母子公司管控体系制度汇编之子公司高层绩效管理制度页
母公司 子公司 规章制度
母公司子公司规章制度一、总则为规范子公司的经营行为，保障母公司的利益，确保两者之间的合作顺利进行，特制定本规章制度。
二、组织结构1. 母公司为子公司的最高管理机构，对子公司的经营、财务状况以及其他重要事项进行监督和管理。
2. 子公司设立总经理一职，负责日常经营管理工作，由母公司指定人选。
3. 子公司设立董事会，由母公司派遣董事组成，负责监督和决策公司重大事项。
4. 子公司设立监事会，由母公司派遣监事组成，监督公司的经营活动合法性和合规性。
三、经营管理1. 子公司按照母公司的战略规划和发展方向进行经营活动，不得单独制定经营计划。
2. 子公司应严格执行母公司的财务管理制度，确保资金使用的透明和规范。
3. 子公司应及时向母公司报告经营情况，不得隐瞒重要信息或对外误导。
4. 子公司的员工招聘、培训、考核等管理工作应按照母公司的规定进行，确保人员素质和工作效率。
四、财务管理1. 子公司应按照母公司的会计政策和制度进行财务核算和报告，确保财务信息真实可靠。
2. 子公司应定期向母公司提交资产负债表、利润表等财务报表，及时反映公司的财务状况。
3. 子公司不得私自挪用公司资金，发放高额福利或涉及公司经营利益的决策需经母公司批准。
五、安全生产1. 子公司应建立健全安全生产管理制度，保障员工生命财产安全。
2. 子公司应定期组织安全检查和演练，提高员工应急应变能力，确保生产运营顺利进行。
3. 子公司必须按照相关法律法规要求购买劳动保险、责任保险等，并及时向母公司报备。
六、知识产权保护1. 子公司应加强知识产权保护意识，确保公司的专利、商标、著作权等权益不受侵犯。
2. 子公司应与母公司共同维护知识产权，发现侵权行为应及时向母公司汇报并协助处理。
七、纪律管理1. 子公司应建立健全企业纪律管理制度，保障员工遵纪守法、遵守公司规章制度。
2. 子公司应严格执行母公司的纪律审查标准，对违纪员工进行处罚或纠正。
3. 子公司应加强内部监督，发现问题及时整改，并向母公司报告处理结果。
母子公司管理制度
第一章总则第一条为加强母子公司管理，规范公司运作，提高经营管理效率，保障公司合法权益，根据《中华人民共和国公司法》等相关法律法规，结合本公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于本公司及其所有子公司（以下简称“子公司”），包括但不限于组织架构、财务管理、人力资源、业务运营、风险控制等方面。
第三条本制度遵循以下原则：1. 集权与分权相结合的原则；2. 法规先行，规范运作的原则；3. 公平、公正、公开的原则；4. 依法经营，稳健发展的原则。
第二章组织架构第四条母公司对子公司实行统一领导、分级管理、授权经营的管理体制。
第五条母公司设立董事会，负责公司重大决策，对子公司进行监督管理。
第六条子公司设立董事会或执行董事，负责公司日常经营管理，向母公司董事会报告工作。
第七条子公司可根据业务需要设立总经理、副总经理等职务，协助总经理工作。
第八条母子公司之间应保持信息畅通，定期召开会议，交流工作经验，共同解决经营管理中的问题。
第三章财务管理第九条母子公司应实行统一财务管理，确保财务数据的真实、准确、完整。
第十条母公司对子公司财务状况进行定期审计，确保子公司财务稳健。
第十一条母子公司应按照国家规定进行税收申报和缴纳，不得隐瞒、虚报、逃税。
第十二条母子公司之间不得进行不正当的资金往来，严禁违规借贷、担保等行为。
第四章人力资源第十三条母子公司应建立健全人力资源管理体系，统一招聘、培训、考核、晋升等制度。
第十四条母公司对子公司人力资源进行监督管理，确保子公司员工合法权益。
第十五条母子公司应按照国家规定，依法缴纳社会保险和住房公积金。
第五章业务运营第十六条母子公司应遵循市场规律，合理制定经营策略，提高市场竞争力。
第十七条母子公司应加强业务合作，实现资源共享、优势互补。
第十八条母子公司应加强风险管理，防范经营风险，确保公司稳健发展。
第十九条母子公司应定期召开业务沟通会议，交流市场信息，共同提高业务水平。
第六章风险控制第二十条母子公司应建立健全风险管理体系，明确风险识别、评估、控制和报告制度。
子公司绩效管理制度
第一章总则第一条为加强子公司绩效管理，提高子公司整体运营效率，确保子公司战略目标的实现，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》等法律法规以及公司章程，结合子公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全资子公司、控股子公司及其控股的其他公司。
