管理人员应具备素养等方面。
开拓视野，进行自我充电，激发工作兴趣和管理潜质，提升创新能力。
五、培训评估评估分为书面测试和领导面谈两个部分。
1、书面测试：以笔试的形式，测试后备人才对课程学习、轮岗学习、自学等知识的掌握情况。
2、领导面谈：经过一段时间培训后，由单位领导对后备人才进行面谈，并做出书面评定，作为以后后备人才动态管理的依据。
3、根据培训周期，每项培训结束后，人资部及相关部门进行联合进行评估，并将评估备案，作为年度后备人才总评估依据。
一、目的：1、建立和完善公司人才培养机制，合理的挖掘、培养后备人才队伍；2、增加人才储备，解决内部人才需求，避免招聘周期的不可控因素，对经营销售造成的影响；3、增加员工的知识和技能，从而提高效率，减低不良，节约成本；4、建立内部有策划的人才发展系统。
2.2、领导力培养方案20190526
L4 全体
6天，分2-3 次
1、领导力培养 互动管理、辅导成功、辅导改善、决
Workshop
策、360度反馈、百家论坛等
L3 中未参加MiniEMBA的人
8天，分3次
*附录1
互动管理；沙盘模拟；问题解决等
L2 中50%的人
6天，分2次 /2批
2、长江MiniEMBA项目
*附录2
3、 高层特殊培 养计划
互动式管理（DDI）
互动式管理（DDI）
增强你的说服力（DDI） 辅导改善（DDI）
辅导成功（DDI）
激励与授权
360度沟通反馈
战略管理与决策(10步)
沙盘模拟（执行）
沙盘模拟（规划）
目标管理（项目）
目标管理（部门）
有效决策（DDI）
冲突管理
L4（VP/总监）
高级沟通、共识工具箱 （Facilitation黑带） 适应性领导（DDI） 辅导改善（DDI） 辅导成功（DDI） Six Sigma（绿带） 360度沟通反馈 战略管理与决策(10步) 战略沙盘模拟（决策） 目标管理（系统） 有效决策（DDI） 冲突管理 引导变革
危机管理和风险管理 有效开会 BSC（战略目标设定） 财务管理与分析 创造力培养
Six Sigma 初级 7个习惯（职业生涯） 沟通与信任 职业素养(文化/礼仪) 压力管理 时间管理
Six Sigma（绿带）
Six Sigma（绿带）
Six Sigma（绿带/黑带）
7个习惯（职业生涯）
7个习惯（职业生涯）
沙盘（苹果和桔子） 关键时刻（MOT）
创造力培养 六頂思考帽 行动学习 问题解决；项目管理 BSC；有效开会 *达成最佳绩效 Six Sigma（绿带） 目标选才； 绩效评估与面谈
中职物流服务与管理专业实施性人才培养方案
中职物流服务与管理专业实施性人才培养方案清晨的阳光透过窗帘，洒在满是文件和资料的书桌上。
我闭上眼睛，让思绪自由飘散，回忆起这十年来的方案写作经验，以及中职物流服务与管理专业实施性人才培养方案的基本框架。
一、专业背景与目标定位中职物流服务与管理专业，旨在培养具有现代物流理念、掌握物流服务与管理基本理论、方法和技能，能够在物流企业、生产企业和商贸企业从事物流服务与管理工作的复合型、应用型人才。
1.专业背景随着我国经济的快速发展，物流行业呈现出爆发式增长。
物流行业涉及领域广泛，包括仓储、运输、配送、包装、信息处理等。
因此，培养具备物流服务与管理能力的人才，成为当下中职教育的重要任务。
2.目标定位（1）掌握物流服务与管理的基本理论、方法和技能；（2）具有较强的物流业务操作能力；（4）熟悉国家有关物流行业的政策法规；（5）具有一定的创新意识和创业能力。
二、人才培养模式1.课程体系课程体系分为三大模块：理论课程、实践课程和选修课程。
（1）理论课程：包括物流基础、物流管理、物流工程技术、物流法律法规、物流市场营销等。
（2）实践课程：包括物流业务操作、物流企业实习、物流项目实训等。
（3）选修课程：根据学生兴趣和市场需求，设置现代物流技术、物流自动化设备、物流信息技术、国际贸易与物流等课程。
2.教学方法采用项目驱动、任务导向、案例分析、现场教学等多种教学方法，强化学生的实际操作能力。
3.实践教学（1）校内实践教学：建立物流实验室，模拟物流企业运营，让学生在模拟环境中进行物流业务操作。
（2）校外实践教学：与物流企业建立合作关系，安排学生到企业进行实习，了解企业实际运营情况。
三、人才培养保障措施1.师资队伍建设（1）引进具有丰富实践经验的物流专业人才，充实教师队伍。
