任正非《华为公司的核心价值观》
任正非最核心的6大管理思想，理解了你就明白华为为什么那么强大！
任正非最核心的6大管理思想，理解了你就明白华为为什么那么强大！作为“中国最神秘的企业家”，华为总裁任正非的内部讲话一直很受好评和关注。
在这篇文章中，我们再一次领教了任正非的“发散性思维”，从这些内容中也可感受到，自华为创建以来，任正非就是它的“保健医生”，他高超的医术，确保了华为一直以来的肌体健康。
在华为快速成长期，成绩会掩盖各种矛盾，任正非必须不断形成新的思维和创造力，才能让华为这部战车保持旺盛的战斗力。
参加这次研讨会，我也很兴奋，组织者做得比我想像得好。
这次研讨最终会出来一个什么样的结果，我也不清楚。
我们追求的是过程而不是结果，在过程中去认识这个规律，若一百年后还未讨论明白，说明一百年后我们还在活着。
世界上没有一成不变的真理，任何规律都随时间和空间改变的。
这次通过大家总结出来的管理思想，这个思想再通过你们及更多的干部去传承，以这个思想为基础，再去制定各项制度，确保相对正确的思想稳定落地，我们为什么不能继续成功下去呢？一、开放、妥协、灰度这句话我是几年前对美国一个政治家说的，主要不太赞同美国的单边主义，太强势、太霸权，也许它弱势一点，不仅世界和平，而且拥护它的人更多。
大家都往后退一些，才能够形成稳定的结构。
看着华为慢慢地也强大起来了，我们有些干部生长的骄娇二气，越来越像美国，霸气也在我们的干部中滋长，我们要学会示弱。
09年在市场工作会议上我讲了“开放、妥协、灰度”，没有出纪要，后来网上流传，怕不准确，我亲自修改后，以总裁办邮件发出，以定正误。
开放、妥协、灰度还是一个不成熟的概念，但文章反映了我的真实思想，希望领军的干部多读读。
我们要深刻理解客户，深刻理解供应伙伴，深刻理解竞争对手，深刻理解部门之间的相互关系，深刻理解人与人之间的关系。
任何强者都是在均衡中产生的。
二、以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗这是我们二十多年悟出的道理，是华为文化的真实。
我们所有的一切行为都归结到为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务。
华为的优势
1.核心价值观在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化,集中体现在“华为基本法”中。
实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观，华为2012年总结“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化。
而其主流文化的形成，也有许多长期相传的支流文化，挺有趣，也容易记忆，所以容易相传。
如下所述：成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。
坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。
自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。
至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。
2、技术优势锻造企业的强大的国际竞争力最终要靠技术优势。
华为自始至终都深信这一点它把核心技术创新当作企业的生命线。
可贵的是华为非常注重技术积累它不作重复的发明不犯重复的错误时刻盯紧世界通信产业最新科技成果从交换机到3G技术充分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。
华为研发的快速发展很大程度上还得益于它的高额投入。
华为在基本法中明确规定“我们保证按销售额的10%拨付研发经费有必要且可能时还将加大拨付的比例。
”而实际上华为每年研发投入平均超过销售额10%2000年利润率和研发投入率分别为19.08%和13.6%。
即使在被华为总裁称为“华为的冬天”的2001年公司投入科研的资金也高达30.5亿元占当年公司销售额255亿的11.7%。
自2002年以来华为技术研发投入每年都超过30亿元。
正是这些在技术创新上的大手笔投入使华为成为中国电信制造企业首屈一指的巨人。
任正非对企业文化的核心观点
任正非对企业文化的核心观点任正非作为华为公司的创始人和领导者，对于企业文化有着自己独特的理解和观点。
艰苦奋斗：任正非认为，企业文化首先应该是艰苦奋斗的精神。
他强调员工应该始终保持创业初期的奋斗精神，不断追求卓越，为企业的发展贡献自己的力量。
客户至上：任正非坚信，企业要长期发展，就必须始终以客户为中心。
他要求员工深入理解客户需求，提供优质的产品和服务，以满足客户的需求。
团队合作：任正非倡导团队合作的精神。
他认为，一个优秀的团队应该具备协作、互补、互相支持的精神，通过集体的力量实现企业的目标。
创新精神：任正非认为创新是企业发展的核心动力。
他鼓励员工不断探索新技术、新业务模式，勇于尝试，敢于失败，从而实现企业的持续创新和发展。
诚信正直：任正非强调诚信正直的价值观。
他要求员工始终保持诚实守信、正直坦荡的品质，树立企业的良好形象。
学习成长：任正非认为，学习是个人和企业成长的关键。
他鼓励员工不断学习新知识、新技能，提升自己的综合素质，为企业的发展贡献智慧和力量。
追求卓越：任正非提倡追求卓越的精神。
他要求员工始终保持高标准、严要求的工作态度，不断超越自我，实现企业的卓越发展。
以上是任正非对企业文化的核心观点的精炼总结。
这些观点相互关联、相互支持，构成了华为独特的企业文化体系。
通过践行这些企业文化，华为不断取得卓越的业绩和发展，成为了全球领先的信息和通信技术解决方案提供商之一。
这些核心观点不仅是华为企业文化的精髓，也是任正非个人价值观和领导思想的体现。
在华为的发展历程中，这些企业文化不仅在内部管理和运营中发挥了重要作用，也在外部形象和品牌建设中产生了积极的影响。
华为的企业文化已经成为了一种具有代表性的企业文化模式，对于许多企业来说具有借鉴意义。
然而，任正非也意识到企业文化的建设是一个长期的过程，需要不断地完善和更新。
他强调企业文化应该随着企业的发展而发展，不断地适应新的市场环境和社会变化。
