煤炭集团母子公司管控体制
煤炭企业集团母子公司的财务控制
煤炭企业集团母子公司的财务控制【摘要】近年来，我国大型煤炭企业的建设越来越多，先后组建了一批跨地区、跨行业、跨所有制的大型煤炭企业集团。
大型集团企业建立后，对子公司的控制，尤其是财务控制成为了煤炭企业集团经营和管理的难点。
文章首先界定了企业集团母子公司的财务控制；明确了煤炭企业集团母子公司财务控制研究的意义及其重要性；最后在剖析目前煤炭企业集团母子公司财务控制中存在问题的基础上，提出了完善煤炭企业集团母子公司财务控制的对策。
【关键词】煤炭企业集团；母子公司；财务控制一、企业集团母子公司财务控制的概念企业集团母子公司财务控制，是以母子公司之间的产权与资本纽带关系为基础，以要求母公司对其子公司的财务管理工作的监督检查与控制来达到企业集团整体利益与整体财务价值最大化的企业控制工作之一。
企业集团母子公司财务控制是企业集团公司控制的核心。
财务控制是通过将企业资源的整合优化来实现企业财务价值最大化目标，即资源消费最小而利润最大化，最终达到子公司能成为集团公司利润增长来源的目的。
企业集团母公司对子公司的控制属于法人对法人的监控，具体体现在股权、财务、人事、销售和制度控制等方面。
企业集团母公司依照相关法律、法规对子公司实行财务控制，母公司通过控制权或授权制度，以查看、检查、分析、控制子公司一切有关财务的活动等形式来实现对子公司的财务控制。
二、煤炭企业集团母子公司财务控制研究的意义及其重要性对煤炭企业集团母子公司的财务控制进行研究具有重要的意义。
母公司通过对子公司的财务控制，能够给企业带来良好的财务控制环境，为企业集团化创造出稳固的财务基础。
不管母公司采取何种管控方式，都意味着一个全新财务制度正在发展起来。
在当前这一重要改革时期，改革工作促进企业创新，创新就会给企业带来新鲜活力，企业通过创新提升自身综合竞争力，使企业在竞争激烈的环境中持续发展。
煤炭企业集团母公司对子公司的财务控制是财务管理过程的升华，是煤炭企业集团健全发展的必要条件，只有财务控制运营良好才能提高集团整体的管理、工作运营效率。
试论集团母子公司管理控制体系
试论集团母子公司管理控制体系集团母子公司管理控制体系是指集团公司对其所拥有的母子公司进行管理和控制的一套制度体系。
在当今的商业环境中，集团公司下属的母子公司数量庞大，而且涉及的业务范围广泛，因此需要建立一套完善的管理控制体系来保证整个集团公司的经营稳定和持续发展。
下文将从理论和实践两个方面，试论集团母子公司管理控制体系。
一、理论分析1. 母子公司关系母子公司关系是指一个公司（母公司）拥有另一个公司（子公司）的一定数量的股份，从而对其产生控制权。
母子公司关系可以带来多方面的好处，例如资源整合、风险扩散、经济规模化等，但同时也存在着一些问题，如信息不对称、代理问题、利益冲突等。
对于母子公司关系的管理控制至关重要。
2. 管理控制体系管理控制体系是指在组织内部建立的一种机制和制度，用以指导和监督企业的各项活动，以达成某种目标。
在集团母子公司管理中，管理控制体系应包括组织结构、决策机制、信息披露、绩效评价等方面的内容，以确保整个母子公司体系的高效运转。
（1）组织结构：包括公司治理结构、组织关系、内部控制结构等，要保证各个子公司和母公司之间的权责清晰，信息畅通。
（2）决策机制：包括战略决策、经营决策、投资决策等，要保证母公司和子公司在决策过程中的协调和一致性。
（3）信息披露：包括财务信息、经营信息、风险信息等，要保证母公司和子公司之间的信息对称，以减少利益冲突。
（4）绩效评价：包括财务绩效、经营绩效、风险绩效等，要保证母子公司间的绩效评价公平公正，激励相关主体的积极性。
二、实践分析1. 完善的组织结构集团公司要建立一个完善的组织结构，明确母公司和各个子公司的职责和权利，建立健全的公司治理结构，加强子公司的内部控制和风险管理机制。
在组织管理上，可以通过建立子公司的董事会、监事会和管理层，以及制定合理的风险控制措施，来规范母子公司的管理关系。
2. 协调一致的决策机制集团公司要建立一个协调一致的决策机制，确保母公司和子公司在经营决策、战略规划、投资管理等方面的协调性和一致性。
某集团母子公司管理体系设计报告(ppt98页)
集团总部拥有内外部投资、资 产处置权，业务单元仅拥有资 产使用权 集团总部制定融资和资金使用 计划，管理业务单元财务，并 负责实施
n战略管理 n投资管理 n资金财务管理 n人力资源管理 n生产运作管理 n营销管理 n研发管理
尽管各企业集团的组织结构形式有所不同，但
集团总部对下属业务单元的管理控制都可以通
过七个职能得以体现 战略管理
• 审批、制定、实施企业战略规划的管理控制
投资管理 资金财务管理 人力资源管理
• 对企业的对外投资、资产使用和处置管理：包括收购、兼并、剥离分拆、上市、资 产变卖出售、参股控股等内容
- 人事控制 - 财务控制 - 信息控制 - 权限控制
动态管理系统
项目组根据淮北矿业的具体情况制定了母子公
司管控体系及集团总部组织结构设计的步骤，