（2）加强对现有教师的培训，提高教育教学水平。
2.实验室建设（1）加大投入，完善实验室设施。
（2）开展实验室开放活动，提高实验室利用率。
3.校企合作（1）与物流企业签订合作协议，建立长期稳定的合作关系。
公司人才培养方案
干部素质模型（例）
知识/商务
经验/成就
行为/价值观
专业知识 商务知识 财务 市场 流程 员工管理
专业经验 * （关键岗） 领导经验 * （关键岗） * 只有在关键岗位并取得优良业绩才能被视为具备了该岗位经验
驱动力 独立性 主动性 变革力 决策力 认知力 学习能力 分析能力 战略导向 结果/质量导向 影响力 协调/沟通能力 激励能力 指导能力 团队合作能力
配合各单位人力资源中心/部做好中心/部门内员工的综合评价工作
总部、大区、分部 各中心/部门
负责与被评估人的绩效面谈和沟通工作
核心骨干人员的选拔和访谈
1、根据每半年度的评估结果，圈定核心骨干和重点关注人员； 2、大区总、分部总需在每半年度的评估后，组织协调本单位内的各级总监、部门经理分别对各级单位圈定的核心骨干人员进行访谈、盘点。 1）了解分部整体的团队氛围； 2）了解员工优势及存在的不足，并提出改进建议和意见； 3）了解员工状态及心态； 4）了解员工未来发展预期，并规划其未来的发展方向； 5）发现员工优劣，引导其发挥特长，并根据其短板，拟定有针对性的培养方式及培训计划。 6）了解员工认为优秀的领导/员工； 7）了解在员工心目中团队管理成员的排序状况。
缺乏与员工的沟通，不了解员工的需求和想法
人员使用、管理上存在的不足
2007上半年主动离职情况分析
注：核心骨干离职率＝核心骨干离职人数/核心骨干人数； 全员离职率＝全员离职人数/全员人数。
月份
主 动 离 职 率
月份
1
2
3
4
5
6
员工主动 流失人数
1074
1124
1137
1264
1184
1322
中高层培训计划怎么写好
中高层培训计划怎么写好一、目标1.明确培训的目的中高层管理人员的培训目标通常包括领导能力的提升、决策水平的提高、沟通协调能力的加强等。
在编写中高层培训计划时，要明确具体的培训目的，使得培训内容更加贴近实际需求。
2.量化目标在确定培训目标的同时，要尽量量化目标，比如提高管理人员的领导力10%、决策水平20%等。
这样可以更好地确定培训的实际效果。
二、内容1.综合素质提升中高层管理人员的培训内容涉及到领导力、沟通能力、决策能力、团队建设等多个方面。
要综合考虑管理人员的实际需求，设计一系列能够提升其素质的内容。
2.个性化定制不同企业的中高层管理人员的实际需求不同，因此要根据不同企业的情况，定制不同的培训内容。
比如，对于一个技术型企业，管理人员可能更需要在沟通协调和团队建设方面的培训；而对于一个销售型企业，管理人员更需要在领导力和决策能力方面的培训。
三、形式1.多种形式相结合中高层管理人员的培训形式可以包括课堂培训、案例分析、领导力训练营、团队合作演练等。
通过多种形式相结合，可以更好地激发管理人员的学习兴趣和主动性。
2.灵活安排时间中高层管理人员通常时间紧任务重，因此在安排培训时间时要尽量灵活，可以采取分阶段培训，让他们既不耽误工作，又能充分参与培训。
四、评估1.确定评估指标在培训计划中要明确评估指标，包括学员培训后的变化情况、培训效果的实际反映等。
2.持续跟踪评估培训不是一次性的事情，而是一个持续的过程。
要通过定期跟踪评估，不断优化培训内容和形式，确保培训效果的实际实现。
总之，一份中高层培训计划的编写需要充分考虑实际需求，明确培训目标，综合设计培训内容，多种形式相结合，持续跟踪评估，才能够真正实现企业管理人员素质的提升，推动企业的可持续发展。
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-
领导力提升的培训需求
通过对美国百思买提供的领导力胜任力辞典的分析，我们 将三个能力要求转化为培训需求。
战略思维 1. 愿景营造能力 2. 关注全局但可以聚焦问题的能力 3. 群策群力寻找解决方法的能力
目标导向 7. 将战略转化为行动能力 8. 勇于通过创新和变革达成结果 9. 展现急切和必胜的信念
-
以人为本
4. 知己知彼的影响他人 5. 激励他人自我拓展的能力 6. 营造敬业和包容的环境能力
培训需求和课程内容的匹配
根据培训需求，我们在市场上进行课程寻找和试听，初步 拟定以下3门课程。下表为课程内容和培训需求的匹配情况：