因此，华为的企业文化也在不断地演进和创新，以保持其活力和竞争力。
华为公司经营理念
华为公司经营理念 Ting Bao was revised on January 6, 20021华为公司经营理念华为作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业，只是一种“现象”，对于中国企业，其模仿与借鉴价值并不太大，但是隐含于华为现象成功背后的企业管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。
华为公司任正非总裁的经营可归结为均衡的思想。
自2001年起，在任正非总结的华为“十大要点”中，不管内外部环境发生了如何的变化，“坚持均衡发展”一直放在第一条。
可以讲，任正非的企业管理哲学思想的核心就是均衡，均衡是其最高的企业管理哲学。
任正非自称是一个有“灰度”的人，他认为，介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。
“均衡就是生产力的最有效形态”，“继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。
均衡就是生产力的最有效形态。
通过持之以恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率”，这是华为长期坚守的核心价值观。
华为20年的成长与之路，是建立在动态地实现功与利、经营与管理的均衡基础之上的，通过持续不断地改进、改良与改善，华为不断强化与提升经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之路。
华为的成功，也再次以中国式的案例说明，均衡的管理是企业真正的核心竞争力。
2005年，伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和发展。
其定位于：1.为客户是华为存在的唯一理由，需求是华为的原动力；2.质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；3.持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；4.与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
从上述战略不难看出，华为的战略既关注经营(第一条)，又关注管理(第二条)；既关注企业外部(第一条与第四条)，同时也关注企业内部(第二条与第三条)。
华为的“洋葱式”企业文化
华为的“洋葱式”企业文化任正非说，华为的文化是洋葱文化，非常包容、开放。
华为的价值观没有边界，不是数学公式，我们提炼了四条核心价值观，但我们不僵化地理解华为的价值观就只是这四条。
第一条：“以客户为中心”，它是华为生存和发展的基础，是一切工作的方向、起点和目标。
第二条：“以奋斗者为本”，奋斗者创造了价值，公司就会给相应的、合理的评价和利益分配，这种分配机制又会激发创造更大的价值，这是良性的循环。
第三条：“长期艰苦奋斗”包含很多含义，最主要是精神上的追求和坚持。
日子好了，成为行业领先了，有很多客户需要你的时候，是不是就可以不以客户为中心了？很多公司不都走过这样的路吗？华为现在也出现了这样的情况。
“长期艰苦奋斗”主要是要求思想上的艱苦奋斗，不管过什么日子尤其是好日子的时候，一定要坚持艰苦奋斗的精神和作风。
这当中也包含了我们要实现的愿景、使命和精神追求。
好多老员工都记得，公司只有几个人的时候，任总就靠着门槛跟大家说，今后要“三分天下有其一”，这是一种理想的追求。
我记得1997年北京通信展，我们挂了一面大国旗，写着“中国终于有了自己的GSM”。
现在追求又不一样了，不仅为国增光，我们要为这个世界做贡献。
任总讲话提到我们以前是跟随者，现在能不能做一些引领，做一做“天气预报”。
第四条“坚持自我批判”是一种纠偏机制，个人或组织常常反思自己，给自己当一当蓝军。
比较多的形式是民主生活会，刚开始是从高层做，现在各部门都在做。
关于创新，华为经历了以技术为中心，再到以客户为中心，再到技术领先与客户需求的双轮驱动，这就是创新价值观的与时俱进。
过去我们将研发投入的10%投入预研，90%用来开发，把代码变成产品。
现在，华为在行业内是领先者了，我们在研发投入上也在调整费用分配。
2017年，研究部分占研发投入的20%，希望未来一两年可以占到30%。
去年，公司研发费用120亿美元，这个以后每年会逐年增加，很快到200亿美元。
在研发创新中，我们会有华为的Fellow、专家等，还会与外部科学家、机构一起进行多路径、多梯次的探索，针对不确定性进行跟踪和研究。
以华为企业为例论述企业文化
以华为企业为例论述企业文化华为企业文化是指华为公司在经营过程中形成的一系列价值观、行为准则和组织理念。
华为企业文化的核心是“以客户为中心”，公司始终将客户需求放在首位，努力为客户提供优质的产品和服务。
华为企业文化以“敢为人先”为核心价值观，鼓励员工勇于创新、追求卓越。
华为企业文化还强调“团队合作”，鼓励员工之间相互合作、相互支持，共同实现个人和公司的目标。
华为企业文化的形成和发展离不开公司的创始人任正非的影响和引领。
任正非强调“以人为本”，注重员工的成长和发展。
他认为员工是公司最宝贵的财富，只有员工的成长和发展才能推动公司的进步。
因此，华为公司实行了一系列的人才培养和激励机制，为员工提供广阔的发展空间和机会。
华为企业文化的核心理念是“客户至上”。
公司始终将客户需求放在首位，深入了解客户的需求，不断创新和改进产品和服务，以满足客户的需求。
华为公司通过建立良好的客户关系，提供高质量的产品和服务，赢得了广大客户的信赖和支持。
公司还注重客户的反馈和意见，通过不断改进和优化，提高产品和服务的质量。
华为企业文化的另一个重要价值观是“敢为人先”。
华为公司鼓励员工勇于创新、追求卓越，不断挑战自我，超越自我。
公司鼓励员工提出新的想法和建议，并给予充分的支持和鼓励。
华为公司还注重技术创新和研发投入，不断推出领先的产品和解决方案，赢得了市场的认可和竞争优势。
华为企业文化强调“团队合作”。
公司鼓励员工之间相互合作、相互支持，共同实现个人和公司的目标。