确保科学合理方案与集团实际相结合 淮北矿
业 需解决 的 主要问 题
淮北矿 业的发 展战略
方案设 计的基 本目标 和原则 母子公 司管控 及组织 设计的 基本原 理
对母子公司管理控制系统的基本 要求
n 区分不同业务单元，采取不同管理控制系统、 明晰的管理控制目标、管理控制手段和内容
n 统一的管理控制流程 n 分别通过战略控制、经营计划与预算控制、
人事控制、财务控制、权限控制、信息控制 和审计进行监控
相互配合
对管理流程的基本要求
对部门及岗位设置的基本要求
n 所有流程应围绕支持业务的发展，提高决策和执 行的效率
n 流程的主体和职责需与组织结构的设计相互配合， 各流程之间衔接需清晰明了，每个流程本身应科 学全面
n 决策流程的设计需兼顾决策的正确性和效率性 n 对流程的负责人、参与者、投入信息和产出结果
论煤炭企业集团如何对子公司实行有效管控
论煤炭企业集团如何对子公司实行有效管控作者：程雪琴来源：《财经界·学术版》2013年第13期摘要：近年来，随着社会经济发展，许多企业实力不断提升，规模不断扩大，出现了越来越多的集团型企业。
本文以煤炭企业淄矿集团公司为例，通过对各种企业集团管控模式的分析，总结出影响管控模式的因素，从而制定出适合煤炭企业集团自身的管控模式，充分发挥集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。
关键词：煤炭企业管控模式影响因素有效的管控模式一、前言淄矿集团公司是2002年4月由原淄博矿务局改制而成的国有独资公司，是一个以煤为主、多业并举的跨地区、跨行业的大型现代企业集团，主要经营煤炭开采、原煤洗选加工、医疗器械及健康产业、新材料及新能源产业等。
公司的经营单位主要位于山东、陕西、内蒙等省区，近年来逐步形成了三个煤炭生产及深加工基地、三个循环经济园区、一个总部经济圈的“三三一”产业格局。
截止到2012年末淄矿集团公司共有二级子公司65个，由于公司管理层级相对较多，规模相对较大，涉及的行业、分布地区也相对复杂，本文以淄矿集团公司为例讨论一下煤炭企业集团如何选择合适的管控模式，对下属企业进行有效的管控，充分发挥集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。
二、管控模式的涵义集团管控模式主要包括涉及到三个层次：狭义的管控模式、广义的管控模式、各种外界影响因素的考虑。
狭义的管控模式主要是指集团公司总部对各下属企业的管控；广义的管控模式，除了集团总部对各下属企业的管控外，还包括集团总部及下属单位公司治理结构的确定、角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、某些重要资源的管控手段以及内控体系、绩效管理体系的建立；对各种外界影响因素的考虑，主要是考虑广义的管控模式之外的，对集团管控能产生重要影响的因素，比如公司发展战略、人力资源管理、业务流程体系等。
三、管控模式的分类（一）狭义的管控模式按照传统的“三分法”理论，集团公司对各下属企业的管控可以划分成操作管理型、战略管理型和财务管理型三种模式。
大型煤炭企业加强子公司治理的思考
大型煤炭企业加强子公司治理的思考摘要：随着大型煤炭企业经营领域、规模的扩大，加强对子公司的治理成为大型煤炭企业的迫切需要，本文从子公司治理常见问题入手，就如何加强子公司治理进行了探讨。
关键词：煤炭企业；子公司；治理随着煤炭资源整合，煤炭基地建设，加速了大型煤炭企业集团的形成。
随着经营领域、经营规模的不断拓展和扩展，大型煤炭企业原有的内部管控体系已经不适应现有发展战略的需要，甚至制约着企业的健康快速发展，如何加强子公司治理，提升企业核心竞争力，已成为大型煤炭企业当前一项重要的课题。
一、大型煤炭企业加强子公司治理的必要性一方面，大型煤炭企业集团内部管理层级多，有集团公司——事业部（子集团）——子公司、孙公司等至少三个管理层级，区域跨度较大，跨省经营比比皆是，甚至许多是跨国经营，集团公司所属单位性质复杂，有全资子公司，有多元投资的控参股子公司，有不具有法人资格的分公司，还有些是内设机构等，管理方式、管理手段落后等问题日益突出。
如何提高企业经营管理水平、实现依法治企，是大型煤炭企业面临的一项重大课题。
只有依法加强集团管控，才能成功破解跨区域、跨产业、跨所有制带来的管理幅度过宽、管理成本过高、管理手段缺乏等难题，提高企业核心竞争能力，实现在更大规模、更广地域、更高层次上的科学发展。
另一方面，大型煤炭企业作为资源型企业，要实现又好又快的发展，实现由大变强的历史跨越，既要加大整合重组和资源开发力度，对有限的资源进行储备，同时又必须充分挖掘煤炭生产上下游产业，不断拓宽企业生存发展空间，实现转型发展，加强子公司治理是大型煤炭企业转型发展的必然选择。
企业集团做大后，只有加强子公司治理，进一步加大内部资源整合力度，理顺生产要素流动秩序，对各层级及各业务板块进行准确的功能定位、划清职责，才能提高企业的执行力，真正发挥集团的规模优势，保障企业的转型发展。