第三条本制度旨在建立科学、合理、有效的绩效管理体系，激励员工积极进取，提升子公司核心竞争力。
第二章绩效管理原则第四条绩效管理应遵循以下原则：1. 公平公正原则：绩效评价应客观、公正，确保每位员工都能在公平的环境下接受评价。
2. 目标导向原则：绩效管理应围绕子公司战略目标，明确各部门、各岗位的绩效指标。
3. 结果导向原则：绩效评价应以实际成果为依据，突出绩效贡献。
4. 动态管理原则：绩效管理应持续改进，根据公司发展变化及时调整。
第三章绩效管理组织第五条公司设立绩效管理委员会，负责子公司绩效管理的组织实施、监督和指导。
第六条绩效管理委员会下设绩效管理办公室，负责绩效管理的日常事务。
第七条子公司设立绩效管理小组，负责子公司绩效管理的具体实施。
第四章绩效指标体系第八条绩效指标体系应包括以下内容：1. 公司战略目标指标：体现子公司在公司战略中的地位和作用。
2. 业务指标：反映子公司业务运营状况，如销售收入、市场份额、客户满意度等。
3. 过程指标：关注子公司内部管理流程，如生产效率、成本控制、质量标准等。
4. 人员指标：关注员工个人能力、素质和成长，如培训参与度、技能提升等。
第五章绩效考核与评价第九条绩效考核周期分为年度、季度、月度，根据实际需要可进行调整。
第十条绩效考核采取定性与定量相结合的方式，以定量考核为主。
第十一条绩效考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。
第十二条绩效考核结果应用于薪酬调整、晋升、培训等方面。
第六章绩效改进与激励第十三条子公司应根据绩效考核结果，制定改进措施，提升绩效水平。
第十四条公司对绩效优秀的子公司和员工给予奖励，激发员工积极性和创造性。
集团母子公司管控体系
操作管控型
总结词
对子公司进行紧密的管理和控制，强调对子公司日常经营活动的指导和管理。
详细描述
母公司对子公司的日常经营运作进行直接管理，包括生产、销售、采购等各个环节。母公司制定具体的计划和流 程，并监督子公司的执行情况。这种管控模式有利于母公司对子公司进行统一协调和管理，但也可能限制子公司 的灵活性和创新性。
。
矩阵制
结合直线职能制和事业部制的特点，设立 跨部门的项目组，适用于需要加强内部协
调和快速响应的集团。
事业部制
按产品、地区或客户类型设立事业部，实 行分权化管理，适用于规模较大、多元化 经营的集团。
网络结构
通过外包、合作等方式构建外部资源网络 ，集团母公司专注于战略规划和管理，适 用于高度专业化和服务化的集团。
管控体系的有效性评估
建立科学的评估指标体系，对管 控体系的运行效果进行定期评估
。
通过数据分析、内部审计等方式 ，全面了解管控体系的实际效果
，发现存在的问题和不足。
根据评估结果，制定改进措施， 优化管控体系，提高其运行效率
和效果。
管控体系的持续改进与完善
关注国内外先进管控理念和方 法，及时引入适合企业发展的 新理念、新方法。
05
CATALOGUE
集团母子公司管控体系的优化与改进
管控体系与公司战略的匹配
管控体系应与公司战略目标保持一致，确保母子公司的发展方向和重点工作相符合 。
针对不同业务领域和子公司特点，制定个性化的管控策略，以满足公司战略发展的 需求。
定期评估管控体系与公司战略的匹配度，及时调整管控策略，确保其适应战略变化 。
网络化
加强内部和外部的协作与连接 ，构建高效的信息传递和资源 共享机制。
集团公司的下属子公司的管理规章制度
****集团有限公司子公司管理制度总则第一条为加强对****集团有限公司(以下简称集团公司) 子公司的管理和控制,确保子公司业务符合集团公司的总体战略发展方向,有效控制经营风险,保护投资者合法权益,根据《中华人民共和国公司法》(以下简称《公司法》)、《企业内部控制基本规范》等法律、法规、规范性文件以及《****集团有限公司章程》(以下简称公司章程)规定,结合公司实际,制定本制度。
第二条本制度所称“子公司”系指****集团有限公司的全资、控股子公司及相对控股子公司，包括:(一)全资子公司,即公司持有100%股权的子公司；(二)控股子公司分为绝对控股的子公司和相对控股的子公司；1、绝对控股的子公司,即公司在该子公司中所占股权(直接或间接)超过其总股权份额的50%；2、相对控股的子公司,即公司在该子公司中所占股权(直接或间接)份额低于50%,但因股权分散或其他原因,公司对其具有实质控制性。
按照企业会计准则和公司财务会计制度,其财务报表应合并到公司财务报表之中。
3、参股子公司按《公司法》及该企业《公司章程》等相关规章制度履行程序，也可参照本制度执行。
第三条子公司的组织管理架构设置最少为二级结构，机构设置必须完善，董事长（含副职）、总经理（含副职）、总监为高级管理人员，总经理助理、各部门经理（含副职）为中级管理人员。