华为公司注重团队建设和协作能力的培养，通过各种培训和活动，加强员工之间的沟通和合作。
公司还建立了一套完善的激励机制，鼓励团队合作和共同进步。
华为企业文化的实施和落实离不开公司的人力资源管理和培训体系。
华为公司注重员工的培训和发展，为员工提供广阔的学习和成长空间。
公司还建立了一套完善的绩效考核和激励机制，为员工提供公平公正的晋升机会和薪酬福利。
总结来说，华为企业文化以“以客户为中心”为核心，强调“敢为人先”和“团队合作”。
华为核心价值观4点
华为核心价值观4点作为全球领先的科技企业，华为有自己独特的核心价值观，以及高效、持久的行为指导原则。
2016年，华为总裁任正非公布了华为4点核心价值观：以客户为中心，创新驱动发展，诚信担当，共享共赢。
首先，华为以客户为中心。
华为经营理念就是以客户为中心，致力于将客户的需求转化为可供服务的解决方案，从而实现客户的成功。
华为坚持以客户为中心，根据客户的需求及时进行调整，为客户提供高质量的产品及服务。
其次，华为以创新驱动发展。
华为始终坚持以创新驱动发展，并不断创新其产品、服务和技术，以满足客户的需求。
华为充分利用技术和能力，把基础技术转化为可供市场使用的产品、服务和解决方案，以实现创新驱动发展。
第三，华为以诚信担当。
作为一家倡导伦理的企业，华为绝不容忍任何不正当的商业行为，坚持以诚信、平等、尊重、开放、客观、尊重个人与社会公德的原则。
华为把客户作为自己高度重视的资源，坚持以诚信担当，建立更可持续的商业关系。
最后，华为以共享共赢为追求。
华为共享共赢观认为，企业发展只有在实现客户和员工共同受益的情况下，才能持续发展。
华为以客户为核心，与合作伙伴共同发展，与员工共同进步，共同实现财富的增长，共享共赢。
围绕华为4点核心价值观，华为在不断创新技术、进行资源整合和服务升级的同时，积极发展新的商业领域，以满足客户的需求，实现企业增长。
华为坚持以客户为中心，以创新驱动发展，以诚信担当，以共享共赢为原则，致力于实现客户成功，为客户价值服务。
华为以客户为中心、创新驱动发展、诚信担当、共享共赢的核心价值观，是华为发展的基本原则，也是华为的精神和内涵。
华为一直珍视客户的信任和支持，致力于提供全球客户优质的产品和服务，致力于为世界带来更多创新，改变人类生活方式，以实现共享共赢。
华为一直秉承客户至上的经营理念，努力满足客户的需求，实现客户的成功。
华为以创新驱动业务发展，将客户需求转化为可供服务的解决方案，不断提升产品和服务的质量，以实现企业可持续发展。
华为企业文化
华为企业文化
“全责自我把握”——华为企业文化
华为企业文化是以竞争为导向，以“全责自我把握”为基础，以诚实匡正，追求卓越，承诺发展为特点。
它是企业管理的思想指导，是企业运行的制度框架，是提供了企业发展
持续动力的宝贵财富。
华为企业文化深入人心，激发合作多赢的精神动力，团结和凝聚了
凝聚全体员工的使命感，将发展壮大华为的愿景贯穿于团队的实践。
华为企业文化的核心价值观是“自我把握，诚信、友善、专业、创新、客户导向”，
让员工在任何环境都能独立行动，敢于担责，尊重他人，以客户满意度为考量，追求创新。
穿透企业，我们要相信创新才是企业活下去的不竭之源，一切创新尝试都由自己负责。
“思维自我把握”是华为企业文化的另一个重要组成部分，这要求每个华为员工都要
对自身行为负责，有意识地维护其权利、义务和责任。
除了遵守各部门章程及规章制度之外，还要保护客户的权利，尊重国家法律和公司的规定，不断改善员工社会责任意识。
华为企业文化倡导积极进取，不断坚持不懈，努力实现最高目标，充满自信地做最好
的自己。
正如华为总裁任正非先生所说：“只有聚焦未来，才能走得更长远。
”企业应保
持进取的主动性和积极的心态，让全体员工信任自己的智慧和努力，勇于接受挑战，并共
同实现华为的发展目标。
华为企业文化致力于为企业的持续发展创造更有利的环境，树立宽容、友善、乐观、
勤奋、公正、理性和负责任的企业文化，坚持优质第一的服务价值观，以尊重和协作为基础，激励各个组织成员全面发挥自己的潜力，实现共同进步、共赢发展。
华为公司的七大核心价值观
华为公司的七大核心价值观第一条（追求）华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业.1、以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。
瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦的追求、一点一滴地实现。
2、坚持按大于10％的销售收入拨付研究经费。
追求在一定利润水平上的成长的最大化。
我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置.在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
3、在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础.建立产品线管理制度,贯彻产品线经理对产品负责，而不是对研究成果负责的制度.4、贯彻小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度.追求管理不断的优化与改良，构筑与推动全面最佳化的有引导的自发的群众运动。
5、破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态.……第二条（员工）认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富.尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们的事业可持续成长的内在要求。
1、机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。
这四种力量之间存在着相互作用。
机会牵引人才，人才牵引技术,技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会.员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。
