苏宁电器现金周转期管理案例分析
苏宁电器案例分析
苏宁电器案例分析【篇一：苏宁电器案例分析】案例介绍理论知识案例分析改进方案营运资本管理营运资本管理——苏宁电器案例分析一、案例基本资料苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3c（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
蝉联中国商业连锁第一品牌。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、b2b、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。
苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过b2c、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品。
一、案例基本资料苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3c（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
蝉联中国商业连锁第一品牌。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、b2b、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。
苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过b2c、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品。
二、营运资金的基本理论 1.营运资金营运资金是指流动资产减去流动负债（短期负债等）后的余营运资金与流动比率指标密切相关。
按照资金使用与长、短期资金来源的配比关系不同，主要有三种可供选择的营运资金筹集政策：配合性融资政策、激进型融资政策、稳健型融资政策。
营运资金持有政策按照营运资金持有量的高低分为三种:宽松型营运资金持有政策、紧缩型营运资金持有政策和适中型营运资金持有政策。
2．opm战略营运资金管理的opm（other peopl e’s money）战略，是指公司充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力，利用供应商在货款结算上的商业信用政策，将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应商，用供应商的资金经营自身事业，从而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略。
苏宁电器营运资金案例
应付票据 一年内到期的非流动负债 偿债能力
经营活动现金流量净额对流动资产比率
经营活动现金流量净额对流动负债比率
2009
0.00%
1.34%
24.15 %
67.57 %
0.47%
2009
18.40 %
26.81 %
2008 1.25% 1.48%
29.12%
56.87% 1.23% 2008
22.22%
谢谢！
运用财务弹性、OPM战略来解读苏宁电器负现金 周期和负净现金需求现象。
（一）苏宁电器负现金周转期的根本原因
苏宁电器在加快应收账款与存货周转的同时，利 用其规模优势，强化了其与供应商的谈判能力， 不断延长货款支付时间，获得了供应商长时间的 免费信用。负现金周转期显著了改善了苏宁电器 的经营业绩。
（二） 零售行业和公司战略分析
财务弹性指标
现金流量充裕率
2009
3.1
2008
1.32
2007
2.12
经营性现金流量对流动负债比率 经营性现金流利息保障倍数
经营性现金流对资本性支出比例
0.27
-
4.65
0.31 0.31
57865.7 12182占总负债总额
99.06% 99.78% 99.90%
案例现象
以国美电器和苏宁电器为典型代表的“大卖场”，打 破了家电行业里制造厂商与客户的力量平衡。过去几年 家电市场的很多价格战都是由“大卖场”挑起的，“大 卖场”因此被戏称为家电市场上的“价格屠夫”。
