房地产项目计划管理的分级艺术

房地产项目计划管理的分级艺术
目前，项目计划的分级管理主要分了四级，即将计划分为集团关键节点计划、项目主计划、项目专项计划和楼栋施工计划四级。

具体分级管理的方式如下：
集团关键节点计划：即集团管理层关注的计划节点，主要是一些项目的重大里程碑事件，比如拿到国土使用权证、完成方案设计、交房等，具体确定多少个节点项应根据每个公司的管理精细度而定，如龙湖的集团关键节点项在14项左右。

通过集团关键节点的管理，能让最稀缺的高层时间锁定在最关键的环节上。

项目主项计划：项目主项计划是区域公司层面对各项目的管控计划，包括从立项到交房的整个项目生命周期的计划，覆盖各个专业口，如报建、营销、设计、工程、成本等。

项目主项计划由项目经理负责，基于关键路径，控制项目总工期，强调专业线的横向协同。

项目专项计划：专项计划是项目职能负责人关注的计划，是主项计划按专业口的进一步细化，例如报建专项计划、设计专项计划、工程专项计划、营销专项计划、客服专项计划等等。

楼栋施工计划：楼栋施工计划是“工程专项计划”的延展，由现场工程师负责、工程部经理统筹，将“工程专项计划”细化到单体楼栋的工程施工计划，指导工地现场的施工管理。

通过这种分级计划管理体系的建立，大大降低了项目管理的难度；同时，计划在各层级职权范围内管理，责任清晰明确：当下级计划延期影响上级计划时，通过关联给予提示，而不会直接调整上级计划，保证了计划的严肃性；在不影响上级计划时，下级计划可在职责范围内合理调整，计划管理更加高效。

二、分级计划的编制流程
四级计划的编制以项目主项计划的编制为轴心。

项目主项计划编制完成后，向上抽取，得到集团关键节点计划；向下扩展，形成项目专项计划及楼栋施工计划。

如下图所示：
项目主项计划与集团关键节点计划的编制流程
项目主项计划的编制一般由集团统一定义指导性模板，在项目启动前，由项目总经理牵头，组织报建、营销、设计、工程、成本等各职能经理，根据计划模板编制项目从立项到交房全生命周期的开发计划，经区域公司、集团计划运营逐层审批通过后形成可执行的项目计划，也即项目主项计划。

项目主项计划主要围绕跨专业线的横向协同，控制项
分级之后，如何平衡分级与监控的矛盾？在整个分级计划管理体系下主要有四个途径：一是阶段性成果管理体系；二是三维评价体系；三是三级会议管理体系；四是形象进度管理。

下面分别予以介绍。

1、阶段性成果管理体系
阶段性成果主要指阶段性的工作“成绩”，例如方案书、分析报告等等，一般以文档的形式展现。

主要是从“项目全生命周期”和“职能部门”两个维度，设计各个关键环节的阶段性成果文档模板，建立阶段性成果管理全景图，同时建立与之相配套的制度与流程，形成系统完善的阶段性成果管理体系（如下图）。

那么，阶段性成果如何发挥“监控”作用？
阶段性成果管理是一种新型的管理思路，它强调建立“不以做完事为终点，而以成果为终点”的管理思想，即计划的完成，以成果为依据，提交的成果通过审批，工作项才是真正完成。

在项目管理过程中，阶段性成果管理成了监控计划执行、考核计划完成与否的关键标尺，有效保证了计划执行的效果。

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直观的展现项目的进度情况。

楼栋形象进度采用“涂黑法”，即以楼层数及施工事项为坐标，直观展示每栋楼的进度情况（如下图）。

总之，大规模跨区域扩张之后，母公司无法身兼项目操作者和管理者的双重角色，实现分级管理是集团跨区域多项目管控的必然趋势。

在跨区域发展过程中，集团需要根据企业自身的管理精细程度，以及人才结构等因素，科学掌握分级管理的艺术，将庞杂的管理进行合理分解，通过层层聚焦的管理模式有效化解管理难度。