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（3）沟通的分类 ①正式沟通与非正式沟通； ②上行沟通、下行沟通和平行沟通； ③单向沟通和双向沟通； ④口头沟通和书面沟通。
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（4）沟通的作用
①沟通有利于消除误会，确立互信的人际关系，营 造良好的工作氛围，增强组织的凝聚力。
②沟通有利于协调组织成员的步伐和行动，确保组 织计划和目标的顺利完成。
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通常我们将资源按以下几种情况分类：
（1）按资源的基本属性不同分为：自然资源，社会 源；
（2）按利用限度划分：可再生资源，不可再生资源； （3）按其性能和作用的特点：硬资源，软资源； （4）按资源的更替特点：可更新资源，不可更新资 源；
（5）按自然资源的固有属性：可耗竭性，可更新性， 可重复使用性，发生起源等。
③沟通有利于领导者准确、迅速、完整地了解组织 及部属的动态，获取高质量的信息，有助于提高领 导工作的效率。
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④沟通有利于加强组织与外部环境的联系，同外部 环境进行物质、信息及能量的交换，保证组织与环 境协调一致。
⑤沟通有利于激励下属的斗志，激发整体创新智慧， 增强组织的持续发展动力。
（5）脑力劳动：主要体现在缺乏对局面的认识、缺 乏洞察力、辨认错误、识别错误。
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二、资源与管理
1. 资源的含义 广义的资源指人类生存发展和享受所需要的一切
物质和非物质的要素，所以资源包括物质和非物质 的要素。
狭义的资源仅指自然资源，是指在一定的时间、 地点的条件下能够产生经济价值的，以提高人类当 前和将来福利的自然环境因素的总和。
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（3）管理就是领导，则强调管理者个人的影响力和 感召力对管理工作的重要意义。
（4）管理就是做人的工作，它的主要内容是以研究 人的心理、生理、社会环境影响为中心，激励职工 的行为动机，调动人的积极性。
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综合各种观点，对管理的比较系统的理解应该是： 管理是管理者或管理机构，在一定范围内，通过计 划、组织、控制、领导等工作，对组织所拥有的资 源（包括人、财、物、时间、信息）进行合理配置 和有效使用，以实现组织预定目标的过程。
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二、领导协调 （1）领导协调的含义 所谓领导协调，就是对可能影响组织和谐的各种矛 盾、冲突进行调整、控制，使组织保持一种平衡状 态以实现组织的预定目标。 （2）领导协调的对象 ①协调群体中的个人； ②协调组织中的群体； ③协调不同的组织。
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（3）领导协调的种类 ①纵向协调。这是指组织内部上下阶层的协调工作， 通常经过指挥渠道来完成； ②横向协调。是指组织内同级阶层之间的协调。 （4）领导协调的作用 ①协调是积极的平衡； ②协调是组合组织力量，实现组织目标的根本手段。
赫茨伯格认为，使员工感到满意的因素与使员工感 到不满意的因素是大不相同的。使员工感到不满意 的因素往往是由外界环境引起的，使员工感到满意 的因素通常是由工作本身产生的。
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3. 激励的原则 激励是一门科学，正确的激励应遵循以下原则。 （1）组织目标与个人目标相结合的原则； （2）物质激励与精神激励相结合的原则； （3）外在激励与内在激励相结合的原则； （4）正激励与负激励相结合的原则； （5）按员工需要激励的原则； （6）坚持民主公正的原则；
②组织职能
组织职能是指为了实现既定的目标，根据计划安排，
对组织拥有的各种资源进行制度化安排，包括组织
设计、人员配置、组织变革与发展。
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③领导职能
领导职能是指领导者对组织成员施加影响，使他们 以高昂的士气、饱满的热情为实现组织目标而努力， 具体包括指导、沟通和激励等工作。
④控制职能
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第二节 管理的基本职能 一、计划职能 二、组织职能
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管理有多少职能，不同的管理学派认识不一。我们 赞同把计划、组织、领导和控制作为管理的四大基 本职能。
①计划职能
计划职能是指为实现组织的目的而研究组织活动的 环境和条件，在此基础上做出决策、制定行动方案 等一系列工作。它是管理的首要职能。
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三、激励
1. 激励的含义
从心理学角度讲，激励是指激发人的行动动机的心 理过程，是一个不断朝着期望的目标前进的循环过 程。简言之，就是在工作中调动人的积极性的过程。
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2. 需要激励理论
