组织变革和创新演示文稿
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组织变革与创新(ppt 55页)
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3 创新生命才有意义
出生
创新
没有创新
死亡
2020年5月10日星期日
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创新的困难
创新的观念阻力 创新的制度阻力 创新的行动阻力 创新对个人的高要求
2020年5月10日星期日
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1 创新的观念阻力
中华民族并不是一个鼓励创新的民族；
– 人怕出名猪怕状 – 枪打出头鸟 – 中国人聪明，为什么没有发明？ – 儒法之争：克已复礼
大企业病
– 一个大企业如果存在了30年以上并没有重大 创新的话，一般都有这样一些特点，它的组 织结构图需要专人用几天时间画，领导者大 部分时间在开会，文件经常不知被传到了什 么地方，在企业哪个地方开刀一般见不到血。
管理的时尚：学习性的企业
2020年5月10日星期日
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3 个人创新的必要
个人30岁定律 – 30岁是人生的一个分界线，绝大部分人开始失去理
2020年5月10日星期日
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1 国家创新的必要性
知识经济的到来：创新的优点的充分显 示
中华民族的复兴
– 中国已经“复”了，但还没有“兴”
日本的创新：汽车、石英表、电视机等， 创新拯救了战败的日本并使经济腾飞。
“创新是一个国家的灵魂”
2020年5月10日星期日
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2 企业创新的必要性
企业有没有寿命问题
管理的创新，因为两者均可导致生产函数的变
化。
2020年5月10日星期日
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创新的定义（续）
其他几种定义：
1、创新是开发一种新事物的过程。
2、创新是运用知识或信息创造和引进某 种有用的新事物的过程。
3、新思想到行动（new idea to action)
组织变革与文化创新 PPT课件
二、组织的职能与基本要素
（一）组织的职能 1、确定组织目标； 2 、将必要的业务工作进行分组归类，并 把工作分成各种具体职务，使组织中的 每个成员充分认识自己的工作责任； 3 、把各种职务组成部门，为组织成员提 供工作环境，确定各部门机构的职责范 围，赋相应职权；
（一）组织的职能
4、联系组织中的工作关系和所属关系； 5、建立组织内的信息沟通渠道； 6 、与其他管理职能配合，保证组织内 各项活动正常有效运转，实现组织高效 率。
(二) 卫生组织分类
2.卫生事业组织 （1）医疗预防机构； （2）卫生防疫机构； （3）妇幼保健机构； （4）有关药品、生物制品、卫生材料的生 产、供销及管理、检测机构； （5）医学教育机构和医学研究机构。
(二) 卫生组织分类
3．群众性卫生组织 群众性卫生组织是 由专业或非专业人员在行政部门的领导 下，按不同任务所设置的机妇幼保健机构 承担保护妇女儿童健康任务。我国 妇女儿童占人口的三分之二，所以这是 很重要的机构。包括妇幼保健院。(站、 所)、产院、儿童医院等。计划生育专业 机构，如计划生育门诊部、咨询站等亦 属于妇幼保健机构。
2．卫生事业组织
医疗预防机构 是以承担治疗疾病任务为主的业务 组织，是分布最广、任务最重、卫生人 员最多的卫生组织。包括综合医院、专 科医院、医疗保健所、门诊部、疗养院、 康复医院等。
2．卫生事业组织
卫生防疫机构 是承担预防疾病任务为主的业务组 织。防治疾病，并对危害人群健康的影 响因素进行监测、监督。包括各级卫生 防疫站，寄生虫病、地方病、职业病防 治机构及国家卫生检疫机构。
（二）组织设计的原则
统一指挥的原则 专业化分工与协作的原则 管理层次的原则 管理幅度的原则 职责与职权相应的原则 稳定性与适应性相结合的原则
组织变革与创新第二章课件
组织变革与创新第二章
2、学习的基本单位是团队而不是 个“团人队学习之所以非常重要，是因为
在现代组织中，学习的基本单位是团队 而不是个人。除非团队能够学习，组织 便无法学习。”
彼得•圣吉《第五项修炼》P10
组织变革与创新第二章
3、掌握结构层次的洞察力
“ 真正具有创造性的学习，在一 个以事件为主的组织里，无法持续。 它需要一个结构性或系统性的思考架 构，也就是找出行为背后所有结构性 原因的能力。光有创造未来的热忱是 不够的。”
第三幕：重建 1.打破界限 2.上层的结构重整 3.动员全员参与改革 4.展开落实行动 5.人力资源的支持 6.持续的改革
