销售管理能力提升培训学员版

支行行长的角色定位
团队管理者
业务引导者
教练与保姆
行长的目标 全体员工必须明白自己始终追求的
目标是： “超越期望” 没有最好，只有更好。
把每一次目标都当是在参加奥运会，只有第一， 没有第二！
如何让行长当好司机？
自己：转换思维，做乘客是对自己 负责，当司机是对全车人负责
行长正承受着前所未有的压力： 上级希望自己提升绩效，下级希望自己体现魅力，同级希望 自己配合得当
让员工形成“承诺－结果－奖惩”的自我 提高机制。
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银行中大量存在的现象……
✓ 我已经按照您说的做了 ✓ 我已经尽最大努力了 ✓ 我该做的都做了 ✓理由！借口！——看似事情做了，就是没有结果！
✓ 完成任务是对程序、过程负责 ✓ 收获结果是对价值、目的负责
踢球是任务，进球是结果
任
结
务
果
在银行有两种人 一种是踢球的人，一种是进球的人 优秀的银行，多的是进球的人，差劲的银行，多的是踢球的人 我们一天进几个球？ 很多员工一个月踢几百次球，一个没踢进，工资照领，奖金照拿。这种荒唐的
3.实效系统
质询单位
质询人
改进事项
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
主管批示
质询后改进行动表
被质询单位 被质询人 关键措施
质询类型 （年/季/ 月/周）
质询日期 改进时间
制表人 负责人
制表日期 备注
主管签字
• 对事不对人质询系统
• 改进：每天进步一小步
• 以事实为依据，以结果为导 • 质询会报告，改进措施承诺；
行长的作用
所有行长必须回答的第二个问题是： 做银行的放大镜还是大气层？
要么做大气层，把高层战略都折射或损耗掉 要么做放大镜，把银行战略聚焦到一点，把
客户点燃
行长的角色
所有行长必须回答的第三个问题：做乘客还是司机？ 乘客可以在车上睡觉，司机可以吗？
要么做乘客，只对自己负责! 要么做司机，对全车乘客负责！
课程大纲
课程内容
一、行长角色定位与执行工具 二、销售管理-如何打造高效能精英团队 三、客户管理-网点存量客户深度开发与挖掘技巧 四、绩效管理-团队目标管理与绩效辅导
行长的定位
所有行长必须回答的第一个问题： 做银行的资产还是负债？
要么做负债，让银行内耗出血，蒙受损失 要么做资产，为银行提供结果，创造价值
越亲近的人越危险：监督多大，授权多少
你越信任谁，你就越检查谁; 你越检查谁，你就越信任谁!
三大系统打造检查平台
行动改进 行动改进 行动改进
计划与措施
战 略 规 划
公司 事实和数据 事实和数据 业绩 事实和数据
1.公开系统:
•根本原因
•~~~~ •~~~~ •~~~~
•KPI
• 事实数据报表系统
2.公正系统:
“或许我所见过的在执行方 面犯下的最大的错误，就是 把希望和检查混为一谈。太 多的执行官并不知道，人们 只会做你检查的事情，不会 去做你希望的事情”
IBM 前CEO 郭士纳
在没有检查的情况下不要相信任何承诺
检查的逻辑：先小人，后君子
先小人，后君子，大家都是君子！
检查就等于说：我不相信你！
法制系统：针对的是“事”，是“岗位”，无论谁来做这件事，无论谁来做这个 岗位，一切都在阳光之下。我即便相信你，也要假定你有问题，万一做不到怎么 办？那我就要检查你，并制定一个防止你做不到的制度，形成制度控制。
一对一责任
一对一责任系统：在组织 层面进行角色定位，明确 每一个岗位的责、权、利。 通过数量化的财务指标与 组织指标，提出一整套衡 量员工工作情况的业绩的 标准。做到靠“业绩用人， 而不是靠老板的感觉用 人”。在员工执行层面， 主要明确一对一责任，而 非一对多。人人头上有指 标，千斤重担众人挑！
管理逻辑—”评论者”与“参与者”
事，在很多银行却一次次地发生。
结果定义
• 结果定义对员工的作用： • 自我承诺，交换工资
• 结果定义对组织的作用： • 统一目标，底线控制
公司为什么聘用你？ 承诺结果，创造价值是员工的天职！
责任稀释定律：人越多，责任越少！
• 人越多的情况下，人越感到这事与我无关。 • 人越多的情况下，人越感到事件发生过程越难控
支行长销售管理能力提升训练
2015年9月
孙军正老师简介
银行业绩倍增系统创始人 中国执行力研究院院长 中国执行力十强讲师 注册企业咨询顾问师/企业培训师
书籍展示（孙军正）
孙军正所获得的荣誉
请思考这三个问题
客户价值如何提升? 团队执行力如何打造？ 业绩如何突破？
就业绩要业绩是一个无解的方程式
• 业绩的背后是团队 • 团队的背后是文化 • 文化的背后是执行 • 执行的背后是战略
奉献
打 工
打工者向奉 献者看齐
客户见证
炒菜
把所有人扮成“当事人”/“参与者”，人人对自己的结果负责
全世界一模一样的汉堡是检查出来的 严格的检查监督制度使麦当劳的各加盟店都能达到令消费者满意的
麦当劳体系中的三种检查制度: 1、常规性月度考核; 2、总部检查; 3、抽查(在选定的分店每年进行 一次)
人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的
向；
• 日结果反馈汇报
• 对事不对人
从人性出发建立一个人一辈子都做好事的机制
内在需求/ 外在诱因
行为强化 产生新的需求
驱动力
行为
对的行为 错的行为
得到 鼓励 即
时 激 励
遭受 挫折
行为抑制， 甚至消亡！
即时激励
好的奖惩制度对三种人的转变
逃离
百度文库
使偷懒者变
成打工者或
偷
逃离公司
懒
评价：使奉献者不吃亏 报酬：使奉献者多拿
银行做事最最基本的管理体系：3S执行力系统
S1：执行前 结果定义与一对一责任
◆ 对银行，3S是战略实施工具： 帮助银行获得战略结果的管理方式； 把领导脑子里的战略变成员工的行动；
让所有员工“心往一处想，劲往一块使”；
建立不依赖于任何人的制度运营系统。
S3：执行后 即时激励
S2：执行中 检查跟踪
◆ 对个人，3S是一套做事方式： 帮助个人获得结果的基本做事方式； 知道自己要什么，找到怎么实现的办法；
制。在形势不明时，大部分人的反应是看看别人 怎么做，才决定自己怎么做。 • 那么我们在企业中，现实情况又是怎样的呢？
• 重要事情=大家做 • 大家做=人人做
责任稀释定律
领导 逻辑
• 大家做=别人做 • 别人做=我不做
员工 逻辑
责任的背后是利益
你来负责的意思是你要承担这件 事情的结果。 下达指令的时候，责任人一定是 你，而不是你们！