第死条集团公司委派至子公司的高级管理人员、经营管理层，以及集团公司各职能部门须对本办法的有效执行负责,并按照本制度规定,有效地做好管理、指导、监督等工作。
第五条子公司在集团公司总体方针目标框架下,独立经营和自主管理,合法有效地运作企业财产,同时应当执行集团公司对子公司的各项制度规定。
第六条子公司设经营管理委员会（以下简称经理会），子公司经理会成员由集团公司直接任命。
集团公司向子公司委派或推荐高级管理人员,并根据需要对任期内委派或推荐的高级管理人员作适当调整。
第七条子公司应按时召开经营管理会议，会议应当有记录,会议记录和会议决议须有到会经理会成员和会议记录人签字。
子公司绩效管理制度
子公司绩效管理制度一、前言随着市场竞争的日益激烈，公司对于绩效管理的重视程度也在不断提高。
作为公司的一部分，子公司在绩效管理方面同样扮演着至关重要的角色。
因此，建立科学有效的子公司绩效管理制度对于子公司的长远发展至关重要。
二、绩效管理的定义绩效管理是指通过设定目标、评估绩效、提供反馈、制定奖惩措施等一系列系统性的管理方法，来促进员工的个人发展和公司整体发展的过程。
绩效管理的目的是管理和激励员工，使其在工作中发挥出最大的潜力，为公司的长期成功做出贡献。
三、子公司绩效管理的重要性作为公司的一部分，子公司在整个公司绩效体系中扮演着至关重要的角色。
子公司的绩效表现直接关系到公司整体的经营状况和发展前景。
良好的子公司绩效管理制度可以提高子公司员工的工作积极性和效率，促进员工个人成长，提高整体竞争力，增强公司在市场中的地位。
四、子公司绩效管理制度的内容1.目标设定在绩效管理的第一步是为员工设定明确的工作目标和绩效指标。
目标应该具体、可衡量和可达成，与公司整体战略目标相一致。
在设定目标的过程中，应该充分考虑员工的实际情况和能力水平，确保目标的公平和合理性。
2.绩效评估绩效评估是绩效管理的核心环节，通过对员工工作绩效的定期评估和反馈，可以及时发现问题和改进机会，帮助员工提高工作表现。
评估方法可以包括360度评价、自评、主管评价等多种方式，综合考虑员工在工作中的表现、态度和成果。
3.绩效反馈绩效反馈是指在评估员工绩效后，及时向员工提供相关反馈和建议，帮助员工了解自己的优劣势，明确未来发展方向。
同时，也要帮助员工制定下一阶段的工作目标和计划，共同努力实现个人和公司的发展目标。
4.奖惩措施为了激励员工积极工作，子公司应该建立明确的奖惩机制，根据员工的绩效表现，给予相应的奖励或惩罚，确保绩效管理的公平和公正。
奖惩措施可以包括晋升、加薪、奖金等正向激励，也可以包括警告、扣减奖金等负向激励，根据具体情况灵活运用。
五、子公司绩效管理制度的实施1.培训在实施绩效管理制度之前，子公司应该进行相关的员工培训，帮助员工了解绩效管理的重要性和原则，明确制度的内容和要求，提高员工的参与度和执行力。
母子公司管控体系制度汇编之三
母子公司管控体系制度汇编之三XX控股集团股份有限公司财务管理管控制度与操作流程服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零七年八月目录第一部分管控制度 .................................................. 财务分析制度 ........................................................附件：财务分析报告提纲................................ 财务预算管理制度 .. (22)第一章总则..........................................第二章财务预算管理的组织结构 ........................第三章财务预算的编制................................第四章................................. 财务预算的内容第五章................................. 财务预算的调整第六章................................. 财务预算的执行第七章........................................... 附则第二部分操作流程 ..................................................1. 财务预算管理流程...................................2. 财务分析管理流程...................................第一部分管控制度财务分析制度总则为有效地控制经营过程，促进集团及二级子公司围绕经营目标，挖掘现有潜力，找出差距和存在问题，采取有效措施，保证集团总体经营目标的实现，特制定本制度。