组织变革与创新第二章
个人动力 (结束) ·断绝与过去的关系 ·角色失落 ·幻想的悟醒
个人动力 (转型过程) ·死亡与重生 ·认识结束与新的开
个人动力 (新的开始) ·内心重新调适 ·新的角色 ·新的活力
期望状态
影响开始变革的 推动力
決定因素
变革的推动者
那些需要变革? 结构 科技
组织程序
变革程序 1.解冻 2.移动
3.再解冻
执行技术 介入 参与 说服 命令
变革
组织效组织能变革与创新第二章
推动者 策略选择
执行 結果
组织变革的关键因素
• 组织战略 • 组织成长 • 技术创新 • 人事变革 • 组织文化
组织变革与创新第二章
全世界在管理上也正在酝酿一个新的趋势，这个 趋势是由全球竞争所带动的。在全球的竞争风潮之下，人 们日益发觉二十一世纪的成功关键，与十九世纪和二十世 纪的成功关键有很大不用。在过去，低廉的天然资源是一 个国家经济发展的关键，而传统的管理系统也是被设计出 来开发这些资源，然而这样的时代正离我们而去，发挥人 们的创造力现在已经成为管理努力的重心。
2、学习的基本单位是团队而不是 个“团人队学习之所以非常重要，是因为
在现代组织中，学习的基本单位是团队 而不是个人。除非团队能够学习，组织 便无法学习。”
彼得•圣吉《第五项修炼》P10
组织变革与创新第二章
3、掌握结构层次的洞察力
“ 真正具有创造性的学习，在一 个以事件为主的组织里，无法持续。 它需要一个结构性或系统性的思考架 构，也就是找出行为背后所有结构性 原因的能力。光有创造未来的热忱是 不够的。”
第三幕：重建 1.打破界限 2.上层的结构重整 3.动员全员参与改革 4.展开落实行动 5.人力资源的支持 6.持续的改革
组织变革与创新第二章
个人动力 (结束) ·断绝与过去的关系 ·角色失落 ·幻想的悟醒
个人动力 (转型过程) ·死亡与重生 ·认识结束与新的开
个人动力 (新的开始) ·内心重新调适 ·新的角色 ·新的活力
期望状态
影响开始变革的 推动力
決定因素
变革的推动者
那些需要变革? 结构 科技
组织程序
变革程序 1.解冻 2.移动
3.再解冻
执行技术 介入 参与 说服 命令
变革
组织效组织能变革与创新第二章
推动者 策略选择
执行 結果
组织变革的关键因素
• 组织战略 • 组织成长 • 技术创新 • 人事变革 • 组织文化
组织变革与创新第二章
全世界在管理上也正在酝酿一个新的趋势，这个 趋势是由全球竞争所带动的。在全球的竞争风潮之下，人 们日益发觉二十一世纪的成功关键，与十九世纪和二十世 纪的成功关键有很大不用。在过去，低廉的天然资源是一 个国家经济发展的关键，而传统的管理系统也是被设计出 来开发这些资源，然而这样的时代正离我们而去，发挥人 们的创造力现在已经成为管理努力的重心。
组织变革和创新讲课文档
组织变革和创新
第1页，共45页。
（优选）组织变革和创新
第2页，共45页。
一、组织的变革
组织变革是一种全面的自我 更新，包括管理理念、组织 文化、工作方式、业务流程、 组织结构、员工队伍等多方 面的彻底改变与革新。
是那些力量在推动变革 呢？
第3页，共45页。
1。推动组织变革的力量 （1）经济全球化
该书引起了管理学界和工商实业界的广 泛重视，1996年上海成立了“企业再造 研究中心”，来推动中国企业的再造实 践。
第28页，共45页。
1。流程再造的概念
流程再造是指充分利用计算机技术和信 息网络对企业的经营运作从根本上进行 再思考，重新组合企业的业务和管理流 程，通过成本、质量、服务和速度等方 面的彻底改善，大幅度提高企业整体效 益的变革活动。
专业人员 电脑查询
信用审核
联 邦 快 递
主管 报价信 文秘 审定
核定利率 修订标准合同
核价员 附加条款
全流程6—14天，有何问题？（1）？（2）？
查统 询一 结表 果格
商务 惯例部
解决方案？
第26页，共45页。
电话 现现场场销销售售员员
E_mail
交易员 交易员 交易员 交易员
交易员
配套措施：1。建立交易员负责制，无论是哪位交易员接到报告， 都必须负责完成全部工作，给出回答。
员工对工作自主性和能力发展的要求提高、 对精神需要的追求也是组织变革的动力。
企业的成长是一个由非正式到正式、由低级到 高级、由简单到复杂、由幼稚到成熟、有应 变能力差到应变能力强的过程。
判断企业处于哪一个发展阶段以及相应的要 求和问题，帮助我们设计合适的组织结构。
第7页，共45页。
第1页，共45页。
（优选）组织变革和创新
第2页，共45页。
一、组织的变革
组织变革是一种全面的自我 更新，包括管理理念、组织 文化、工作方式、业务流程、 组织结构、员工队伍等多方 面的彻底改变与革新。
是那些力量在推动变革 呢？
第3页，共45页。
1。推动组织变革的力量 （1）经济全球化
该书引起了管理学界和工商实业界的广 泛重视，1996年上海成立了“企业再造 研究中心”，来推动中国企业的再造实 践。
第28页，共45页。
1。流程再造的概念