二、大型煤炭企业在子公司治理中的常见问题及建议1.大型煤炭企业在子公司治理中常见的问题（1）母子公司之间，大股东意志与小股东权利之间存在冲突。
煤炭集团母子公司管控体制
煤炭集团母子公司管控体制1. 管控体制的概念公司的核心管理概念就是管控体制，即管理者对被管理者行为进行指导和规范的方式和方法。
对于煤炭集团来说，集团母公司和子公司是典型的强管控体制，母公司需要通过一定的管理手段来控制子公司行为。
2. 母子公司关系在煤炭集团中，母子公司关系是一个非常普遍的现象。
母公司是总部，子公司是分公司。
子公司的运营方式和实际管理都由母公司控制。
在这种关系中，母公司需要制定出一套行之有效的管控体制，建立起科学的管控模式，才能确保母子公司之间的关系协调。
3. 管控体制的建立煤炭集团母子公司的管控体制建设非常重要，其主要目的是确保母公司能够对子公司进行有效的管理和控制。
具体来说，管控体制主要包括三个方面，即控制目标、控制手段和监督控制。
控制目标是指母公司和子公司要实现什么样的目标或者结果。
这些目标和结果要求明确、量化，并且能够被衡量。
控制手段则是为了实现这些目标或者结果所采用的方法和指导。
这些方法和指导既要科学又要实用，能够解决实际问题。
监督控制则是对子公司实现控制目标的全过程的监督和管理。
4. 管控体制的实施煤炭集团母子公司关系的管控体制实施需要注重以下几个方面：4.1 建立标准化的管理流程要实现有效的管控体制，必须根据公司运营的具体情况，建立一套标准化的管理流程，对运营环节进行规范化。
这些规范化的流程包括销售、采购、财务等各个环节，母公司需要对这些流程进行全面的指导和控制，确保各个环节的顺利运行。
4.2 制定明确的权责分工制度在母子公司关系中，要根据其实际情况建立权责分工制度，明确各部门的职责和权限，确保母公司和子公司之间的管理职责分明，不会发生责任漏洞和冲突。
4.3 建立有效的监控机制在管控体制的实施中，需要建立一个完善的监控机制，监控整个运营流程的各个环节。
母公司可以通过员工培训、现场督查等方式，有效监控子公司的运营情况，确保运营流程的规范实施。
4.4 建立健全的信息反馈机制在管控体制的实施中，母公司需要建立健全的信息反馈机制，建立反馈制度，例如对子公司进行评估等，加大对子公司的监管，及时解决问题。
基于组织架构的国有煤炭企业管理控制体系
基于组织架构的国有煤炭企业管理控制体系国有煤炭企业是国家煤炭资源的主要开发和利用企业，其重要性不言而喻。
为了确保国有煤炭企业能够高效运营和实现资源优化配置，建立一个高效的管理控制体系是非常必要的。
这个管理控制体系可以基于组织架构来建立，下面将详细介绍基于组织架构的国有煤炭企业管理控制体系。
首先，国有煤炭企业的组织架构应该明确权力与责任的分配。
在国有煤炭企业中，应设立董事会、监事会和高级管理人员，负责制定企业的发展战略、制定重要决策以及监督企业的运营情况。
董事会负责企业整体决策和战略规划，监事会负责对董事会和高级管理层的行为进行监督，高级管理人员负责具体的业务运营。
通过明确各个层级之间的权责关系，可以形成一个有效的监督和决策机制。
其次，国有煤炭企业的组织架构应该建立科学合理的内部机构。
在国有煤炭企业中，可以设立运营部、财务部、人力资源部、市场部等部门，每个部门都负责企业运营的一个具体方面。
运营部门负责企业的生产、技术和供应链管理，财务部门负责企业的财务预算和账务管理，人力资源部门负责企业的员工招聘、培训和绩效管理，市场部门负责企业的市场开拓和营销。
通过建立科学合理的内部机构，可以提高企业的运营效率和管理水平。
第三，国有煤炭企业的组织架构应该建立有效的沟通渠道。
在国有煤炭企业中，各个部门之间和各级管理人员之间应该建立良好的沟通渠道，确保信息的传递和沟通的高效。
可以通过举行定期的会议、建立内部网站和邮件群发等方式来加强沟通。
同时，还可以设立跨部门工作小组和流程环节，促进跨部门合作和协同工作。
通过建立有效的沟通渠道，可以加强各层级之间的协作，提高企业的整体运营效果。
最后，国有煤炭企业的组织架构应该建立完善的绩效评估体系。
在国有煤炭企业中，可以采用关键绩效指标（KPI）来评估各个部门和个人的绩效，确保企业运营的目标和要求得到有效地实现。
绩效评估可以通过定期的绩效考核和评估来进行，结果可以作为晋升、奖惩和薪酬激励的依据。
煤炭公司制度管理制度
第一章总则第一条为加强我公司煤炭经营管理的规范化和制度化，确保安全生产，提高经济效益，保障员工权益，根据国家有关法律法规及行业政策，结合我公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，各部门和子公司应严格按照本制度执行。
第三条本制度旨在规范煤炭采购、生产、销售、运输、仓储等环节的管理，提高管理效率，降低运营成本，保障公司持续健康发展。
第二章组织机构与职责第四条公司设立煤炭经营管理部，负责公司煤炭采购、销售、仓储等业务的管理工作。