本管理规定适用集团以及集团二级子公司财务分析管理。
集团母子公司管理制度
集团母子公司管理制度1. 引言集团母子公司管理制度是为了实现集团公司及其子公司的有效管理和协调运营，确保集团整体利益的最大化而制定的一套规范性文件和流程。
本文档详细介绍了集团母子公司管理制度的目的、适用范围、管理层级和职责、决策流程、合规要求等内容。
2. 目的本管理制度的目的是为了确保母子公司之间的有效沟通、协作和合作，促进集团整体战略的顺利实施，并维护集团公司的声誉和利益。
通过规范化的管理制度，实现资源的优化配置，提高运营效率，降低风险。
3. 适用范围本管理制度适用于集团公司及其所有子公司，包括直接控股和间接控股的子公司。
所有母子公司管理层、职能部门和员工都应遵守本制度的规定。
4. 管理层级和职责4.1 集团公司董事会集团公司董事会是最高决策机构，负责制定集团整体战略和重大决策。
其主要职责包括审议和批准子公司的战略、业务计划和预算，监督子公司的经营状况和风险控制，任命和免职子公司高级管理人员等。
4.2 集团公司高级管理层集团公司高级管理层负责执行董事会的决策，管理集团整体的经营和战略实施。
其主要职责包括制定集团公司的组织架构和管理制度，监督和指导子公司的经营活动，协调子公司间的资源配置和协作关系，报告和解释集团整体经营情况等。
4.3 子公司管理层子公司管理层负责具体的子公司经营管理工作，包括制定子公司的经营计划和预算，组织实施各项经营决策，管理子公司的人员和资源，履行合规要求，确保子公司的良好运营和财务健康状况。
5. 决策流程5.1 战略决策集团公司董事会负责制定集团整体战略，通过审议和批准的方式确定子公司的战略和业务发展方向。
5.2 经营决策子公司管理层根据集团整体战略，制定子公司的经营计划和预算，并通过内部审批流程获得批准。
子公司管理层负责具体的经营决策，包括市场开拓、产品开发、营销策略等。
5.3 资源配置集团公司高级管理层负责协调子公司间的资源配置，包括人员、技术、资金等。
资源配置需根据各个子公司的业务需要和集团整体利益进行决策，确保资源的合理优化利用。
《集团母子公司管控体系》
原因
实际操作
• 董事会选择并评估管理层 • 董事会负责核查管理层的不正当
行为
• 集团董事会以7-11人为宜 • 适当增加独立董事人数
董事会成员应有丰 富的经验
董事会成员结构应 能代表集团利益
• 董事会负责为管理层提供方向性 建议和指导
• 董事会成员应对相关行业和公司 具有一定了解
• 现有集团公司董事会成员设置不 合理
尽 职 与 胜 任 调 查
立 体 举 报 机 制
集团董事会
集团总裁
治
理 集团总裁议事规则
集团 总裁 办公 会
结 子公司
高管、 委派人
构 员季度
述职
定期 或不 定期 到子 公司 调研
特别 会议 、书 面报 告
监控线 总裁管理线 职能管理线
业务职能管理系统
战 略 投 资 中 心
财 务 管 理 中 心
人 力 资 源 中 心
公司调研，实地了解一线工作情况，和集团布置工作的执行落实情况。
集团母子公司管控体系框架
母公司
治理 职能 控制 结构 定位 系统
子公司
业务 评估 管理 激励
子公司
集团应建立规范的公司治理结构，充分发挥集团公司董事会的决策水平，实现 专家治企
集团公司董事会
董事会秘书*
战略投资 委员会
人力资源委员会
审计委员会
“虚化”原则
• 虚化子公司法人治理结构
“同化”原则
• 战略协同 • 管理协同 • 资源协同 • 财务协同 • 营销协同 • 研发协同 • 文化协同
集团母子公司组织结构设计方案：“航母式”
股东会
集
董事会秘书
团
公
司
母子公司管控体系制度汇编集团财务管理管控制度与操作流程
母子公司管控体系制度汇编背景随着企业经营规模的扩大，母子公司关系的构建已经成为了企业经营运营中的常态。
母子公司之间的相互依存和相互关联性也越来越强。
在这样的背景下，母子公司管控体系制度的构建和完善变得越来越重要。
本文将介绍集团财务管理管控制度与操作流程的相关内容。
母子公司管控体系的定义母子公司管控体系是一种由母公司对子公司进行有效管理和控制的体系，旨在保障投资人和股东的利益，维护企业的稳定发展。
母子公司之间在财务管理、业务运营、人力资源管理等方面的关联性，需要通过有效的管控机制保证各子公司及整个集团的运营稳定和合规性。
母子公司管控体系需要综合考虑多方面因素，包括但不限于公司治理、内部控制、信息披露、公司战略等。
部分内容1.母子公司管理规定母子公司管理规定主要包括以下方面：•母子公司管理框架的概述及各相关角色职责；•母子公司管理的目标和原则；•母子公司管理的流程和具体操作方法；•针对母子公司之间的关键业务环节和风险点，制定相应的风险防范和避险措施。