我们不由发出疑问：
“大卖场”为何能够在空前 惨烈的价格战中生存？ 国美电器和苏宁电器的盈利 模式又有何奥秘？
2009 72.73%
企业存货管理中存在的问题及对策—以苏宁电器为例
企业存货管理中存在的问题及对策—以苏宁电器为例摘要近些年来，经济发展速度越来越快，然而，存货作为企业的一项重要资产，它时刻影响着企业的生存和发展，因此，各类企业对存货管理的要求也越来越严格了。
现今，在存货管理这一方面，我国的企业还存在很多问题，如若没有妥善解决，将会严重阻碍企业的正常运营和发展。
本文以苏宁电器为例，对其存货管理模式中的不足做了分析，且细致的研究了其中的原因，最后具有针对性的对苏宁电器存货管理模式存在漏洞的地方进行了补充和完善，为企业存货管理更加合理贡献自己的一份绵薄之力，让企业能够进一步提升自身的核心竞争力，又好又快的向未来迈进。
关键词：存货;存货管理;存货周转率;存货周转速度引言存货在流动资产中占有非常大的比例，它的重要性自然不言而喻，就拿销售收入和销售成本来说，它们所显示在损益表中的数据金额都要以存货作为依据，除此之外，企业资金和资产的运作状况也深受存货的影响，作为一项重要资产的它在企业经营发展中的地位是无法被取代的。
家电零售企业的存货管理更是重中之重，但存货管理不是盲目管理，应当因“业”制宜，查漏补缺，具体问题具体分析，如量体裁衣般制定适合企业自身的存货管理战略，这不仅能够减少企业资金占用率，而且还可以有效的控制成本。
因此，对于存在一定特殊性的家电零售企业，就要提出要求更为严格的存货管理模式了。
企业存货管理简述（一）存货的定义及其特点存货是公司的重要资产，公司在日常业务流程中保持销售的成品或商品，生产过程中的在制品，生产过程中或服务提供过程中消耗的材料或劳动、物料称为存货，其类型包括各种物料、制成品、半成品、在制品、包装、低值易耗品和寄售货物。
售出所持有的存货是企业的终极目标，其分为两种，一种是无需加工如产成品、商品等这些能够直接出售的，另一种则是与前者相反需要二次加工后才能出售的，如在产品、原材料等。
存货的突出特点是：具有很强的流动性和很快的变现能力，企业将存货购进、使用、出售，其时效性很强但也避免不了有损失。
《案例苏宁电器财务报表分析案例》
表外盈利能力的进一步分析：
华东一区 华东二区 华北地区 华南地区 西南地区 东北地区 华中地区 西北地区 香港地区 日本地区 合计
2012
2011 16.35% 17.45% 17.15% 17.58% 18.25% 17.21% 17.22% 17.91% 9.33% 31.78% 16.93%
2. 加速“超电器化”发展，注重消费者全套购物体验的提升。 线上业务
1. 充分运用开放平台加快品类拓展，加强系统开发优化购物体验，加大 广告投入增强品牌影响力，大量引进互联网技术人才充实团队；
2. 与此同时，基于长远发展需要，坚持后台先行的发展策略，超前布局 物流，物流基地进入批量开发、快速复制阶段，有效支撑线上线下融 合发展。（未来三年公司将投资180-220亿RMB发展物流项目）
2012 10.68 9.70
2011 14.55 13.04
2010 18.95 11.81
经营资产质量
货币资金质量 短期债权质量 固定资产质量
表外盈利能力的表现形式：
经营资产质量
货币资金质量 短期债权质量 固定资产质量
表外盈利能力的进一步分析：
经营资产质量
货币资金质量 短期债权质量 固定资产质量
经营资产质量
货币资金质量 短期债权质量 固定资产质量
公司报表
10
11
12
应收政府补贴
11,731
25,787
842
应收节能补贴
-
-
12,247
应收其他款项
2,583,983 10,748,659 14,669,869
随着政府三大利好政策“家电下乡”、“以旧换新”、“ 节 能惠民”的不断退出，苏宁的应收账款规模不断降低
苏宁电器现金周转期管理案例分析
——以苏宁电器为例
第五组 主讲人：杨洋
苏宁电器的现金周转期管理
1 苏宁电器概述 2 苏宁电器的OPM战略 3 引发的思考
1 苏宁电器概述
➢苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、 通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育 的“全国15家大型商业企业集团”之一。