第五条煤炭经营管理部的主要职责：（一）制定煤炭采购、销售、仓储等业务的管理制度及操作流程；（二）负责煤炭采购、销售、仓储等业务的组织实施；（三）监督各部门和子公司执行煤炭经营管理政策；（四）负责煤炭经营管理信息的收集、整理、分析及上报；（五）协调解决煤炭经营管理中的问题。
第三章煤炭采购管理第六条煤炭采购应遵循公开、公平、公正的原则，确保采购质量。
第七条煤炭采购实行集中采购制度，由煤炭经营管理部负责组织实施。
第八条煤炭采购流程：（一）编制采购计划；（二）选择供应商；（三）签订采购合同；（四）验收货物；（五）付款结算。
第九条煤炭采购价格应通过比价、询价等方式确定，确保价格合理。
第四章煤炭生产管理第十条公司煤炭生产应严格执行国家有关安全生产法律法规和行业标准。
第十一条煤炭生产实行安全生产责任制，各级管理人员应切实履行安全生产职责。
第十二条煤炭生产过程中，应加强现场管理，确保生产安全、有序。
第五章煤炭销售管理第十三条煤炭销售应遵循市场规律，合理定价。
第十四条煤炭销售实行销售责任制，销售部门应积极开拓市场，提高销售业绩。
第十五条煤炭销售流程：（一）签订销售合同；（二）发货；（三）收款；（四）售后服务。
第六章煤炭运输管理第十六条煤炭运输应确保安全、快捷、准时。
第十七条煤炭运输实行运输责任制，运输部门应负责煤炭运输的组织和协调。
第十八条煤炭运输过程中，应严格按照国家有关法律法规和行业标准进行操作。
煤炭公司主要管理制度
煤炭公司主要管理制度煤炭在世界能源结构中具有重要地位，是重要的矿产资源。
煤炭公司作为煤炭资源的开发和利用者，在进行生产经营管理过程中需要建立一套完善的管理制度，以确保公司的稳定运营和可持续发展。
本文将从公司治理、财务管理、人力资源管理、安全生产管理等方面进行探讨，总结出煤炭公司主要管理制度。
一、公司治理公司治理是企业管理的核心，是企业内部组织结构、权力机制的安排和运作方式。
在煤炭公司中，公司治理制度主要包括董事会、监事会、经理层等组织机构，并且建立健全的决策体系和执行机制，实行科学合理的公司治理结构。
1. 董事会煤炭公司设立董事会，是为了维护公司利益、保障公司合法权益，提高公司经营管理效率。
董事会是公司决策的最高机构，负责制定公司发展战略、重大投资决策、人事任免等事项。
董事会成员应具备相关专业知识和经验，能够有效监督公司经营管理。
2. 监事会监事会作为独立于董事会和经理层之外的机构，主要负责对公司管理进行监督和审计。
监事会应建立有效的监督机制，对公司经营活动进行监督，保障公司利益不受侵犯。
监事会成员应独立于公司经理层，能够客观公正地履行监督职责。
3. 经理层经理层是公司的执行机构，负责具体的业务管理和运营工作。
经理层应建立科学的管理决策机制，落实董事会决策，推动公司战略目标的实现。
经理层成员应具备专业知识和管理经验，能够有效执行公司战略。
二、财务管理财务管理是公司运营管理的重要环节，包括预算管理、资金管理、投资管理等方面。
煤炭公司应建立健全的财务管理制度，确保公司资金的合理利用和运作效率。
1. 预算管理预算管理是公司财务管理的基础，通过编制预算来规范公司经营行为，优化资源配置。
煤炭公司应定期编制年度预算和经营计划，合理分配资金和资源，实现公司经营目标。
2. 资金管理资金管理是公司资金运作的核心，包括现金管理、贷款管理、投资管理等方面。
煤炭公司应建立严格的资金管理制度，加强资金监管和风险控制，确保资金的安全和流动性。
内蒙古伊泰煤炭股份有限公司子公司管理办法【模板】
内蒙古伊泰煤炭股份有限公司子公司管理办法第一章总则第一条内蒙古伊泰煤炭股份有限公司（以下简称“股份公司”）为规范各子公司的运作，保护投资者合法权益，建立、健全法人治理结构和现代企业的运行机制，建立激励约束机制和风险责任机制，根据《中华人民共和国公司法》（以下简称“《公司法》”）、《内蒙古伊泰煤炭股份有限公司章程》（以下简称“《公司章程》”）、《上海证券交易所股票上市规则》、《上海证券交易所上市公司内部控制指引》及中国证监会有关监管政策，特制定本办法。
第二条本办法所指“子公司”是指股份公司能够控制的企业。
被控制的子公司包括但不限于以下几种：（一）拥有该公司半数以上的表决权（包括直接拥有和间接拥有）；（二）拥有该公司半数以下的表决权，但通过下列方式实施控制的：1、通过与该公司其他投资者之间的协议，拥有该公司半数以上表决权；2、根据公司章程或协议，有权决定该公司的财务和经营政策；3、有权任免该公司的董事会或类似机构的多数成员；4、在该公司董事会或类似机构占多数表决权。
第三条本办法的具体内容是规范各子公司的股东会、董事会、监事会、经理层各个组织的权限职责，明确股份公司董事会对各子公司的管理方式及考核办法，使各子公司的管理有法可依、有章可循，权责明确、互相配合、互相制约、有序运作。
第四条各子公司在遵守本办法的基础上，要按照建立现代企业制度的要求，建立健全各项规章制度，明确企业内部管理部门的职责，组织实施本公司的生产经营活动。
第五条本办法适用于股份公司控制的所有子公司，各子公司应严格遵守本办法的规定，使股份公司和各子公司作为上市公司的整体，运作更加规范。