2、我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。
3、我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。
公司与员工在选择的权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的。
自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持久的竞争力。
4、华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。
5、工资分配实行基于能力主义的职能工资制;奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩;安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小,对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保险等健康待遇.6、自动降薪。
华为企业文化【最新版】
华为企业文化华为的价值主张:公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。
它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。
成就客户--为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。
为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。
艰苦奋斗--我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。
奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。
我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。
自我批判--自自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。
只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
开放进取--为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。
任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。
我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。
至诚守信--我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。
诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
团队合作--胜则举杯相庆，败则拼死相救。
团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。
华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。
华为的企业精神主要是--“狼性”文化狼的三个显著特性1.狼团队精神--团结就是力量2.狼嗅灵敏--商机3.寒天出动--市场的变化。
任正非《华为公司的核心价值观》
任正非：华为公司的核心价值观愿景Vision ：丰富人们的沟通和生活。
使命Mission ：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
战略Strategy ：为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。
质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。
持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
编者按：4月28日，中共广东省委中心组举行“广东学习论坛”第十六期报告会，邀请深圳华为公司有关领导作了“华为公司的核心价值观”的专题报告。
广东省委中心组将报告整理成文字稿在南方网理论频道中心组学习板块发布，供学习参考。
(本文由广东省委中心组根据录音整理，未经本人审阅)华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。
华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。
使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
战略是四个方面：1、为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展的原动力。
2、质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。
3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
下面围绕华为公司的愿景、使命和战略，讲讲华为公司是怎样认识到这些问题的，以及华为是如何围绕愿景、使命和战略对内对外进行管理和服务的。
华为的愿景在车轮发明前，人们主要靠步行进行交流，靠声音进行转播，那时候谈不上什么经济。
在车轮发明后，人们学会利用车和马进行交流，诞生了方圆五、六十公里的小区域经济，产生了小农经济的集市贸易，使封建成为可能。
在火车、轮船发明后，产生了工业经济，由于金融的载体作用以及产品的远距离运输，使资本主义成为可能。
任正非：小改进，大奖励；大建议，只鼓励
任正非：小改进，大奖励；大建议，只鼓励格言背景一般员工应该做好本职工作，多提出具体的改进措施，而不应是大建议，因为他很难了解全局，关注大事反而不利于脚踏实地。
格言故事在华为内部流传着这样一个故事：华为一新员工，刚到华为时，就公司的经营战略问题，写了一封“万言书”给任正非。