2.子公司财务管理制度子公司财务管理制度是母子公司管控体系的核心，其重点是对子公司的财务管理进行规范和标准化，确保其合规性和准确性。
主要内容包括：•子公司的核算标准和核算方法；•子公司的财务报告规范和财务报表制作流程；•各项账务处理和审批程序的规定；•费用管理和预算控制的制度；•子公司现金流和资金管理的规定；•子公司税务管理的流程和相关操作。
3.信息披露管理制度信息披露管理制度是母子公司管控体系中的重要组成部分。
其目的是保证集团和各个子公司的信息披露符合法律法规要求，公开透明，规范有序，有利于投资者和其他利益相关方正确决策。
主要内容包括：•信息披露制度的概述和实施要点；•信息披露的内容、时间和途径；•信息披露的主体和职责分工；•信息披露的监管和责任制度。
4.内部控制管理制度内部控制管理制度是母子公司管控体系的重要保障措施，其目的是保障整个集团的财务状况真实、客观、全面。
集团子公司高层绩效管理制度：附件2、3、5
%
8
内部 9 运营
类 10
11
12
学习 类
13
14
季度业绩指标考核表
极性
目标值
实际值
权重 （%）
正
正
正
得分
评分说明
得分=实际值/目标值 *权重；最高得分
得分=实际值/目标值 *权重；最高得分
得分=实际值/目标值 *权重；最高得分
正
得分=实际值/目标值 *权重；最高得分
正
得分=实际值/目标值 *权重；最高得分
正
得分=实际值/目标值 *权重；最高得分
合计
0
得分=目标值/实际值 *权重；最高得分
%
4
应收帐款回收 率
考核指标
衡量公司的应收帐款控 制情况
衡量应收帐款控制情况，季度 应收帐款回收率=实际回收应 收帐款/销售合同总金额
%
客户
客户市场销售
5 收入指标完成
率
考核指标
衡量公司非电业开发服 务情况
收入指标完成率=客户市场实 际销售收入/客户市场计划销 售收入
%
类
6 客户满意度
考核指标
衡量客户对本公司工作 满意度调查问卷，满意度=∑ 和服务的综合评价 各项得分×权重
子公司高层绩效考核工作季度业绩指标考核表
指标维度 指标名称 指标性质
指标定义
1 公司销售收入
考核指标
衡量公司的销售收入实 现情况
计算公式
——
计量 单位
万元
财务 类
2 公司利润总额
3
期间费用利用 率
考核指标
衡量公司的利润实现情 况
——
万元
考核指标
某母子公司管控体系的管理制度
风险管理
母公司负责集团整体的风险管理 ，建立健全风险识别、评估、应 对和监控机制。
子公司职责与权利
03
业务运营与执行力
子公司应制定并执行与母公司战略相符的业务计划，确保业务的高效运作 。
子公司需建立和执行内部管理制度，包括财务管理、人力资源管理、采购 管理等，以确保公司日常运营的顺利进行。
子公司应定期向母公司报告业务运营情况，包括财务状况、市场状况、销 售情况等，以便母公司及时了解子公司的运营状况。
业务管控
母公司对子公司的业务流程、运营管理、 市场拓展等方面进行指导和监督，促进子 公司业务发展。
人力资源管控
母公司对子公司的人力资源规划、招聘、 培训、绩效等方面进行管理，提升子公司 人力资源管理水平。
母公司职责与权利
02
战略规划与决策权
01
制定集团整体战略 规划
母公司负责制定集团的整体发展 战略和规划，为子公司提供指导 和方向。
外部合作机会，拓展业务范围和市场空间。
管控流程与制度规
04
范
决策流程规范化
明确决策权限
母公司应明确各级管理层的决策权限和范围，子公司应在母公司授 权范围内进行决策。
决策程序规范
建立规范的决策程序，包括议题提出、调研论证、方案制定、审议 批准等环节，确保决策的科学性和民主性。
决策责任追究
对违反决策程序或造成重大损失的决策，应追究相关责任人的责任 。
外部审计机构合作及报告披露
合作审计机构选聘与沟通
选聘具有专业资质和良好信誉的外部审计机构，与其保持密切沟通，确保审计工作顺利 进行。
审计报告披露与解读
在收到外部审计机构的审计报告后，应及时进行披露，并对报告中的关键问题进行解读 和说明。
山东XX集团母子公司绩效考核管理体系
绩效考核治理体系绩效考核治理方法名目第一章总那么本方法适用范围：集团公司各事业部总经理、副总经理；集团公司各职能部门经理〔主任〕及其以下各岗位职员；集团公司其它职能岗位成员。
集团公司总经理、副总经理及其他由集团公司董事会聘任的人员、由集团公司派出的子公司董事、监事的考核治理由?集团母子公司要紧经营治理者考核细那么? ，不纳进本方法治理。
各事业部内部副经理以下〔不含〕各岗位成员的考核由各事业部依据本领业部工作特点、治理思路、参照本治理方法自行制定治理方法，报集团公司备案。
1．1绩效考核的意义第一条绩效考核目的♦绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量公司各岗位成职员作状况和效果的考核方式。