第二章重大人事任免程序第六条股份公司对各子公司的管理是通过公司董事会根据表决权比例向子公司选派董事、监事、高级管理人员、参加股东会等形式履行管理职能。
各子公司的董事长由股份公司董事会提名，由该公司董事会全体董事选举产生；各子公司总经理、财务负责人由股份公司董事会提名，由该子公司董事会聘用。
某国有能源集团公司母子公司管理制度
某国有能源集团公司母子公司管理制度修改记录目录第一章总则 (1)第二章母子公司管理模式 (2)第一节母子管控模式定位 (2)第二节母子管控组织保障 (5)第三章母子公司管理控制系统 (11)第一节母子公司管控基本原则 (11)第二节战略管理 (11)第二节业务运营管理 (12)第三节人力资源管理 (14)第四节财务管理 (14)第五节审计监督 (16)第六节审批权限控制 (16)第七节信息控制 (17)第四章附则 (21)第一章总则第一条为科学合理地界定某国有能源集团有限公司（以下简称“能源集团”）与所属全资、控股企业母子公司之间的权利、义务关系，建立规范的母子公司管理控制体系，促进能源集团可持续发展，根据能源集团实际情况，制定本管理办法。
第二条建立科学、有效、完善的母子公司管理控制体系包括以下几个方面：1.母子公司管理模式；2.母子公司管理控制系统；3.母子公司管理的激励约束机制。
第三条母子公司管理模式是指在母子公司管理体系中能源集团的职能定位和组织结构，它构成了母子公司管理体系的基础。
第四条母子公司管理控制系统是指为保证能源集团对子公司的管理职能顺利实现而形成的一整套制度和方法，包括战略管理、业务运营管理、人力资源管理、财务管理、审计监督、审批权限控制、信息控制等方面。
第五条母子公司管理的激励约束机制包括：根据子公司的规模与效益等因素确定子公司经营者激励的力度。
具体见《某国有能源集团有限公司控股企业高层管理人员激励约束管理办法》，本办法不再涉及。
第六条本办法是能源集团母子公司管理体系中的基础性文件，各部门可以在本办法的框架内制定具体的管理办法和实施细则，但不得违背或超越本办法的基本管理原则。
第二章母子公司管理模式第一节母子管控模式定位第七条能源集团未来将按照“集团化运作、专业化管理、品牌化发展”的思路前进。
能源集团致力于成为“区域领先的能源投资集团”，在能源领域实现相关多元化发展，形成战略协同优势；各个全资、控股子公司在各个领域实现专业化管理，成为专业领域的领先企业；通过战略协同和专业化管理，铸就能源集团“区域领先的能源投资集团”的企业品牌。
浅议煤炭企业集团母子公司的财务控制
膨鸟々≯≯翰■■—气赫：企业经贸M PO R A R Y E C O N O M I C S关的同时，对于在实际工作岗位满三年且每年考核为合格以上等次人员，尽可能全哿5【殁收充实到干部队伍当中来。
与此同时，对于未能入选人员，也应在国家公务员招考、研究生报考、创业等出口予以优惠政策安排。
政府应建立大学生村官档案，把大学生村官经历作为重要的其他人事安排的依据。
通过上述途径，实现大学生村官队伍建设与干部队伍建设在大学生价值诉求中得到热烈呼应。
第三，培育各政策主体的共同价值理念和基础。
要通过各类媒体积极宣传国家大学生制度的重要意义，把大学生村官制度与党的执政基础巩固、基层民主政权建设、社会主义新农村建设联系起来，并成为农村干部群众的共识，成为各政策主体的共识。
要教育引导农村基层干部和群众，克服狭隘的封闭意识和地方主义思想，具有五湖四海、举贤用能宽阔胸襟，营造欢迎大学生村官入村驻点的真诚，并创造条件使大学生村官融入当地的经济、政治生活当中来，充分发挥他们的聪明才智；要教育大学生尊重农村基层干部和群众，尽快熟悉当地的语言、风俗，努力学习农村所需的知识、技术，主动为农民办好事、办实事，真正成为农业发展的领路人、农民情感的贴心人、农村建设的当家人。
四、结束语大学生村官制度建设意义重大，影响深远。
首先，在政治方面，大学生村官制度的实施，有利于巩固党在农村的执政基础。
大学生的年龄结构、知识结构，为农村管理带来新鲜血液，有利于党的思想和宣传在农村加强，增进农民参加基层民主政治建设的积极性，从而有利于巩固党在农村的执政基础。
其次，在经济方面，大学生村官制度的实施，有利于形成以大学生村官为主体的农村创业团队。
大学生村官创业激情充沛，视野开阔，头脑灵活，如果他们做到有效结合当地的资源优势和人际网络，将成为农村创业富民的领军人才。
再次，在文化方面，大学生村官制度的实施，也有利于农村先进文化的建设。
高素质人才的价值观念、知识文化和生活方式的持续影响，为农村文化建设注入新的动力和源泉，有利于农村形成崇尚科学、追求现代的先进文化风尚。
大型煤炭集团母子公司财务管理初探
大型煤炭集团母子公司财务管理初探中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2013）02-000-01企业集团是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成的联合体。