任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。
”任正非此语在常人看来有不尊重员工之嫌，但员工最重要的还是要做好本职工作，不要把主要精力放在构思“宏伟蓝图”、做“天下大事”上面。
作为一名新员工，对企业没有任何的了解，怎么可能提出合乎实际的建议？“公司实行小改进大奖励，大建议只鼓励的制度”，这是华为七条核心价值观中的第四条。
“能提大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。
大的经营决策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不停地提意见。
我们鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。
所以我们提出小改进、大奖励的制度，就是提倡大家做实。
不断做实会不会使公司产生沉淀呢？我们有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基层都是务实的，不能务虚。
”任正非说。
任正非在其著名的《华为的冬天》一文中也写道：我们要坚持“小改进，大奖励”。
“小改进，大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。
应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。
要简化、优化、再固化。
这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。
“治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。
大家在处理相互之间人际关系上也要保持冷静，稍不冷静就惹麻烦。
千万不要有浮躁的情绪，戒骄戒躁，收敛自我，少一些冲动，多一些理智。
任正非的上述言论很好地阐释了“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”这段话的内涵。
综编：田瑞秋来源：《中外管理-王者的顿悟》。
2020年(价值管理)任正非华为公司的核心价值观
（价值管理）任正非华为X 公司的核心价值观任正非：华为XX公司的核心价值观编者按：2005年4月28日，中共广东省委中心组举行“广东学习论坛”第十六期方案会，邀请深圳华为XX公司总裁任正非作了“华为XX公司的核心价值观”的专题方案。
广东省委中心组现将方案录音整理成文字稿于南方网理论频道中心组学习板块发布，供学习参考。
华为XX公司的核心价值观深圳华为XX公司总裁任正非华为XX公司的核心价值观蕴涵着华为XX公司的愿景、使命和战略。
华为XX公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。
使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
战略是四个方面：1、为客户服务是华为存于的唯壹理由；客户需求是华为发展的原动力。
2、质量好、服务好、运作成本底，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。
3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
4、和友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
下面我围绕华为XX公司的愿景、使命和战略，讲讲我们XX公司是怎样认识到这些问题的，以及我们是如何围绕愿景、使命和战略对内对外进行管理和服务的。
壹、华为XX公司的愿景于车轮发明前，人们主要靠步行进行交流，靠声音进行转播，那时候谈不上什么经济。
于车轮发明后，人们学会利用车和马进行交流，诞生了方圆五、六十km的小区域经济，产生了小农经济的集市贸易，使封建成为可能。
于火车、轮船发明后，产生了工业经济，由于金融的载体作用以及产品的远距离运输，使资本主义成为可能。
于航空器发明后，工业经济加速发展，到上世纪70年代末达到了高峰。
那时的经济是以核心制造为中心的工业经济，经济的附加值主要于产品的制造上，由于那时是供不应求的经济，谁能生产出来谁就能够卖出去。
那时，日本、德国的经济达到了顶峰。
后来由于处理器的发明，计算机开始普及，又由于光传输的发明和使用，形成了网络。
华为核心价值观
华为核心价值观华为是一个被梦想牵引的公司，任正非既是一个造梦者——不断地为华为赋予梦地力量；同时他又是一个高明的“文化教员”，一个布道者；更重要的地是，他还是华为梦想的实践者和追梦者。
对于华为的企业文化，不能冠之以“优秀”或“伟大”，因为评价一个企业的文化是否优秀或伟大，其唯一的标准是企业的经营管理实践，华为毕竟是一个只有二十五年历史的公司，还没有经历“九死一生还活着”。
但不可否认的是，华为企业文化很有特色且基于常识，华为文化的内圆外方的“小清新”。
道是术的前提，要学术，首先必须悟道。
学习华为，首先从感悟任正非的管理哲学和华为的企业文化起始。
2005年上半年，华为重新梳理了核心价值观，经过系统的思考和深入地讨论，提出了新的核心价值观体系，并以此取代了《基本法》中确定的核心价值观体系。
对此，无论是客户，还是内部员工都有一些疑问或迷惑。
如何理解华为核心价值观的变与不变，在其变化中，有哪些做了改变？有哪些又是坚守不变的？本文试就此展开分析。
一、华为为什么要重新梳理和确定新的核心价值观体系？1998年3月23日，深圳蛇口，明华会议中心，经过三年讨论修改，八易其稿的《华为公司基本法》终于讨论定稿，华为公司的核心价值观体系也随之横空出世。
这是改革开放以来国内企业首个系统的核心价值观体系。
在《基本法》的第一章队公司的核心价值观做出了以下概括：愿景与使命：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
员工观：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。
尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