展望
随着相关管理法规的逐步健全，当苏宁的网点规模、 布局、销售规模增大到某个临界点时，其渠道价值将产生 本质性的飞跃：在保持对上游的话事权的同时，对下游消 费者将由“低价讨好”转变为“适当控制”，因此其盈利 模式也将向沃尔玛等国际巨头靠近，渐渐演进为“吃供销 差价”，以“消费者可接受的价格销售———提高销售规 模———更低采购价格———消费者认可接受的价格销售” 的循环方式，尽力拉大购销差价以获取利润。2007年苏 宁的经营和盈利状况已经显示出向这种模式的转移。这种 模式实际上是既要“吃”上游供应商，又要能够控制消费 者，因此其核心基础仍然是渠道价值，即通过对渠道资源 的垄断来获取超额利润。
局限 性
3、引发的思考
苏宁的核心竞争力在 于渠道价值，而支撑渠道价 值得以不断提升的核心基础 又是它们能够滚存占用供应 商资金。苏宁电器这种依靠 OPM战略进行扩张的模式潜 存巨大的风险，一旦其运作 过程中的某个链条出现问题， 马上会引起连锁反应。
评价
评价
因此，在扩张过程中 如何配置企业资源，控制 好采购、销售、人事等方 面的经营成本，用好渠道 价值这个规模扩张与资金 链健康运转的平衡棒，与 供应商之间形成一种良性 博弈关系，对苏宁来说是 一个重要课题。
展望
与供应商建立战略合作伙伴关系，供零 双方在充分信任与了解的基础上，建立 优化库存、完善服务的统一配送体系， 减少供应商的配送频次，降低物流成本， 达到双方共赢 。
家电连锁零售业转型期的资本动作模式探究——以苏宁国美为例
年份
应 收账 款周 转 天数 存货 周转 天 数 应 付账 款周 转 天数
现 金 周转 期
定压 力， 家电零售业 这 一盈利 模式 的弱
年份
化已是大势所趋。
应 收账 款周 转 天数 存货 周转 天 数 应 付账 款周 转 天数
现 金 周转 期 注 应收账款 包括预 付给供 应商的账款 应付账 款包括 应付给供 应商 的票 据 存 货等数 据均为平 均
个利润增长点。 ［ 三） 资本结构分析
年份 收人 主营 业务 毛 利 年份 收人 主营 业务 毛 利
单位 千元
来 自供 应 雨 的； 争 收 人 来 自供 应 雨 的； 争 收 人 与 主 营业务 毛 利 的比
来 自供 应 雨 的； 争 收 人 来 自供 应 雨 的； 争 收 人 与 主 营业务 毛 利 的比
数 以下 图表数 据均根 据苏宁 国美近几 年财务 报曩 整理计 算而来
在图２ 中， 对比两企 业 的利润 率可以看 出， 尽管 苏宁来自 供 应商的净利润远低 于国 美， 但是苏宁的总利润率却一直是领先 于国 美的。 可以说 国美对 “ 非主营业务模 式” 近乎 极 致的运 用， 并 没有为其 提高 净利率 带来 很好的效果。 总的来看， 盲目的扩大销售和低
不仅不会增长利润， 反而会拖垮 企业。 随 度交恶 。 率。 而且 我国地家电零售业目 前还 是都施行 量， 苏宁的政策更 为温和些。 苏宁的应
的大批 量备 货策略， 大量 存货 也是导 致速 着销 售下滑 ， 苏 宁和国美 开 始关闭一些 不 收账 款周转 天数低 于国美 ， 非主营 业务 收 动比率不高的原因。 这种“ 短借 长投” 的资本 盈利的门店来 保证自身的盈 利能力。 另一 方 入比例也 低于国美。 ２ ０ １ ２ 年， 苏 宁还推出面 运作 模式蕴含着相当高的财务风险。 面， 单纯 通过 低价策 略和规 模优 势来占领 向全国上 游 经、 代销供 应商 的供应 链金 融 市场， 而不是通过提 升自 己的管理水 平和服 业务 ， 一 方面提 高了现金利用效率 ， 另一 方 务水平 来控制成本、 培 育顾 客忠诚度， 是无 面， 扶植 了行业 中正 在发展 的中小 企业 ， 同 法提 升企 业盈 利能力的。 由于在 规模 扩张 时也可以培育 一批忠诚的供 应商。 “ 类金融 模式” 和“ 非主营业 务模式” 这 过程中忽视 了量与质的统 一， 忽视供应链 建 通过不断 地压迫 供应商来发展 自 身的
苏宁电器现金周转期管理案例资料课件
3
谈判与合作
与供应商建立长期合作关系，通过谈判争取更有 利的付款条件和账期，降低资金占用成本。
短期融资管理实施情况
短期融资渠道多元化
01