近年来，大型煤炭集团通过资源整合、收购兼并等形式，相继成立了许多具有独立法人资格的子公司。
这些子公司与原有的内部核算单位在很多方面有较大的区别。
在人事、财务等方面具有很强的独立性，使原有的集团财务管理体制在对子公司的管理上，出现了较大的差异。
一、集团企业母子公司财务管理的基本特点（一）对子公司财务部门的集权。
财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用，对财务部门的集中控制，相当于把握了各子公司的脉膊。
这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使母公司能及时地掌握集团整体的财务状况。
（二）统一财务会计制度。
为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和帐务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。
二、国内外集团企业母子公司财务管理的主要运作模式（一）投资管理中心。
这种模式下，集团投资和子公司投资均纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。
母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。
（二）融资管理中心。
在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下：提出发行债券，发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案；制订集团对外担保管理办法；汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。
（三）资金结算中心。
资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，核定子公司对外付款的定额：审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。
浅谈煤炭企业集团对子公司的控制
根 据 企业 集团组 建 现状 及各产业 发展 的
需 要 ， 渡 期 内为 保持二 级 集 团的相 对 稳 定 过 性 定位 为经营 决策中心和 部 分投资 中心 ； 应 在设定 的战略规划期 内通过 集团公司内的业务
整 合以及资源优化 配置 ， 适时成 立专业化 运营
定 业绩目标、 预算控制、 重大投资、 筹资、 利润分 Ｊ 的 事业 集团或专业子 公司等 分权管理 机构 ，
日 业理 管
浅谈煤炭企业集团对子公司的控制
耿 晓 红 义 马煤 业集 团股 份有 限公 司
近年 来随 着煤 莓 企业 改革 改制 工作的不 之 断 深 入， 国有 煤炭 企 业 逐步 向大 型 集团 化发 展， 其管理 级次也不 断增加 ， 何实现煤 炭企 如 业集 团的资 源互补、 势重组、 优 统一发展 ， 无疑 加 强对子 公司的控制 ， 防范 风险 ， 发挥集 团 是 化整 体优 势的关键所在。 对 子 公 司实施 控 制 中可 能存 在 的风 险 ｌ 集团公司的产权 控制 不到位 。 、 目前， 集 团公司大 多都建 立了现 代企 业制 度 和必 要的 法人治 理机构 ， 由于 传统管理体制 的影响根深 蒂 固， 之企业 发展时期各项 配套措施 的不健 加 全， 使得集 团公司在行使控 制权时 免不 了会发
一
险控制 ， 采取相应 的控 制措施 ： 并 １ 对 子 公司的组 织 及人 员控制 。 过 选 、 通 任董事、 经理、 务总监、 财 分管财务会计工作的 负责人等方 式行使 出资人权力。 ２ 对子 公 司业 务层面 的控 制 。 过建 立 、 通 配的 控制 、 对外担 保控 制 、 外捐赠 控制 、 对 关 联交 易控 制、 考核 与审计监督等 政策和 程序 ， 对子 公司有 关财 务事 项和 业务活 动 实施 有 效 控制。 ３ 合并财务报表 及其控制。 、 明确 合并财务 报表 编制与报送 流程及审批制 度， 确保母子 公 司合并财务报表 的真实可靠。 三， 加强 对子 公司控 制的措施 （ ） 一 建立规范 的企业集团管理体制 ｌ集 团型管 理的指导思想 必须到位 、 企业 集团组 建之后 ， 在企 业形态 、 产权 关 系、 理特 点、 管 运作 方法 等 方面 出现 了一系 列 新情况 、 新变化 ， 而集 团公司领导 ， 其是国有 尤 企业 的领 导在这 些变化 了的新 形势面前， 要理
【推荐下载】煤炭企业集团母子公司财务管理问题
煤炭企业集团母子公司财务管理问题 近几年来，煤炭销售形势持续走好，行业整体经济形势得到了根本转变，再加上国家企业改制、主辅分离，关井破产，股份制改造、股票上市等政策的进一步实施，详细内容请看下文煤炭企业集团母子公司财务管理问题。