技术观：广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
华为：企业的核心价值观是“上甘岭”(上)
华为华为：：企业的核心价值观是企业的核心价值观是““上甘岭上甘岭””（上）2014年05月29日在华为开始创业的20世纪80年代中后期年代中后期，，国内诞生了400多家通信制造类企业多家通信制造类企业，，但这个行业注定是场死亡竞赛这个行业注定是场死亡竞赛，，赢者一定是死得最晚的那个赢者一定是死得最晚的那个。
华为活到了最后华为活到了最后。
华为为什么可以活到最后可以活到最后??这确实是一家“怪异”的企业。
若干年前，当华为第一次进入世界500强时，公司一位高管一大早走进会议室，他说，告诉大家一个坏消息，公司进入世界500强了。
没有人有欣悦感，更没有人倡议搞什么庆典。
东方幽灵的东方幽灵的““上甘岭上甘岭””2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。
同年，华为宣布利润突破154亿元(这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包)。
同样是在这一年，华为的研发费用高达299亿元，相当于中国许多顶级企业的年产值。
——这是中国最优质的一家民营企业，没有之一。
如果单从数据上看，创立25年来，华为从6名员工发展到15万名员工(其中外籍员工3万多名)，从2万元创业起家到销售额2202亿元，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。
它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。
事实上，就在华为开始创业的20世纪80年代中后期，国内诞生了400多家通信制造类企业，但这个行业注定是场死亡竞赛，赢者一定是死得最晚的那个。
华为活到了最后。
华为为什么可以活到最后?背景论、关系论等纷纷出笼，是这样吗?不然华为为什么不上市呢，为什么不接受采访呢?——任正非1968年毕业于重庆建筑工程学院，后入伍。
他45岁创业时，还是个通信行业门外汉;而25年之后，其以1.42%的股权统率一个15万人的企业，打破全球信息技术行业最残酷的定律——华为是有门道的。
从某种意义上说，华为就是任正非管理思想的试验场。
【最新精选】任正非：华为的红旗到底能打多久
【最新精选】任正非：华为的红旗到底能打多久华为的红旗到底能打多久摘自《华为人报》第71期《要从必然王国走向自由王国》，该文选编自华为公司总裁任正非先生向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言。
一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的问题。
华为的旗帜还能打多久,华为在研究这个问题时，主要研究了推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力能长期稳定运行而又不断自我优化。
大家越来越明白，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力……一同努力的源是企业的核心价值观，这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判能力，接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。
接班人是广义的，不是高层领导下台就产生个接班人而是每时每刻都在发生的过程，每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为，是改进、改良、不断优化的行为。
我们要使各个岗位都有接班人，接班人都要承认这个核心价值观。
华为的核心价值观分为七条。
第一条(追求)华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
也许大家觉得可笑，小小的华为公司竟提出这样狂的口号，特别在前几年。
但正因为这种目标导向才使我们从昨天走到了今天，今年我们的产值在100亿元左右，年底员工人数将达8000人，我们和国际接轨的距离正逐渐减小，今年我们的研发经费是8.8亿元，相当于IBM的1/60，产值是它的1/65。
和朗讯比，我们的研发经费是它的3.5%，产值是它的4%，这个差距还是很大的，但每年都在缩小。
我们最近制定了要在短期内将接入网产品达到世界级领先水平的计划，使我们成为第一流的接入网设备供应商。
这是公司发展的一个战略转折点，经历了十年的卧薪尝胆，公司开始向高目标冲击。
华为艰苦奋斗的企业文化
华为艰苦奋斗的企业文化作为一家全球知名的科技公司，华为以其独特的企业文化而闻名于世。
华为的企业文化一直以“艰苦奋斗”为核心价值观，这种价值观贯穿于公司的各个方面，包括员工拼搏精神、团队合作、创新能力以及持续学习。
华为的“艰苦奋斗”精神源自于公司创始人任正非的个人经历和理念。
任正非曾在军队服役多年，深知艰苦奋斗的重要性。
他认为只有通过不懈努力、刻苦奋斗，才能取得成功。
因此，在公司成立之初，他将“艰苦奋斗”确立为公司的核心价值观，并一直贯彻到了公司的日常经营和管理中。
在华为，员工们被要求具备强烈的拼搏精神和工作热情。
他们必须不断挑战自我，追求卓越，为公司的发展贡献自己的力量。
每个员工都要承担起自己的责任，努力工作，不断提升自己的能力和业绩。
在这样的氛围中，员工们不仅能够获得发展的机会，也能够获得成就感和满足感。
团队合作也是华为艰苦奋斗文化的重要组成部分。
华为强调团队的力量，相信只有团队的共同努力才能实现更大的成功。
因此，公司鼓励员工之间相互合作，互相支持，形成紧密的团队。
在华为，团队的成功不仅仅取决于个人的努力，更取决于团队的整体合作和协作能力。
只有团队中的每个成员都能够充分发挥自己的优势，团队才能够取得辉煌的成绩。
创新能力也是华为艰苦奋斗文化的重要内容。
华为鼓励员工勇于创新，不断探索和尝试新的发展方向和业务模式。
公司为员工提供了良好的创新环境和平台，鼓励员工们勇于实践和创新。
在这样的氛围中，员工们可以释放自己的创造力，探索未知的领域，为公司的发展带来新的机遇和突破。