作为人类行为的原动力，需要是行为科学中激励理 论的重点研究对象之一。许多著名的行为科学家曾 从不同角度对需要进行了详细的描述。
控制职能是指管理者根据既定计划要求，检查组织 活动，发现偏差，查明原因，采取措施给予纠正， 或者根据新的情况对原计划做必要调整，保证计划 与实际运行相适应。
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第三节 管理的领导职能 一、沟通 二、领导协调 三、激励
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所谓领导，是指管理者运用其权力和管理艺术，指 挥、引导、带动、激励和影响组织成员，协调他们 的行动，激发他们的积极性和创造性，使他们为实 现组织目标而做出努力和贡献的过程。 具体地说，领导职能是指领导者对组织成员施加影 响，使他们以高昂的士气、饱满的热情为实现组织 目标而努力，具体包括指导、沟通和激励等工作。
（1）人的行为能力的降低：
主要体现在易激动（冲动）、恐慌、焦虑、个人问 题、精神创伤、酗酒、服用药物或吸毒、注意力不 集中、伤害、思维疾病、身体疾病、消极、故意误 操作、疲劳、士气低落、缺乏自律、视力障碍、工 作负荷过大。
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（2）海上环境：环境因素是指航区天气、海况以及 船舶自身等因素。主要体现在自然环境险恶、机舱 设计方面的不良情况对人为因素的影响。
推进装置 辅助装置 管路系统 甲板机械 防污染设备 自动化设备
油类 淡水 备件、物料 工具
机舱的组织和程序 船舶局域网传递的信息 船舶广域网传递的信息
船舶机舱环境 船舶航行环境
航运界环境
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2. 机舱资源管理的特点
机舱资源管理体系中人是主体，机舱的各项工作都 要落实到人，所以机舱管理很大程度上是人员管理。 很多事例说明。在其它条件相同的情况下，由于不 同的人在管理上差异所表现出来的生产能力是绝然 不同的。所以搞好人力资源管理，提高人的责任意 识，提高人的技术业务能力，调节好人与人之间的 关系，是搞好机舱资源管理的关键。
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1. 机舱资源的构成 机舱资源的构成如图9-1所示。 STCW公约马尼拉修正案中强调的是机舱人力资源 （软资源）的管理。
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机舱资源
源
源
源
源
源
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图9-1 机舱资源的构成
资
资
资
资
资
境
息
耗
备
力
环
信
消
设
人
计划与时间管理 资源分配与优先顺序
交流与通信 团队建设 情景意识 领导与决策
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（2）沟通的特征 ①主要通过语言和非语言渠道进行。
②人际沟通不仅仅传递情报、交换消息，还包括思 想、情感、观念、态度等的交流。
③人际沟通涉及双方的动机、目的等特殊需要。这 使人际交流变得更加复杂，需要相应的沟通艺术和 技巧。
④人际沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍——心 理障碍。
（1）马斯洛的需要层次论；
马斯洛是被人们引用较多的一位美国管理心理学家。 他认为，人类的需要可分为5类：生理的需要，安全 的需要，社交的需要，自尊的需要，以及自我实现 的需要。
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（2）赫茨伯格的双因素理论；
“双因素理论”是“保健、激励因素理论”的简称， 是美国匹茨堡心理学研究所的赫茨伯格于20世纪50 年代后期提出的。
（3）安全管理：主要体现在操作知识不足、对相应 局面的联系/认识不足、缺乏联系和协调、对规则和 标准的认识不足、对船舶操作程序不了解、对岗位 职责不了解、缺乏语言技能。
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（4）营运：主要体现在不遵守纪律、指挥失败、监 督不足、协调或联系不足、硬件资源管理不善、配 员不合适、没有足够的人力资源、工作计划不良、 规章或程序实践不良以及错误应用。
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第四节 轮机部团队 一、团队的含义 二、高效团队的特征 三、团队的作用 四、团队成员的角色及作用 五、轮机部团队工作
80%以上与人为因素有关。
所谓人为因素主要是指船员的错误操作、责任心 不强或人员素质不高等造成的安全事故。
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1997年6月23日，国际海事组织所属的海上安全委 员会和海洋环境委员会经过与有关国家专家的长期 研究联合发布了《人为因素统一术语》，将海上事 故中人为因素的主要表现归纳为五点：
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4. 激励的方法 激励的方法多种多样，国内外的先进企业在这方
面积累了丰富的经验，大体上有如下行之有效的方 法：
（1）目标激励； （2）奖罚激励； （3）评比、竞赛、竞争激励； （4）榜样激励； （5）参与激励； （6）感情激励；
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