通过制定有效、客瞧的考核标准，对各岗位成员进行评定，目的是进一步激发各岗位成员的工作积极性和制造性，提高各岗位成职员作效率和全然素养；♦绩效考核使各级治理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，治理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门的工作效率。
第二条绩效考核用途♦了解各岗位成员对公司的业绩奉献；♦为各岗位成员的薪酬决策提供依据；♦为各岗位成员的晋升、落职、调职和离职提供依据；♦提高各岗位成员对公司治理制度的满足度；♦了解各岗位成员和部门对培训工作的需要；♦为公司人力资源部的人力资源提供根底信息。
1．2绩效考核原那么第三条绩效考核原那么♦公开的原那么：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的；♦客瞧性原那么：考核指标尽可能量化，用事实讲话，切忌主瞧武断，缺乏事实依据；♦相应的原那么：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，要把考核结果相应给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的咨询题及时修正或作出合理解释；♦公私清楚原那么：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带进考核工作；♦时效性原那么：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比立突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。
母子公司管控体系制度
母子公司管控体系制度1. 引言在现代商业运作中，许多企业都存在着母子公司的关系。
母子公司关系指的是一家公司（母公司）拥有或控制另一家公司（子公司）的一部分或全部股权。
由于母子公司关系的存在，需要建立一套严谨且有效的管控体系制度，用于监督和控制母子公司之间的业务运作。
本文将介绍母子公司管控体系制度的要点和重要内容。
2. 背景母子公司关系可以带来很多益处，例如资本优势、风险分散和业务协同等。
然而，母子公司关系也存在着一些潜在的风险和挑战。
如果不加以妥善管理，母子公司之间可能出现信息不对称、利益冲突和不当行为等问题。
为了规范母子公司之间的关系，保护各方利益，建立一套有效的管控体系制度势在必行。
3. 目标母子公司管控体系的目标是确保母公司能够有效地管理和控制子公司，并促进母子公司之间的合作和协调。
具体目标包括： - 确保子公司的决策符合母公司的战略方向和利益； - 防止子公司利益冲突和不当竞争行为； - 确保母公司对子公司的业绩和风险有充分了解； - 促进母子公司之间的信息共享和资源协同。
4. 重要内容4.1 子公司成立和审批程序子公司成立需要经过一系列的程序和审批。
母公司应制定详细的子公司成立和审批程序，明确各方的责任和权限，并确保程序的透明和合规。
4.2 母公司的投资和资本控制母公司对子公司的投资和资本结构应进行严格的控制。
母公司应设立投资决策委员会或相关机构，对子公司的投资计划进行评估和决策。
同时，母公司应设立控股部门或相关机构，对子公司的资本结构和股权变动进行管控。
4.3 子公司财务管理和报告制度母公司对子公司的财务管理和报告制度应保持有效监督。
母公司应要求子公司按照统一的财务管理规范进行会计核算和财务报告，并定期报告给母公司。
母公司应设立内部审计或相关机构，对子公司的财务报告进行审计和验证。
4.4 母子公司间的合同和协议管理母子公司之间的合同和协议是重要的管理工具。
母公司应制定合同和协议管理制度，规范合同和协议的签订、履行和变更流程，确保合同和协议的合规和有效执行。
母子公司管控体系制度汇编之子公司高层绩效管理制度
母子公司管控体系制度汇编之子公司高层绩效管理制度母子公司管控体系制度汇编之浙江天能集团公司下属子公司子公司高层绩效治理制度服务单位: 上海华彩治理咨询本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制目录第一章总则 (1)第二章考核体系 (1)第三章考核流程说明 (3)第四章绩效考核的相关表格 (4)第五章鼓舞兑现方法 (4)第六章其他约定 (5)第七章附则 (6)第一章总则第一条为了进一步完善天能集团的治理运作机制，提高集团治理效率，提升子公司的治理水平，保证集团公司战略目标的实现，集团公司对子公司高层（包括子公司副总以上高层治理人员）实行全方位的考核，并依照考核结果进行年薪制鼓舞。
