海尔集团员工能力素质模型

海尔集团能力模型包括：领导力模型、核心能力素质模型和专业能力 模型
领导力模型
专业能力模型
（正在设计中）
核心能力素质模型
适用于公司的所有领导/核心人才 是牵引海尔迈向未来成功的力量
适用于公司专业领域人员，反映了在特定
领域所必须具备的能力/知识/技能要求
与族群、序列、岗位相联系
适用于公司的所有人员 是公司价值在个人行为中的直接体现和反
能力 模型
对于广大员工：
通过更好地了解自身工作获得
成功的关键因素而不断提高工 作能力
在员工和经理之间提供了关于
绩效评估和个人发展等方面的 沟通基础
对于HR:
为完整而稳定的人才管理解决方法提供了
基础
使人力资源管理的重点转移到更成熟的水
平 (使用学历、资历和经验以外的维度)
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海尔员工能力素质模型
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能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者/员工的 那些可观察、可衡量的行为或个性特征
这些特征和行为： ★易于观察并可衡量 ★可发展 ★是在既定岗位推动更佳绩效的要素
Competency 能力
容易发现 容易发展
几种错配的情况
人事错配的招聘经理
A
D
B
C
招聘经理平均图形
A
D
B
C
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人事错配的培训经理
A
D
B
C
培训经理平均图形
A
D
BΒιβλιοθήκη Baidu
C
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我在海尔的未来是什么
谁来指引我？
向左转？ 向右转？
发展路线A？
发展路线B？
发展路线C？
洋葱模型解析
Skills 技能 Self-Image 自我认知
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
知识/技能
促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业 增进创造力和
知识
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素质洋葱模型
易于培养 与评价
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Skills 技能
Self-Image 自我形象
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
难以评价与 后天习得
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自我认知/ 社会角色
客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位
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个性/动机
成果驱动 分析型思 考 概念型思 考 主动行为 弹性 判断力 系统思考
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如何利用全脑模型: 某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程 度
A
D
B
C
员工的图形
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A
D
完全对应
B
C
A
D
部分对应
B
C
A
D
部分对应
B
C
A
D
完全不对应
B
C
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海尔未来精英
入口
海尔新员工
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岗位体系的基本原则
事业 为基
岗位的设置因事业发展的需要而生，而不是 因人而定，岗位对事业的贡献决定了岗位在 组织中的层级和位置。
能力 为尺
能否上岗取决于个人的能力是否可以达到岗 位的能力标准和要求。
对于企业: 将人员的能力和企业战略目标结合在一起 为特定的族群提供了共同的框架和语言 它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据
对于业务部门:
有助于强化人才队伍并最大限
度地提高线条整体绩效；
提供了员工关于绩效评估和个
人职业发展等方面进行深入沟
通的基础
提供了员工绩效目标的标准 有助于在团队中识别人才
映
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海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型
海尔领导力模型
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海尔员工核心能力素质模型
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领导力模型：一个核心、二个纬度
海尔领导力模型
合格的海尔领导者的标准
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一个 核心
对海尔美誉全球的追求
二个 纬度
战略纬度：布局全球 执行纬度：决胜长远
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核心能力素质模型：一个目标、三项素质、六项能力
海尔员工核心能力素质模型
合格的海尔人的标准
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一个 目标
为客户不断优化和创新
三项 素质
热忱敬业、主动负责、诚实可信
六项 能力
追求卓越、客户为尊、目标导向 思行结合、团队协作、创新改善
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能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为 的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值
目标 为要
岗位上的人应该以岗位的目标期望为指引。
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岗位管理体系是人力资源管理的基础，岗位图谱将成为人力资源各个模块 设计的平台
人力资源规划
招 聘 管 理
普通绩效员工
技能Skill K知no识wledge
高绩效员工
是高绩效的必要 条件，但不足够
不容易发现 不容易发展
执行上层决定
Expert
我遵守标准
I Am Smart
坚持不懈
Persistent
个人成就
Personal Achievement
社S会oc角ia色l Role 自S我e形lf -象Image
特 质Trait 动机Motive
提供建议并执行
Healer
我I高He标lp准Pe严op要le 求Help
Themselves
理解他人
Accurate Empathy
带动他人共同进步
Resourceful Power
对长远的发展具 有更重要的意义
素质冰山模型
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