持续学习也是华为艰苦奋斗文化的重要理念。
华为相信只有通过不断学习和提升自己的能力，员工才能保持竞争力，适应不断变化的市场环境。
因此，公司鼓励员工们积极学习，持续不断地提升自己的技能和知识。
华为为员工提供丰富的培训资源和机会，帮助他们不断提升自己的综合素质和职业能力。
总的来说，华为的“艰苦奋斗”文化是公司成功的重要因素之一、这种文化不仅激励员工不断挑战自我，追求卓越，也促进团队间的合作和协作能力，推动创新和发展。
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任正非：华为公司的核心价值观愿景Vision ：丰富人们的沟通和生活。
使命Mission ：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
战略Strategy ：为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需华为发展的原动力。
质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。
持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
编者按：4月28日，中共省委中心组举行“学习论坛”第十六期报告会，邀请华为公司有关领导作了“华为公司的核心价值观”的专题报告。
省委中心组将报告整理成文字稿在南方网理论频道中心组学习板块发布，供学习参考。
(本文由省委中心组根据录音整理，未经本人审阅)华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。
华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。
使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
战略是四个方面：1、为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需华为发展的原动力。
2、质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。
3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
下面围绕华为公司的愿景、使命和战略，讲讲华为公司是怎样认识到这些问题的，以及华为是如何围绕愿景、使命和战略对对外进行管理和服务的。
华为的愿景在车轮发明前，人们主要靠步行进行交流，靠声音进行转播，那时候谈不上什么经济。
在车轮发明后，人们学会利用车和马进行交流，诞生了方圆五、六十公里的小区域经济，产生了小农经济的集市贸易，使封建成为可能。
在火车、轮船发明后，产生了工业经济，由于金融的载体作用以及产品的远距离运输，使资本主义成为可能。
在航空器发明后，工业经济加速发展，到上世纪70年代末达到了高峰。
那时的经济是以核心制造为中心的工业经济，经济的附加值主要在产品的制造上。
那时，日本、德国的经济达到了顶峰。
后来由于处理器(CPU)的发明，计算机开始普及，又由于光传输的发明与使用，形成了网络。
由于网络及管理软件的应用，使制造可以被剥离，并转移到低成本的国家，而且制造不再有高的利润。
发达国家正在从工业化走向去工业化，从而导致核心制造时代结束。
上世纪九十年代，日本、德国开始衰落，美国开始强盛。
这时主要附加值的利润产生在销售网络的构造中，销售网络的核心就是产品的研发与IPR(专利)。
因此，未来的企业之争、国家之争就是IPR之争，没有核心IPR的国家，永远不会成为工业强国。
由于制造可以被剥离出来，销售与服务可以贴近市场，它们之间的关联可以通过网络来进行，经济的全球化不可避免。
华为的愿景就是不断通过自己的存在，来丰富人们的沟通、生活与经济发展，这也是华为公司作为一个企业存在的社会价值。
我们可以达到丰富人们的沟通和生活，也能够不断促进经济的全球化发展。
华为自身也不可能回避全球化，也不可能有寻求保护的狭隘的民族主义心态。
因此，华为从一开始创建就呈全开放的心态。
在与西方公司的竞争中，华为学会了竞争，学会了技术与管理的进步。
因此，只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化，只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化，只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。
当然网络也会对国家产生负面影响，主要是意识形态方面。
这些破坏与影响不可能通过技术手段来控制，主要靠法律，以及人们的自律。
例如，互联网促进了技术的交流与进步，但也可能摧毁一个国家的正确价值观。
罗马俱乐部的一份报告指出，未来能够颠覆这个世界秩序的，只有互联网。
美国的一份报告中指出，未来20年有可能摧毁美国国家价值观的只有互联网。
以上是我们对愿景的理解。
我们在愿景部分最主要是讲丰富人们的沟通与生活，其实这里面也是讲未来网络对这个世界的作用。
网络的存在使得经济全球化是不可避免的，不仅对于我们华为是不可避免的，实际上是世界所有国家都不可避免的。
因此，这个时候希望封闭起来不要走全球化的道路，实际上是错的。
这个时候必须勇敢地面对全球化，发挥自己国家的优势，为自己争取更多的机会。
经济全球化的核心是什么？过去的经济竞争的核心是战争；上世纪70年代、80年代是工业制造，是关税、许可证及配额贸易。
这个时代是什么呢？由于网络的发明，市场和制造相分离，这个世界最重要的市场手段是IPR，没有核心IPR的公司在国际市场上，被法律排斥。
承担制造的企业是不能随意卖出产品的，这就是IPR之争。
工厂靠代工，主要靠大规模地生产、大规模的采购，降低了采购成本，降低了制造成本，他们获得的利润大概毛利只有百分之三到百分之五左右；由于高科技IPR，使产品的毛利有可能达到百分之四五十或百分之五六十。
因此将来的市场竞争就是IPR之争，就是未来的企业之争。
所以将来没有核心IPR的国家，永远不会成为工业强国。
我们国家提出要自主创新，要用法律保护自主知识产权，这个口号是对的。