流程再造是指充分利用计算机技术和信 息网络对企业的经营运作从根本上进行 再思考，重新组合企业的业务和管理流 程，通过成本、质量、服务和速度等方 面的彻底改善，大幅度提高企业整体效 益的变革活动。
专业人员 电脑查询
信用审核
联 邦 快 递
主管 报价信 文秘 审定
核定利率 修订标准合同
核价员 附加条款
全流程6—14天，有何问题？（1）？（2）？
查统 询一 结表 果格
商务 惯例部
解决方案？
第26页，共45页。
电话 现现场场销销售售员员
E_mail
交易员 交易员 交易员 交易员
交易员
配套措施：1。建立交易员负责制，无论是哪位交易员接到报告， 都必须负责完成全部工作，给出回答。
员工对工作自主性和能力发展的要求提高、 对精神需要的追求也是组织变革的动力。
企业的成长是一个由非正式到正式、由低级到 高级、由简单到复杂、由幼稚到成熟、有应 变能力差到应变能力强的过程。
判断企业处于哪一个发展阶段以及相应的要 求和问题，帮助我们设计合适的组织结构。
第7页，共45页。
第十六章 组织创新 (《管理学》PPT课件)
3、获取持久变革的动力：
➢ 创客时代的动力 ➢ 创新人才的特质和角色 ➢ 创新活动的人才配置
第二节 组织结构创新
组织结构不仅是劳动分工与协调的需要，也是指运用组织方法调整相关 行动者的行为，对其行为进行引导和整合。制度结构、层级结构和文化结构 是组织结构最主要的三种形式。
一、制度结构创新
作为规范组织各类参与者问权力与利益关系规范的总和，组织制度结构是不 同参与者之间的协调机制，是一种权力分配和利益分配机制，它规定了不同 参与者应当承担的义务和应享有的权利。
集权和分权 的统一
网络化的 层级组织
稳定与变化 的统一
一元性和多元性的统一
第二节 组织结构创新
三、文化结构创新
文化结构通过组织文化来规范参与者间的非正式关系。 作为组织成员“广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行 为准则和行为方式”，组织文化通过行为导向、行为激励以及行为协 调三个方面，影响着其行为选择，使得他们在不同时空的行为准则必 然会趋向相互协调一致。
传统工业社会的企业文化体现的主要是企 业的“组织记忆”，是企业过去成功的经验。 知识的迅速习得与经验的迅速交流将促进网络 化科层组织不断创新并推广新的行为准则和行 为方式。
第二节 组织结构创新
2、后工业时代的企业文化创新
伴随后工业化时代到来，知识经济改变了工业社会企业文化的基础，从而使 企业文化出现以下四个方面的调整： ➢ 企业文化将成为企业管理重要的甚至是主要的手段。 ➢ 企业文化将是人们自觉创造的结果。 ➢ 作为人们自觉行为结果的企业文化主要不是记忆型的，而是学习型的。 ➢ 企业文化在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则 的存在。
学习型企业文化必然是多元的。实际上，如 果没有对不断出现的异质价值观的容忍，就不可 能有企业文化的创新。同时，网络化科层组织的 文化多元化与各工作单元并行中心的特点以及企 业需要满足的个性化消费需求的特点也是相一致 的。
➢ 创客时代的动力 ➢ 创新人才的特质和角色 ➢ 创新活动的人才配置
第二节 组织结构创新
组织结构不仅是劳动分工与协调的需要，也是指运用组织方法调整相关 行动者的行为，对其行为进行引导和整合。制度结构、层级结构和文化结构 是组织结构最主要的三种形式。
一、制度结构创新
作为规范组织各类参与者问权力与利益关系规范的总和，组织制度结构是不 同参与者之间的协调机制，是一种权力分配和利益分配机制，它规定了不同 参与者应当承担的义务和应享有的权利。
集权和分权 的统一
网络化的 层级组织
稳定与变化 的统一
一元性和多元性的统一
第二节 组织结构创新
三、文化结构创新
文化结构通过组织文化来规范参与者间的非正式关系。 作为组织成员“广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行 为准则和行为方式”，组织文化通过行为导向、行为激励以及行为协 调三个方面，影响着其行为选择，使得他们在不同时空的行为准则必 然会趋向相互协调一致。
传统工业社会的企业文化体现的主要是企 业的“组织记忆”，是企业过去成功的经验。 知识的迅速习得与经验的迅速交流将促进网络 化科层组织不断创新并推广新的行为准则和行 为方式。
第二节 组织结构创新
2、后工业时代的企业文化创新
伴随后工业化时代到来，知识经济改变了工业社会企业文化的基础，从而使 企业文化出现以下四个方面的调整： ➢ 企业文化将成为企业管理重要的甚至是主要的手段。 ➢ 企业文化将是人们自觉创造的结果。 ➢ 作为人们自觉行为结果的企业文化主要不是记忆型的，而是学习型的。 ➢ 企业文化在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则 的存在。