煤炭企业通过对外投资收购、兼并、合资、资源整合等形式，在集团内部通过对分公司主辅分离、改制重组等方式，相继成立了许多具有独立法人资格的子公司。
这些子公司与原有的内部核算单位(分公司)在很多方面有较大的区别。
在人事、财务、生产经营、内部制度等方面具有很强的独立性。
原有的财务管理体制在对子公司的管理上，出现了较为突出的问题。
一、煤炭企业集团母子公司财务管理中存在的问题 由于财务人员对子公司的人事、工资等方面的依赖，使集团母公司诸多的制度规定等在子公司内部难以得到有力的实施，财务人员不能依法行使核算和监督的职能，只能按照本企业领导的意图办事。
更甚者既不按会计制度办事，还钻财经制度的空子。
在集团公司整体财务管理方面，由于缺乏整体性的监管，造成目前多数子公司在财务上各自为政，各子公司只顾自己生产、销售、利润等任务的完成，追求局部利益最大化，从而影响了集团的整体利益。
在财务核算中存在的问题 在账务处理方面，内部核算单位(分公司)的核算方式不能适用于子公司。
母子公司间、子公司之间的内部销售、往来、划拔资产、借用资金等业务已成为两个独立法人间的经济业务，不能通过内部结算来实现，必须按正规的业务处理程序来完成。
很多会计处理方法要做相应的改变。
各子公司从自身角度考虑，采用并制定适合本公司的核算方法，从而造成与其他子公司以及与母公司之间的会计信息缺乏一致性和可比性。
在编制报表方面，子公司越多，编制报表的过程就越复杂，为正确反映集团公司整体的财务状况和经营成果，内部的有关业务要作相应的抵消，这需要平时收集大量的附加材料，原有的报表体系提供不了这些信息，报表结构与逻辑关系也与目前的财务管理要求很不适应，需要做相应地调整。
煤业集团母子公司管理体制探析
煤业集团母子公司管理体制探析
赵慧琳
【期刊名称】《现代营销：学苑版》
【年(卷),期】2009(0)9
【摘要】一、企业内部管理体制必须适应企业发展的要求1.企业内部管理体制一个企业选择不同的管理体制,将决定其设置不同的组织机构和运行规则,将会有不同的运行效果,而确定现代化的管理体制是企业建立高效管理组织的基本条件。
【总页数】1页(P124-124)
【关键词】煤业集团;母子公司管理;内部管理体制;组织机构;资本结构优化;运行规则;集团整体利益;收益管理;资金使用效率;投融资活动
【作者】赵慧琳
【作者单位】义煤集团公司千秋矿
【正文语种】中文
【中图分类】F426.21
【相关文献】
1.民营企业集团构建母子公司财务管理体制存在的问题及对策 [J], 王小宁;
2.完善国有煤业集团母子公司财务管理体制的思考 [J], 吴东升
3.民营企业集团构建母子公司财务管理体制存在的问题及对策 [J], 王小宁
4.构建阳泉煤业集团母子公司管控模式的探讨 [J], 王继红
5.晋城煤业集团母子公司管理探讨 [J], 贾学师
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
煤炭集团母子公司管控体制
母子公司管理是企业集团或跨国公司进行内部权利分配、资产和战略管理、内部市场交易的基本保障体系,是当今世界企业界研究的热门领域,也是目前困扰许多企业集团的一个问题。
一、集团母子公司管理现状
经过近几年的发展,煤炭集团基本确立了集团母子公司体制框架,已经发展成为拥有127家子公司的以矿为主、多业并举的大型企业集团。
在母子公司管理方面,集团母公司面对短期内发展起来的众多子公司,一时无法进行有效的管理和控制,造成了煤炭集团母子公
司的管理失控。
针对这种现状,集团公司领导决定将在近期研究出台《煤炭集团母子公司管理办法》,以规范各子公司的经营管理行为。
由此可见,煤炭集团在母子公司管理上正处于起步阶段,还有大量的研
究和探索工作需要去做。
二、集团母子公司管理存在问题分析
1、在战略管理方面母公司与子公司之间缺乏战略协同效应。
主
要表现为集团各子公司站在各自的立场上,在发展过程中常常不考
虑集团母公司的整体发展战略而涉足过多的经营领域,走多元化、集团化的发展道路,出现了部分子公司下面再设子公司和孙公司的现象。
这不仅违背了集团公司建立专业化子公司的初衷,影响了集团公司整体发展战略的实施;而且还造成了整个集团公司内部资源利用
效率的低下,导致整个集团公司内部利益分配和市场秩序管理的难
度加大,增加了企业的运营风险。
2、在人事管理方面缺乏规范化的母子公司人事管理制度。
首先,在集团母子公司之间存在着较为严重的兼职现象,集团母公司的部分高层领导兼任子公司的法人代表,部分分公司的主要管理者兼任子公司的法人代表,部分子公司的法人代表又兼任其下属子公司的法人代表,造成了母公司与子公司之间、分公司与子公司之间、子公司与孙公司之间高层管理者的相互重叠,导致了集团公司内部关联交易现象的普遍存在,并且部分关联交易的费用偏高,远远高于集团公司外部市场的交易价格。
其次,集团公司各子公司主要经营者的产生主要是通过集团公司内部任命,缺乏有效的市场选拔机制。
第三,没有建立起有效的子公司经营者绩效评估体系和奖惩激励机制。