第二章考核体系第二条每年初由子公司总经理为代表的经营层与集团签署子公司年度经营责任合同，子公司高层依照年度经营目标，按季度进行分解，对所有子公司高层季度考核与年度考核相结合。
（一）子公司高层季度考核1、季度个人工作述职报告（权重10%）每季度以书面报告，约定模板的形式，对本人季度的工作完成情形进行总结，并对目标达成情形作为偏差分析，以及下时期要紧工作思路、打算等，以主观性为主。
此项考核工作，关于子公司正职由集团分管领导考核，关于子公司副职由集团分管领导与子公司正职共同考核评分，权重比例为3：7。
2、季度BSC经营指标考核（权重60%）依照年度子公司的经营责任合同，每个季度初被考核者与集团人力资源中心对本季度目标进行研讨分解并确认，季度末依照预先设定的目标进行考核，考核指标依照BSC的设计框架，要紧分为财务、客户、内部流程、学习/成长四个方面指标，以量化考核为主。
此项考核工作由集团人力资源中心组织。
3、季度能力态度评议指标（权重10%）评议指标属于能力态度指标，是指无法通过数据收集来运算、只能进行人为判定的定性指标。
能力态度指标包括：创新能力、服务意识、团队精神、领导能力、学习能力，以主观性为主。
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母子公司管控体系制度汇编之
浙江天能集团公司
下属子公司
子公司高层绩效管理制度
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目录
第二章考核体系...................................................... 第三章考核流程说明.................................................. 第四章绩效考核的相关表格............................................ 第五章激励兑现办法.................................................. 第六章其他约定...................................................... 第七章附则..........................................................
第一章总则
第一条为了进一步完善天能集团的管理运作机制，提高集团管理效率，提升子公司的管理水平，保证集团公司战略目标的实现，集团公司对子公司高层（包括子公司副总以上高层管理人员）实行全方位的考核，并根据考核结果进行年薪制激励。
第二章考核体系
第二条每年初由子公司总经理为代表的经营层与集团签署子公司年度经营责任合同，子公司高层根据年度经营目标，按季度进行分解，对所有子公司高层季度考核与年度考核相结合。
（一）子公司高层季度考核
1、季度个人工作述职报告（权重10%）
每季度以书面报告，约定模板的形式，对本人季度的工作完成情况进行总结，并对目标达成情况作为偏差分析，以及下阶段主要工作思路、计划等，以主观性为主。
此项考核工作，对于子公司正职由集团分管领导考核，对于子公司副职由集团分管领导与子公司正职共同考核评分，权重比例为3：7。
2、季度BSC经营指标考核（权重60%）
根据年度子公司的经营责任合同，每个季度初被考核者与集团人力资源中心对本季度目标进行研讨分解并确认，季度末根据预先设定的目标进行考核，考核指标根据BSC的设计框架，主要分为财务、客户、内部流程、学习/成长四个方面指标，以量化考核为主。
此项考核工作由集团人力资源中心组织。
3、季度能力态度评议指标（权重10%）
评议指标属于能力态度指标，是指无法通过数据收集来计算、只能进行人为判断的定性指标。
能力态度指标包括：创新能力、服务意识、团队精神、领导能力、学习能力，以主观性为主。
此项考核工作，对于子公司正职由人力资源中心、集团分管领导考核，权重比例为5：5，对于子公司副职由人力资源中心、集团分管领导与子公司正职共同考核评分。
权重比例为2：2：6。
4、季度重大管理要项考核（权重10%）
每季度对本人要完成的重大任务、项目及其他阶段性工作任务进行考核，也包括加分项、扣分项与否决项工作约定等，以主观性为主。
此项考核工作，对于子公司正职由集团分管领导考核，对于子公司副职由集团分管领导与子公司正职共同考核评分，权重比例为3：7。
5、季度集团相关职能部门综合考核（权重10%）
根据集团职能部门的分工，每季度根据被考核者的工作情况、与集团职能部门的配合情况及其他相关业绩情况，由集团各相关职能部门负责人对其进行综合评价，以主观性为主。