学习型企业文化必然是多元的。实际上，如 果没有对不断出现的异质价值观的容忍，就不可 能有企业文化的创新。同时，网络化科层组织的 文化多元化与各工作单元并行中心的特点以及企 业需要满足的个性化消费需求的特点也是相一致 的。
现代组织变革与创新ppt课件
5 现代组织变革与创新
1
5.1 现代组织变革
企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变 化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带 来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。
组织变革是指运用行为科学和相关管理方法， 对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角 色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对 组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合 作精神等进行有目的的、系统的调整和革新， 以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织 任务等方面的变化，提高组织效能。
机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机。每一种直升机有
专门的用途。从技术上来看，没有任何两架飞机是完全相同的，
即产品间的差异化程度大，标准化程度低。在激烈的市场竞争条
件下，这种生产方式不利于实现规模经济。为了赢得竞争优势，
该公司决定变革组织模式。其具体措施是对个部门进行调整组合。
首先，由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型，使之 能够与各种附件（如：枪、炸弹发射器、 电子控制装置等等）灵
之一。为了克服组织保守，一些企业在组织实践中采取全员下岗，继而再竞争上
岗的变革方式。这种方式有些极端，但其中体现了深刻的系统思维。稳定性对于
企业组织至关重要，但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳
定结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影响企业组织的发展。此时，小扰动
不足以打破初态的稳定性，也就很难达到目的态。“不过正不足以矫枉”，只有
造变革氛围，使员工做好接受并积极投入变革 的心理准备。 第二阶段：变革。组织变革的实质性阶段。主 要任务是按照预定方案，对企业现有的某些或 全部组织要素进行改革，以使其适应新形势， 新环境的要求。
9
第三阶段：再解冻。这是组织变革成果巩固阶 段。变革后，由于人们有一种退回到原有习惯 和行为模式中的趋势，因此必须采取一系列相 应措施，把组织稳定在一个新的均衡状态，保 证新的组织形态和行为方式能够不断被强化和 巩固，防止变革成果的退化或消失。
1
5.1 现代组织变革
企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变 化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带 来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。
组织变革是指运用行为科学和相关管理方法， 对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角 色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对 组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合 作精神等进行有目的的、系统的调整和革新， 以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织 任务等方面的变化，提高组织效能。
机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机。每一种直升机有
专门的用途。从技术上来看，没有任何两架飞机是完全相同的，
即产品间的差异化程度大，标准化程度低。在激烈的市场竞争条
件下，这种生产方式不利于实现规模经济。为了赢得竞争优势，
该公司决定变革组织模式。其具体措施是对个部门进行调整组合。
首先，由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型，使之 能够与各种附件（如：枪、炸弹发射器、 电子控制装置等等）灵
之一。为了克服组织保守，一些企业在组织实践中采取全员下岗，继而再竞争上
岗的变革方式。这种方式有些极端，但其中体现了深刻的系统思维。稳定性对于