苏宁电器采用多种短期融资渠道，包括银行短期贷款、商业票
据、信用证等，以满足公司临时资金需求。
融资风险评估与管理
02
建立融资风险评估体系，对各种融资渠道的风险进行充分评估
02
苏宁电器现金周转期管理策略
存货管理
存货分类
根据销售情况、保质期、 采购周期等因素，将存货 分为A、B、C三类，分别 采取不同的管理策略。
库存预警
设定最低库存和最高库存 阈值，当库存量接近或超 过阈值时，及时进行补货 或调整采购计划。
定期盘点
对存货进行定期盘点，确 保账实相符，及时发现和 处理存货异常情况。
04
加强供应链管理
企业应重视供应链管理，优化 供应商选择和合作关系，降低
采购成本和库存成本。
完善物流配送体系
企业应建立完善的物流配送体 系，提高商品配送效率和客户
满意度。
多元化销售渠道
企业应积极拓展线上和线下销 售渠道，扩大销售网络和市场
份额。
加强客户信用管理
企业应建立完善的客户信用评 估体系，加强应收账款管理，
，同时采取相应的风险管理措施。
融资成本与效益分析
03
在选择短期融资方式时，苏宁电器会对各种方式的成本和效益
进行综合分析，以选择最优方案。
04
苏宁电器现金周转期管理效果分析
存货管理效果分析
存货周转率
苏宁电器通过优化库存管理，提高存货周转率，减少库存积压， 降低库存成本。
库存准确性
公司实施库存盘点制度，确保库存记录的准确性，减少虚假库存 现象。
苏宁现金周转周期管理
付
对供应商的议价能力，获
账
取供应商在货款结算上的
款
优惠信用条件，充分增强
管
对供应商信用资金的使用
理
力度
分析：Biblioteka 苏宁电器现金周期报告期
应收账款
存货
应付账款
应付票据
主营业务 收入 应收账款 周转期 存货周转 期 应付账款 周转期 现金周转 期
2010 1105 9474 6839 1427 7 7422 7 5
现金周期为负数 说明存货周转天 数和应收帐款周 转天数都很短， 而应付账款递延 天数很长，公司 可以将营运资金 数额控制到最小 。
二、企业盈利能力良好，为何 不及时付款非供应商？
目录
1
侵占供应商资金
2
规模扩张
侵占供应商资金
销售网络优势 无偿占用营运资金
提升零售 渠道价值
行业垄断
规模扩张
侵占供应商资金
是衡量公司 OPM战略 是否有卓越 成效的关键
现金循环周 期的变化会 直接影响所 需要营运资 金的数额
3.苏宁电器OPM战略途径
从现金周期的计算公式中可以看出，要想缩短现金 周期，从而减少营运资本占用，需要从对存货、应 收账款和应付账款进行严格而科学的管理着手。
3.苏宁电器OPM战略途径
对于存货管理，一方面要加强
应付账款周转天数
112.79
现金周期
—63.12
净现金需求
—11650283
金额：万元 2008年 49896709 41334756 1081882 0 110127 8.46
4908221 41.20 184822 3633327
7096536 91.12 —41.46 —4814465
苏宁电器营运资金案例分析
缺乏规范的应收账款管理制度，导致坏账风险增加。
客户信用管理不足
客户信用管理不足，未能有效评估客户信用状况，增加了坏账风险。
短期融资问题
01
融资渠道单一
苏宁电器过度依赖银行短期贷款 等单一融资渠道，导致融资成本 高和财务风险增加。
02
03
短期偿债能力不足
资金链紧张
短期偿债能力不足，导致短期债 务风险增加。
营运资金管理策略
制定合理的资金计划
企业应根据经营状况和市场需求，制定合理的资金计划，预测和控制 营运资金的流入和流出。
优化资产结构
企业应合理配置流动资产和流动负债的比例，优化资产结构，降低财 务风险。
提高应收账款和存货的管理水平
应收账款和存货的管理是营运资金管理的重点，企业应采取有效措施 提高管理水平，降低坏账和滞销风险。
业拆借等，以降低融资成本和分散融资风险。
03
建立与金融机构的良好合作关系
苏宁电器应与金融机构建立良好的合作关系，以便在需要时获得低成本
的融资支持。同时，公司应保持良好的财务状况和信用记录，以增加金
融机构宁电器营运资金管理的评价
资金使用效率
苏宁电器在资金使用效率方面表现良好，通过有效的库存管理和应收账款管理，实现了 较高的资金周转率。
3
上市情况
苏宁电器于2004年在深圳证券交易所上市。
业务范围