• 财务维度 • 顾客维度 • 流程维度 • 学习与成长维度
主要成就
中高管人员能力模型
通过之前对了专业胜任力模 型的分析、美国百思买的领 导力定义以及结合美世能力 词典，最终形成了高管团队 的能力模型。
中高管人员能力模型的建立，
将帮助我们更好的进行以下
专业能力 通用能力 领导能力
领导力开发工作：
销售计划 商品规划 市场推广 资源获得
培养人才 影响能力 成就导向
目标监控 战略思维 以人为本
学员的选拔 培训课程制定 学习任务制定
人才评估
-
百思买领导力期望
晋升参考
各职类人员能力匹配关系
能力项
业务类人才
营运类人才
职能类人才
销售计划
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商品规划
√
市场推广
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资源获得
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培养人才
√
√
√
影响能力
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新任中高管培训方案
培训发展部
-
理想绩效维度
关 注 焦 点
-
组织通用素质
怎 （百思买领导力期望) 么 • 战略思维 样 • 以人为本 （ • 目标管理
行
为
） 关键工作职责
什 么 • 岗位说明书 （ • “大石块”分析 结 • 焦点工作
果
）
职类素质
• 运营类人才
• 业务类人才 • 职能类人才
年度KPI达成
中高管人员培养方式
为了加强中高管人员将学习转化为绩效的能力，我们将整合 线上自学、行动学习和线下阅读，这三培养方式系统的进行 中高管培养。
-
水平思考法
战略思维
1
2
3
✔
✔
以人为本
4
5
6
✔
目标导向
7
8
9
✔
✔
领越领导力 ✔
✔
✔
✔
✔
✔
教练技巧
✔
✔
✔
✔
✔
✔
✔
-
学员情况分析
根据公司的现阶段情况，中高管人员的培养成为我们的工 作重点。通过对人员进行梳理，各层级人数呈现以下情况：
截止于2013年4月的数据分析
-
中高管人员必修课程培养安排
为了帮助中高管人员系统的提高百思买所要求的领导力，我 们将按照以下进度进行必修课程推进：
新任中高管拟定培养时间安排
标准操作流程
任职1年以内 G1
现任中高管
人群
任职1至2年 G2
任职2年以上 G3
2013 年度
2014 年度
课程
5
6
7
8
9
10
11
12
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
升职8个月 以内
2013年6月
2014年4月
2014年11月
水平思考法
G 1
G
G
2
3
升职16个月 以内
2013年11月 2013年12月
2013年7月
领越领导力
G 3
GG 12
升职24个月 以内
2014年3月
2012年8月
2014年6月
教练技巧
G
G
1
3
注： • 标注下斜杠的日期为已培训过课程。
• 截止于2013年4月，任职不满一年和后期新任中高管都将根据标准流程进行培养。 • 截止于2013年4月，任期大于一年的中高管将安排补齐式培养，期间的课程设置将部分参考标准流程。 -
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成就导向
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√
目标监控
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战略思维
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以人为本
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管理人员梯队GAP
能力项 ★★★★
商品规划
★★★
市场推广
★★★
资源获得
★★★
培养人才
★★★
影响能力
★★
成就导向
★★★
目标监控
★★★★ ★
战略思维 ★★★★
以人为本 ★★★★
店长 营运副总
-
业务副总 分总
百思买领导力期望