上海某电厂全面预算资料

全面预算管理知识问答

为贯彻分公司（电厂）领导关于推行全面预算管理的指示的精神，在干部职工中广泛宣传全面预算管理的思想，根据自己搜集的资料和学习研究的体会，编写了这篇全面预算管理的文章。文章采用问答的形式，共有十问答；前三问答为对全面预算管理概念的理解，再有四问答为如何编制预算，最后三问答是如何实施预算控制。内容包括普及性的管理理论、我厂（分公司）实际情况和可操作性的管理方法程序。

—、什么是全面预算管理？

全面预算管理是以货币价值量的形式，反映企业一定期间内（通常为一年）全部生产经营活动的总目标和各项具体目标的行动计划管理。它是企业经营决策的具体化，是企业全部经营活动计划数的说明。对全面预算

管理概念的理解，重点是以下几个方面：

1、理解预算的概念。预算是决策目标的具体化和量化，包括编制

预算、利用预算控制和预算差异分析三个部分。

比如我厂每年9、10月份开始，由计划专业编制全厂下一年度的生产经营计划（大修、更改、零购、发电量、厂用电率等等），在厂部批准后，形成我厂下年度的企业生产经营决策目标。在计划的基础上把决策目标用货币表示出来，如大修费用预计3290万

元，材料采购控制在1400万等就是预算的编制。

值得注意的是，有些计划好象是不能用货币计量的，如安全目标等；有人可能会认为这些就不是预算管理的范畴。但是，假设我们能准确测定不同的安全事故的损失程度：比如能把一次MFT的损失分解成电量损失、点火耗油、设备损伤、人工、竞价条件下电

网的惩罚等进行精确的货币计量，安全目标也就可以用预算来描述。所以企业几乎所有的生产经营活动都可以用货币的收支描述出来，从而可以纳入预算管理

的范畴。这也就是全面预算管理的全面性（全方位、全过程、全员）的表现之一。

预算控制是利用编制好的预算，对生产经营活动进行严格控制以完成预期的技术

经济目标的过程。

对预算执行中情况的分析是由于预算与实际情况存在差异，要认真分析原因，

找到控制的重点，必要时要对预算进行适当调整。

从上面的介绍我们可以认为预算编制是预算管理的前提，而预算控制和对预算执行中情况的分析是预算实现的保证。同时我们也能理解预算管理本质上是管理从粗放的

定性化管理到精细的定量化管理的过程。

2、理解全面的含义。如果我们把企业的管理活动用系统论分析，我们可以认为整个管理系统是立体的，包括时间上的生产全过程、空间上的全部门，纵向上的全

层次、横向上的全员。系统中的关系错综复杂，信息极其丰富。但是在系统中存在着

一条主线，贯穿始终，那就是资金的流动。由于资金的变化描述了企业的各种经济活动，资金也就成为各种管理信息的最全面、最真实的载体；同时由于预算管理的对象本质上就是资金的运动；因此理想的预算管理就可以对企业的各种活动尤其是管理活动加以控

制。所以说，全面预算管理不仅仅是财务管理的一种手段，而且处于企业管理活动中的“金字塔顶”。诸如安全管理、设备管理、劳动用工管理、技术管理、行政管理、财务管

理、工程合同管理、存货管理等都可以被它涉及涵盖，同时这些管理工作的高效和优化是全面预算管理成功实施的基础和保证。

3、理解全面预算管理的构成。全面预算主要包括以下内容：

A、业务预算，即经营活动的各项预算。电厂的业务预算以利润目标为起点，从

销售预算开始，到生产预算，再到采购预算，最后到费用成本预算。

B、专门预算，指企业非正常经营活动的预算，一般是不经常发生的一次性预

算。如固定资产购置预算、技术更新改造预算、资金筹集预算、对外投资预算

等。对我厂来说主要是固定资产零星购置预算和更新改造预算。

C、财务预算，主要是资金收支的预算。包括现金收支预算，应收电费等往来结

算款项预算，直到最后用预计的财务报表（主要是预计的资产负债表、

预计利润表、预计现金流量表三张预计报表）来体现预算的结果。

二、为什么要推行全面预算管理？

全面预算管理是国际上大集团、大公司通行的管理方法。在我国，社会主义市场经济体制的建立和不断完善，以及现代企业制度与法人治理结构都要求企业全面加强管理工作，提高管理水平；朱总理在政府工作报告中多次强调从严管理，对企业尤其是国企改革提出了向管理要效益的要求；推行全面预算管理，既是实现以上目标的重要手段和保证，也是我厂在市场经济环境不断变化的形势下的迫切要求：

1、从大的方面讲，推行全面预算管理是实现“两个根本转变”一尤其是从粗放

型到集约型转变，贯彻党的十五大关于国企改革决定的精神的要求。在电力市场初步形成的今天，我们电厂，作为一个企业，是市场经济中的一员，其存在的理由就是要有较好的赢利能力，即所谓的保值增值；同时创建国际一流电厂，财务指标如净资产收益率等是硬指标。

2、由于上海电力试点竞价上网，各电厂之间的竞争本质上是成本保本

点的竞争。随着竞价上网工作的进一步深化，可以预测，未来两三年内我们会感受到市场竞争的残酷甚至是生存的压力。“凡事预则立，不预则废”，提高企业的竞争能力、降低我厂的成本费用水平已是迫在眉睫的工作，因此我们必须

未雨绸缪，加强预算管理，提高企业的管理水平。

3、从责任会计的角度看，我们分公司就是总公司的利润中心，利润最大化

是分公司经营管理的中心目标。由于总公司将分公司的职工工资总额、奖

金、福利待遇等，和利润、上缴、电费回收等每年下达的任务直接挂钩，导致利

润的完成情况与职工切身利益密切相关。而总公司每年下达的利润等指标往往是

超负荷的，为了完成总公司的任务，我们必须事先测算，使企业的收入

和支出处于受控状态。一方面要积极开拓电力市场，提高市场份额和竞价电价；

一方面要加强成本管理，深入挖掘成本潜力。实际上就是通过全面预算管理来对

企业的管理工作协调、控制和考核。

4、建立全面预算管理体系，可以把财务管理从事后的被动反映核算提前到事前和事

中控制，使财务真正实现从核算型向管理型的转化。在我厂财务管理的实践中，

我们深受财务信息滞后之苦。由于企业经营环境的瞬息万变，时效性差

的财务会计信息的作用就要大打折扣，所以我们在经营管理中需要各种管理

信息要有相关性、实时性、动态性。实行全面预算管理后，我们可以根据