家电零售
主要业务为家电产品的零售，包括彩电、冰箱、 洗衣机、空调等各类家电产品。
电子商务
通过苏宁易购电商平台进行在线销售。
物流配送
提供家电产品的配送、安装和维修服务。
财务状况概览
营收情况
近年来，苏宁电器的营收持续增长，市场份 额不断扩大。
管理学作业-苏宁电器案例分析
苏宁电器案例分析一、苏宁电器简介苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
苏宁电器从事电器连锁零售事业，通过开设门店为电器制造商提供产品销售渠道，为消费者提供服务。
目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，涵盖了上千个品牌、20多万个规格型号。
然而，服务是苏宁唯一的产品。
从成立之初以空调为主的综合家电连锁发展到如今的中国3C家电连锁，顾客满意一直是苏宁电器提供服务的终极目标。
二、战略环境分析1、外部环境外部一般环境，或者称为总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境。
外部一般环境大致可以归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。
政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
我国稳定的政治环境以及政府对民营企业发展的支持是苏宁电器得以发展的前提。
苏宁电器创立于1990年，正值我国大力发展社会主义市场经济的时期，政府出台了一系列扶持民营企业的政策，市场机遇好，为企业的成长奠定了良好的政治条件。
另外，我过的经济体制为公有制为主体，多种所有制共同发展的社会主义市场经济体制，这样的体制既保证了公有制经济的主体地位，又为民营企业等其它所有制经济提供了良好的生存空间，国家对民营企业的扶持政策也保证了民营企业的发展。
苏宁电器案例分析报告_V1
2007
119.4% 79.41%
2006
146.0% 84.40%
2005
125.0% 59.67%
06/07年 06/05 度增长 年度增 率 长率 -18% -6% 17% 41%
1 流动性 Current Ratio (CR) /短期偿债能力 速动比率 2 Quick (Acid-Test) Ratio (QR) Liquidity 现金比率 Ratios 3 Cash Ratio
65.54%
60.37%
22.79%
9%
165%
苏宁电器战略发展建议
收入增长率说明苏宁的发展潜力减少，资本积累率说明苏宁的资本的积累能力变少 总体看苏宁发展增速变弱， 资本保全性变弱，应付风险、持续发展的能力变弱，资 本受到侵蚀，所有者权益可能受到损害，应予充分重视管理层有效性，重新评价代 理人和所有者关系
闭环KPI
存货周转率（次数） Inventory Turnover (IT) 1 存货周转天数（天） Days Inventory Outstanding (DIO) 应收账款周转率（次数） Accounts Receivable turnover 2 应收账款周转天数（天） Average collection period(ACP) Days Sales Outstanding (DSO) 3 总资产周转率 Total Asset Turnover (TAT) 06/07年度 增长率 5% -5% 129% -56%
2006
62.69% 168.1%
2005
71.39% 249.5%
06/07年 06/05 度增长 年度增 率 长率 12% 41% -12% -33%
苏宁电器现金周转期管理案例分析
2 苏宁电器的OPM战略 苏宁电器的OPM OPM战略