此项考核工作，由集团人力资源中心组织，通过下发《集团相关职能部门综合考评表》，经汇总打分后，计算得出考核成绩。
（二）子公司高层年度考核
集团对高管层的年度考核不另外单独进行，与当年四个季度考核成绩和所在子公司年度经营责任合同成绩相结合的方式进行。
具体说明如下：
1、个人最终年度考核成绩（子公司总经理）
考核得分=四个季度个人考核平均分*40%+年度子公司经营责任合同目标考核*60%
2、个人最终年度考核成绩（子公司副总经理（总助、总监））
考核得分=四个季度个人考核平均分*60%+年度子公司经营责任合同目标考核*40%
第三章考核流程说明
第三条每考核季度初的考核目标设立
每考核季度初，由集团人力资源中心组织被考核子公司的所有高层管理人员，按照签定的子公司年度经营责任合同，对本季度的工作目标进行分解，并以双方绩效面谈的形式，共同商定本考核季度的业绩指标考核表。
具体包括：季度BSC经营指标考核表与季度重大管理要项考核表。
第四条每考核季度末的绩效评估
每考核季度结束后，由集团人力资源中心组织被考核子公司的所有高层管理人员，按照本管理办法，进行季度绩效评估与面谈，具体说明如下：
（1）、由被考核人提交季度个人工作述职报告，对于子公司正职由集团总裁考核，对于子公司副职由集团总裁与子公司正职共同考核评分，集团人力资源中心负责此项工作的组织、实施与分数汇总。
（2）、集团人力资源中心根据本管理办法，组织各相关部门，对被考核人的其他项目考核，并负责考核工作的组织、实施与分数汇总。
具体包括：
季度BSC经营指标考核表：此项考核工作由集团人力资源中心组织。
季度能力态度评议指标表：此项考核工作，对于子公司正职由人力资源中心、集团总裁考核，权重比例为5：5，对于子公司副职由人力资源中心、集团总裁与子公司正职共同考核评分。
季度重大管理要项考核表：此项考核工作，对于子公司正职由集团总裁考核，对于子公司副职由集团总裁与子公司正职共同考核评分，权重比例为3：7。
季度集团相关职能部门综合考核表：此项考核工作，由集团人力资源中心组织，通过下发《集团相关职能部门综合考评表》，经汇总打分后，计算得出考核成绩。
第五条每季度由集团人力资源中心根据各子公司高管的以上五项工作业绩的汇总情况，综合指标得出被考核人的季度考核成绩。
第六条每年度由集团董事会根据子公司的年度经营责任合同的目标完成情况，再对被考核人最终年度考核进行评分。
第四章绩效考核的相关表格
第七条绩效考核过程中需要使用的表格有以下一些：
附件1、季度个人工作述职报告模板及评分标准
附件2、季度BSC经营指标考核表（各子公司根据自身实际情况作出相应调整）
附件3、季度能力态度评议指标表
附件4、季度重大管理要项考核表（各子公司根据自身实际情况作出相应调整）
附件5、季度集团相关职能部门综合考核表
第五章激励兑现办法
第八条为了对经营者进行有效激励，必须把经营者的收入与集团或子公司的考核结果紧密联系起来，为保证公司业绩持续稳定地增长，年薪制的考核周期为三年。
具体激励兑现办法如下：
经营者年薪由基本年薪、绩效年薪、风险抵押金三部分组成，两部分比例为5：3：2。
集团总部及各子公司的高层经营者的年薪总额根据市场情况与公司实际业绩，由集团董事会研究确定。
基本年薪：基本年薪按月度平均发放。
绩效年薪：绩效年薪主要根据本经营责任书、半年度述职等情况确定。
风险抵押金：为保证子公司高层的可持续稳定经营，每年从年薪中留存一部分作为风险金，三年经营周期期满，财务审计终结确认经营状况属实后兑付。
第六章其他约定
第九条集团公司负责对管理制度的建设实施，并对相关制度的执行情况不定期地进行审查评估，以确保对子公司的生产经营活动进行规范有序的管理；
第十条集团统一管理和委派财务人员，组织会计核算，严格财务制度和财经纪律，保证内部会计信息的透明和准确；
第十一条实行重大事故否决制。
考核期内，由于安全防范不够、管理疏忽造成的重大安全责任事故（含交通事故），损失达10万元以上的，取消全年绩效奖励。
第十二条考核期内，子公司有关责任人因不胜任工作被解聘或自动辞职等离开工作岗位的，不享受本考核奖励。
第十三条公司因资产重组等原因引起本绩效考核办法无法继续实施时，自该资产重组等事项发生之前的经营业绩可以先行审计确认后兑现奖励。
第七章附则
第十四条公司总经理及总经理经营班子应当遵守国家有关法律、法规和有关规定，本着对集团公司负责的原则，履行对公司的诚信和勤勉义务。
第十五条本制度经集团公司总裁批准后发布执行，集团总裁办公室负责制订、修改并解释。
此前有关集团公司对控（参）股公司管理的规定，凡与本制度有抵触的，均依照本制度执行。
第十六条本制度未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团公司的有关规定。
第十七条本制度从下发之日起执行。