但是我们太急功近利，也会丧失我们的竞争空间。
现在讲一讲专利。
华为公司有五千多项专利，现在每一天我们产生三项专利，但是我们还没有一项是基本专利，只有少量几项应用型的准基本专利，而不是理论型的基础专利。
理论基础型的基本专利，是发明、是创造一项技术的基础，应用型的基本专利就是改进了这项发明的应用。
这些基本专利决定了企业在市场上的基本地位，没有得到专利拥有者的许可，在国际市场的销售就。
但这些专利拥有者也可能以公平的方式授予你许可，也可能以非常不公平的方式，你也不可能获得。
因此如果你没有拥有基本专利，在市场上你就没有地位。
基本专利的形成是冰冻三尺，非一日之寒。
即使应用型的基本专利的成长过程也至少需要7-8年。
因此，一项应用型基本专利从形成到产生价值大约需要7-10年。
我们有两项到三项准基本专利，在几年前申请的，还有两年左右以后才开始生效，所以专利形成的时间是很漫长的。
而理论型的技术专利需要的时间更长，一般需要二三十年左右。
例如，一项基本专利的形成过程：有先知、先觉者认识到一个真理，开始人们并不能很快地完全理解这些真知灼见，从事这种发明的人常常不为人们所重视，有时反被人们认为他们疯疯癫癫的，以致发明者常常穷困潦倒。
真理有时掌握在少数人手里，但这些少数人是非常痛苦的。
经过若干年，有一些志同道合者，开始理解这项发明的理论意义，在相关理论上作出研究，形成一个发明族，这时又产生若干基本专利(基本专利与基本专利还有价值不同)。
这个时间一般少则过去了8-10年，多则上百年，然后，大量的工程理论研究者开始进行实用性探讨，找到了理论与技术的相关关系，为产生技术产品打下了技术理论基础。
这时才广泛地引起人们的注意，开始工业化的开发。
到人们得到实用的产品少则经过20-30年。
例如：基因理论的发明者孟德尔、摩尔根就是这样。
基因理论提出后，沉睡了一百多年，突然有人发现了这个理论，喧哗了一阵后，又不知有什么作用，又沉寂了数十年，然后才得到发展。
当代基因理论对遗传的影响，当我们真正搞明白了这项理论对经济的作用，它将不亚于50多年前，巴丁发明了半导体三级管对电子工业的影响。
又例如：中国科学院的吴仲华在五十年代发现了叶轮三元流动理论，西方国家利用这个理论发明了喷气涡轮风扇发动机。
同志七十年代到英国引进罗尔斯·罗伊斯发动机生产的时候，英国向我国转让了此项技术。
同志感英国对中国的支持，结果英国的科学家全都站起来向中国致敬，因为这项技术的发明者是中国人。
小平同志回来找到这个人，才知道这个人在“五七干校”养猪。
这个理论来自中国，但我们并没有重视申请专利。
如果申请专利的话，我们中国在航空发动机方面就有了一席之地。
还有，1958年，我们邮电一所就提出了蜂窝无线通讯，就是现在所有无线移动通讯技术基础的基础，也没有申请专利。
因为那时连收音机都没有普及，谁会理解这项发明的巨大意义，想到这个东西今天会普及到全世界。
所以，我们国家科技要走向繁荣，必须理解一下不被人理解的专家和科学家。
今天，在大学里，专家、教授们做着别人看来没什么效益的事情，如果我们能够给他们30万、50万支持一下，一百年以后说不定就是中国最大的福祉。
我们主国家拨款不要向企业倾斜，多给那些基础研究所和大学，我们搞应用科学的人要依靠自己赚钱来养活自己。
基础研究是国家的财富，基础研究的成果是国家的，每一个企业都能享受理论的普照。
现在我国党和政府非常重视农村的中、小学教育，二、三十年后会造成我国人才在数量上的优势，强大的科技后备大军，就能成为国家的支柱。
我们也要宽容那些不能全面发展的学生，说不定那里面也有凡高、贝多芬……全球化是不可避免的，我们要勇敢地开放自己，不要把自己封闭起来，要积极与西方竞争，在竞争中学会管理。
十多年来我们从来没有提过我们是民族的工业，因为我们必须是全球化的。
如果我们把门关起来，靠保护自己生存，一旦开放，我们将一触即溃；同时我们努力用自己的产品支持全球化的实现。
华为的使命十年以前，华为就提出：华为的追实现客户的梦想。
历史证明，这已成为华为人共同的使命。
以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的Capex和Opex，提高了客户竞争力和盈利能力。
至今全球有超过1.5亿用户采用华为的设备。
我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活。
今天，华为形成了无线、固定网络、业务软件、传输、数据、终端等完善的产品及解决方案，给客户提供端到端的解决方案及服务。
全球有700多个运营商选择华为作为合作伙伴，华为和客户将共同面对未来的需求和挑战。
华为的战略为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需华为发展的原动力1 真正认识到为客户服务是华为存在的惟一理由。
从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。
华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下惟一给华为钱的，只有客户。
我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的惟一理由！既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。
现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争，而是一条供应链与供应链的竞争。
企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。
只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。
因为，只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在利益链条上找到华为的位置。
只有真正了解客户需求，了解客户的压力与挑战，并为其提升竞争力提供满意的服务，客户才能与你的企业长期共同成长与合作，你才能活得更久。
所以需要聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案及服务。