4、对苏宁电器的OPM战略的分析 、对苏宁电器的 战略的分析 苏宁的债务主要为短期负债，几乎没有长期负债，与 苏宁的债务主要为短期负债，几乎没有长期负债， 国外零售商相比较，债务结构不够合理。 国外零售商相比较，债务结构不够合理。国外零售商债务 结构通常表现为短期负债与长期负债的结构比例较为均衡 财务风险相对较小。 ，财务风险相对较小。造成中外零售商债务结构存在差异 的主要原因有：（ ：（1）相对于发达国家， 的主要原因有：（ ）相对于发达国家，我国资本市场还 不完善，融资结构不合理，间接融资比例过高， 不完善，融资结构不合理，间接融资比例过高，股票债券 等直接融资比例相对较低。（ 。（2）由于融资渠道、 等直接融资比例相对较低。（ ）由于融资渠道、融资成 本相对较高和融资难度较大, 本相对较高和融资难度较大 融资成为国内众多企业发展 面临的主要问题，从而为处于规模快速扩张期、资产负债 面临的主要问题，从而为处于规模快速扩张期、 率水平相对较高的零售商发展带来严重制约。（ 。（3） 率水平相对较高的零售商发展带来严重制约。（ ）规模 扩张的加速造成国内零售商资金需求日趋强烈，但由于毛 扩张的加速造成国内零售商资金需求日趋强烈， 利率与净利率水平相对较低， 利率与净利率水平相对较低，依托其自身利润增长无法支 持其快速的规模扩张需要，因此普遍占用供应商资金， 持其快速的规模扩张需要，因此普遍占用供应商资金，从 而导致账面流动负债数额居高不下。 而导致账面流动负债数额居高不下。
3、引发的思考
1、苏宁实施OPM的局限性 苏宁实施OPM的局限性 OPM
2、对苏宁OPM战略的评 对苏宁OPM战略的评 OPM 价及展望
引发 的思 考
3、作为供应商应该采取的 防范措施
苏宁电器现金周转期管理案例分析共19页文档
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
苏宁电器现金周转期管ห้องสมุดไป่ตู้案例分析
16、云无心以出岫，鸟倦飞而知还。 17、童孺纵行歌，斑白欢游诣。 18、福不虚至，祸不易来。 19、久在樊笼里，复得返自然。 20、羁鸟恋旧林，池鱼思故渊。
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
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2 苏宁电器的OPM战略
4、对苏宁电器的OPM战略的分析
苏宁的债务主要为短期负债，几乎没有长期负债， 与国外零售商相比较，债务结构不够合理。国外零售商债 务结构通常表现为短期负债与长期负债的结构比例较为均 衡，财务风险相对较小。造成中外零售商债务结构存在差 异的主要原因有：（1）相对于发达国家，我国资本市场 还不完善，融资结构不合理，间接融资比例过高，股票债 券等直接融资比例相对较低。（2）由于融资渠道、融资 成本相对较高和融资难度较大, 融资成为国内众多企业发 展面临的主要问题，从而为处于规模快速扩张期、资产负 债率水平相对较高的零售商发展带来严重制约。（3）规 模扩张的加速造成国内零售商资金需求日趋强烈，但由于 毛利率与净利率水平相对较低，依托其自身利润增长无法 支持其快速的规模扩张需要，因此普遍占用供应商资金， 从而导致账面流动负债数额居高不下。
截至2009年，苏宁电器年销售规模1200亿元。品牌价值 508.31亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民 企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50 强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
苏宁给人的第一印象是家电连锁卖场，其唯一的产品是服务， 基于服务之上扩展了许多业务。
现金周转期管理案例分析
器为例
——以苏宁电第五组 主讲人杨洋苏宁电器的现金周转期管理
1 苏宁电器概述 2 苏宁电器的OPM战略 3 引发的思考
1 苏宁电器概述
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、 通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育 的“全国15家大型商业企业集团”之一。
2 苏宁电器的OPM战略