企业组织至关重要，但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳
定结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影响企业组织的发展。此时，小扰动
不足以打破初态的稳定性，也就很难达到目的态。“不过正不足以矫枉”，只有
造变革氛围，使员工做好接受并积极投入变革 的心理准备。 第二阶段：变革。组织变革的实质性阶段。主 要任务是按照预定方案，对企业现有的某些或 全部组织要素进行改革，以使其适应新形势， 新环境的要求。
9
第三阶段：再解冻。这是组织变革成果巩固阶 段。变革后，由于人们有一种退回到原有习惯 和行为模式中的趋势，因此必须采取一系列相 应措施，把组织稳定在一个新的均衡状态，保 证新的组织形态和行为方式能够不断被强化和 巩固，防止变革成果的退化或消失。
管理学组织变革与创新ppt课件
解冻
变革
再冻结
11
7.2.2 组织变革的模式
（2）科特的领导变革八步骤 。约翰·科特提出了计划变革模型，它将 解冻、变革及重新冻结三阶段扩展为八个有明确定义的步骤，如图所 示：
第8步：使新工作办法制度化 第7步：巩固已有成果 第6步：计划并夺取短期胜利 第5步：授权他人实施愿景规划 第4步：沟通愿景规划 第3步：构建愿景规划 第2步：建立强有力的领导联盟 第1步：形成紧迫感
外部动力
• 经济的力量 • 技术的进步 • 社会和政治变革 • 就业人口的改变
内部动力
• 组织目标的改变 • 管理条件的变化 • 组织发展阶段的变化 • 组织成员社会心理及价值观的改变 • 组织内部的矛盾与冲突
3
管理学基础 (第二版)
公共管理核心课程系列教材
7.1.2 组织变革的类型
管理人员可以致力于组织内的四种变革类型，以获 取战略优势。这四种变革的战略类型是：技术变革、 产品与服务变革、战略与结构变革以及人员与文化变 革。
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7.4.1 组织创新概述
2.创新的内涵
组织创新（organizational innovation）被认为是采纳一些对于组织所 在行业、市场或一般环境来讲是全新的构思或行为。关于创新和变革的区 别，被引用最多的应该是迈克尔·韦斯特（Michael West）及其同事的观 点，他们这样描述了组织创新的特征：
个人观
7
7.2.2 组织变革的方式
1 量变式和质变式 2 正式关系式、非正式关系 3 式 主和 动人 思员 变式 式和被动应变式 4 突变式和分段发展式 5 强制式、民主式和参与式 6 自上而下式、自下而上式和上下结合式
8
7.2.3 组织变革的模式
组织创新与变革(完整版)
组织创新与变革课前秀——谁动了我的奶酪迷宫里住着两只小老鼠和两个小矮人，他们在迷宫里历经风险寻找到奶酪，并就在附近安居，建立起他们的生活模式。
一天，两只小老鼠突然发现原来他们赖以生存的奶酪不见了，他们立刻想也没有想就穿起他们的跑鞋去迷宫深处寻找新的奶酪，并找到了一些奶酪。
两个小矮人却没有这样做，起先，他们以为是谁和他们开玩笑，就在奶酪周围四处寻找，但是没有找到，他们陷入了迷茫，“是谁动了我的奶酪？”其中一个小矮人说，“我们失去的一定会有人给我们补偿的。
”但是很多天过去了，他们依然一无所获。
另一个小矮人认为，与其这样盲目的找下去还不如到迷宫深处寻找新的奶酪，他克服了自己心理的压力和同伴的劝阻终于找到了新鲜的奶酪，由此，他悟出一个道理：“随着奶酪的变化而变化。
”管理启示：一则看似简单的寓言故事，提示你在今天变革时代笑对变化、取得成功的方法，运用这种方法，你就可以获得生命中最想得到的东西，也就是书中的“奶酪”无论它是一份工作、健康、人际关系，还是爱情、金钱……在故事中，你会发现，当面对变化时两只老鼠做的比两个小矮人要好，因为他们总是把事情简单化；而两个小矮人所具有的复杂的脑筋和人类的情感，却总是把事情变得复杂化。
这并不是说老鼠比人更聪明，我们都知道人类更具智慧。
但换个角度想，人类那些过于复杂的智慧和情感有时又何尝不是前进道路上的阻碍呢？当你观察故事中四个角色的行为时，你会发现，其实老鼠和小矮人代表我们自身的不同方面—简单的一面和复杂的一面。
当事物发生变化时，或许简单行事会给我们带来很多的便利和益处。
在管理工作中同样面临着这样的问题，我们没有注意到周围环境的变化，还固守着企业原先赖以成功的模式生活着，当有一天，我们发现外面的环境已经完全变化的时候，我们是否手足无措？变革，而不是稳定，成为当今的准则。
以前变革只是渐进而间断发生的，今天的变革则是激进的、持续的。
百事可乐公司的前任首席执行官韦恩·卡洛威坚持认为，最坏的管理法则就是“没有损坏，就不要修补”。
演示文档《企业管理创新与组织变革》讲义.ppt
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33
现代企业的监督权和监督机构