3、在财务管理方面集团母公司对各子公司的对外投资和对外担保缺乏有效的管理和控制。
主要表现为集团母公司目前还没有出台规范的子公司对外投资和对外担保管理办法,使得各子公司的对外投资和对外担保无章可循、无据可依,况且大多数子公司的经营者缺乏足够的对外投资和对外担保风险防范意识,对外投资和对外担保行为不谨慎,造成了集团母公司与子公司之间、子公司与子公司之间、子公司与孙公司之间相互投资、相互参股的复杂产权关系和环环相套的担保局面,这种混乱的对外投资和对外担保现状,加大了整个集团公司的财务风险。
4、在监督制约方面母公司对子公司缺乏有效的监督和制约。
主要表现为在集团母公司和各子公司之间以及在各子公司内部没有建
立起有效的权力制衡机制,没有真正形决策权、执行权和监督权相互
独立的运行机制,致使各子公司主要经营者的权力比较集中,权力运行缺乏有效的监督和制约。
另外,集团母公司目前还没有出台子公司违规操作和经营决策失误方面的责任追究制度,也导致了各子公司的放任自流,造成了大量的国有资产流失和经济损失。
5、在信息管理方面缺乏母子公司之间高效传递和交换信息的平台。
主要表现为集团公司高层领导对集团内部信息集成化管理的重要性认识不足,目前还没有建立起集团公司的内部局域网,使得集团公司的信息化建设速度滞后于集团母子公司的发展速度,影响了整个集团公司内部信息资源的共享和管理效能的提高。
6、各子公司的核心竞争能力不强。
一方面表现为大多数子公司的主营业务不突出,部分子公司经营者为了出政绩,短期行为严重,涉足一些短期经济效益明显,但不利于子公司长远发展的经营领域。
目前,在集团公司下属的所有子公司当中,有相当数量的子公司都在从事矿炭的生产和经营,与集团母公司之间形成了同业竞争和关联交易;另一方面,部分子公司的主营业务主要来源于集团母公司,而这部分子公司又过分依赖于集团母公司,不注重集团公司外部市场的开拓。
由于这两方面现象的存在,就使得大部分子公司的核心竞争能力较差,抵抗市场风险的能力较弱,缺乏独立参与市场竞争的能力,加大了整个集团公司的经营风险。
三、集团母子公司管理控制对策探讨
1、加强集团母子公司的战略管理。
战略管理是母子公司管理的重中之重,在战略管理上,必须强调集团内部各子公司不同于市场环
境下的独立法人公司,它只是集团母公司实现发展战略目标的一线企业,是集团母公司整体发展战略的贯彻者和实施者。
因此,集团母公司除了要制订自身的战略目标之外,还要对各子公司的战略规划进行统盘考虑,把各子公司的业务发展战略统一到集团母公司的整体发展战略上来,使集团母子公司的发展产生战略协同性和一致性。
2、加强集团母子公司的人事管理。
首先,围绕现代企业制度的建立,不断完善集团母子公司的法人治理结构,规范集团母子公司之间高层领导的兼职行为。
在子公司中全面推行财务主要负责人和审计主要负责人的委派制,通过向子公司委派财务人员和审计人员,保障子公司的财务决策符合集团整体利益的最大化,监督、规范和控制子公司的经营行为,规避子公司的经营风险。
其次,健全完善子公司主要经营者的市场选拔机制,真正做到“职得其人,人尽其才”。
第三,健全完善子公司经营者绩效评估体系,建立子公司经营者利益与集团母公司利益相一致的奖惩激励机制,使集团母子公司形成合力推动集团公司的整体发展。
3、加强集团母子公司的财务管理。
建立健全集团母公司和子公司的投融资管理办法和担保管理办法,逐步规范集团母公司和子公司的投融资行为,尤其是各子公司的投融资行为,对集团母公司和各子公司的担保行为进行严格控制,使得集团母子公司在集权与分权的动态中取得平衡,达到财务资源的合理利用,最终达到集团公司整体利益的最大化和风险成本的最小化。
4、加强集团母公司对子公司的监督控制管理。
建立起集团母子
公司规范的决策权、执行权和监督权相互独立的公司治理机制和管理模式,形成相互制衡机制,规避因信息不对称而出现的子公司经营者的“逆向选择”和“道德风险”。
形成立体化的监督制约体系,使集团母子公司真正在“阳光下”工作,增强集团母子公司经营管理的透明度。
另外,要尽快制定子公司经营者违规操作和经营决策失误的责任追究制度,加大对各子公司经营者决策行为的监督考核力度。
5、加强集团母子公司的信息管理。
加快集团公司信息化建设速度,尽快组建集团公司的内部局域网,为集团母子公司的信息集成化管理搭建平台,从母子公司高层管理信息系统、业务和职能部门信息系统和作业层面信息系统三个方面来构建集团母子公司的信息管理
系统。
集团母子公司信息管理采取集中管理、分级分享的原则,对共享部分的信息由相应级别的领导批准方可上网。
6、注重集团母公司和各子公司核心竞争力的培养。
一方面,调整和整合集团母公司和各子公司的生产经营结构,突出母公司和子公司的主营业务,避免集团内部的同业竞争,不断提高集团母公司和各子公司的核心竞争力;另一方面,各子公司要增强独立参与市场竞争的意识,降低对集团母公司的依存度,积极开拓集团公司外部的市场份额,不断提高各子公司的市场竞争力,进而提高整个集团公司的综合竞争能力。