2、营运资本管理的OPM （Other People’s Money）战略，是指公司充分利 用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力，利用 供应商在货款结算上的商业信用政策，将占用在存货和应 收账款上的资金成本转嫁给供应商，用供应商的资金经营 自身事业，从而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略 。营运资本管理的OPM战略对传统的营运资本管理提出了 极大的挑战，认为保持流动性并不意味着必然要维持很高 的营运资本和流动比率，只要企业能够加速应收账款和存 货的周转，合理安排流动资产和流动负债的数量及期限以 保证它们的衔接与匹配，就可以动态地保证企业的偿债能 力。营运资本管理的OPM战略是一种高风险和低成本的经 营战略，属于营运资本管理中的风险性决策方法，能使公 司处于较高的盈利水平，但同时也承担较大的风险。
2 苏宁电器的OPM战略
1、苏宁电器营运资本管理的OPM战略 实践
国外零售商的盈利模式主要是“吃差价 ”，即通过扩大网点规模和提高销售规模， 逼迫供应商降低采购价格，通过压缩成本和 费用，获取零差价以达到盈利目的。2007年 前，苏宁在兼顾“吃差价”的基础上，更强 调“吃供应商”的盈利模式，即通过扩大网 点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略 ，不断提高渠道终端的市场影响力，在此基 础上通过提高销售规模，以提高产品绝对销
2 苏宁电器的OPM战略
问题思考 1、为何苏宁电器的现金周期是负的？现金周期对于苏宁电器的经营 绩效有何意义？ 现金周期是衡量OPM战略是否卓有成效的关键指标，其计算公式如下 ：现金周期＝存货周转天数＋应收帐款周转天数－应付帐款递延天数 （1）苏宁电器的现金周期08年为-41.46（=41.2+8.46-91.12） ，09年的现金周期为-63.12（=41.97+7.7-112.79），可以看出 苏宁电器的现金周期的是负的、且其绝对值是呈增长的趋势，表明了 公司占用供应商资金规模越来越大、时间也是越来越长。这是公司成 功运用OPM 战略的必然结果。 （2）现金周期的变化会直接影响所需营运资金的数额。一般来说，存 货周转期和应收账款周转期越长，应付账款周转期越短，营运资金数 额就越大；相反，存货周转期和应收账款周转期越短，应付账款周转 期越长，营运资金数额就越小。现金周期为负数说明存货周转天数和 应收帐款周转天数都很短，而应付账款递延天数很长，公司可以将营 运资金数额控制到最小。这表明企业在运营资本管理中所采用的OPM 战略很成功，这样不仅可以增强企业的财务弹性，还可以增加经营活 动产生的现金流量。
2 苏宁电器的OPM战略
3、营运资本管理的OPM战略途径 在营运资本管理的OPM战略下，公司对流动性的需求和对财务风险的 控制，完全依靠现金流量的超常周转来实现，加速周转是实现OPM战 略的有效途径。考察营运资本周转状况的重要指标是现金周期，它是 衡量公司OPM战略是否卓有成效的关键。现金周期的计算公式为：现 金周期=应收账款周转期+存货周转期- 应付账款周转期。现金周期 越短，表明公司的营运资本管理OPM战略实施得越成功。从现金周期 的计算公式中可以看出，要想缩短现金周期，从而减少营运资本占用 ，需要从对存货、应收账款和应付账款进行严格而科学的管理着手。 对于存货管理，一方面要加强销售，通过销售的增长来缩短存货周转 期；另一方面要确定经济订货批量，将存货上占用的资金控制在最低 水平。对于应收账款管理，要在信用风险分析的基础上，制定合理的 信用标准、信用条件和收账政策，鼓励客户尽早付款，从而加速应收 账款周转。对于应付账款管理，应努力通过扩大销售规模增强对供应 商的议价能力，获取供应商在货款结算上的优惠信用条件，充分增强 对供应商信用资金的使用力度。
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2、在盈利能力较好的情况下，为何有大量的资金的同时，又不及时 付款给供应商呢？
（1）这涉及到一个财务弹性的问题，财务弹性是指企业对市场机遇和 市场逆境的应变能力。对于拥有充裕经营性现金流量和现金储备的企 业而言，一旦市场出现投资机会，其就可迅速加以利用，而一旦市场 出现其意想不到的市场逆境，其就可以游刃有余，坦然面对，还本付 息和股利支付能力也有保障。反之，对于经营性现金流量捉襟见肘、 现金储备严重匮乏的企业，面对再好的投资机会和其他机遇，也只能 望洋兴叹，对于始料不及的市场逆境，其很可能丧失还本付息和鼓励 支付的能力，从此一蹶不振。