• 各国公司的监督机构是不同的，我国 要求公司建立监事会或者设立监事
– 监事会的职权：
• 检查公司财务；
• 对董事、高级管理人员执行公司职务的行为 进行监督，对违反法律、行政法规、公司章 程或者股东会决议的董事、高级管理人员提 出罢免的建议；
– 组织实施公司年度经营计划和投资方案； – 拟订公司内部管理机构设置方案； – 拟订公司的基本管理制度；
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32
– 制定公司的具体规章； – 提请聘任或者解聘公司副经理、财务负
责人；
– 决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘 任或者解聘以外的负责管理人员；
– 董事会授予的其他职权。
• 与董事会的集体负责制不同， 经理层实行首长负责制
• 董事会是一集体决策机构，通 过表决行使权力—一集体行使 权力，集体负责
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29
现代企业的经理管理权与经理 阶层
• 现代企业制度－－公司的出现意味 着“经理式资本主义”替代了“家 族式的或金融型的资本主义－－一 场“经理革命”，出现了“经理阶 层”
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30
• 现代企业的根本特征是：所有权与经 营权相分离
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• 财产组织：财务资源的组织 –所有者与管理者一体的企业组织 –现代企业制度 –企业治理结构
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• 知识组织：知识管理
–从数据、信息到知识 –知识的类型：外显知识与隐含知
识 –知识的作用 –知识管理
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企业组织的发展趋势
• 组织边界与规模的重新调整
– 回到主业 – 同业合并 – 精简机构
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4
• 作为组织 – 社会实体 – 有明确的目标 – 有精心设计的结构 – 有协调的活动体系 – 与外部环
第十章 组织变革与创新 《管理学》课件PPT
2
组织变革的过程
解冻
变革
再冻结
（打破原有的行为模式） （实施变革） （强化、支持新的行为模式）
➢ 解冻阶段：改革前的心理准备阶段 ➢ 变革阶段：变革过程中的行为转换阶段 ➢ 再冻结阶段：变革后的行为强化阶段
3
组织变革的程序
组织变革程序
通发 过现 组变 织革 诊征 断兆
分制 析定 变改 革革 因方 素案
➢组织对其长期发展战略或使命所做的变革
结构性变革
➢指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变 革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织 变得更为柔性灵活、易于合作
流程主导性变革
➢指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现 代信息技术对业务流程进行重新构造
以人为中心的变革
➢组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在 观念、态度和行为方面与组织保持一致
压力的起因：
➢组织因素 ➢个人因素
变革压力的管理
➢并非所有的压力都是不良的，对于员工而言，如何对 待因工作要求和组织结构的变革而产生压力是重要的， 如何减轻和消除不适的压力则更为重要。
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10.3 组织创新
组织创新的内容 目标创新
技术创新： 要素创新、要素 组合创新、产品 创新
组织创新
制度创新
环境创新
管理创新
组织创新的过程
寻
提
快
坚
找
出
速
持
机
构
行
不
会
想动懈创新活动管理正确理解和扮演“管理者”的角 色
创造组织创新的组织氛围 制定有弹性的计划 正确地对待失败 建立合理的奖励制度
无论是个人还是组织都有可能对变革形成 阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍 变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使 变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用 行政的力量保证组织变革的顺利进行。
组织变革与创新PPT课件
解冻
变革
再冻结
精品课件
11
Байду номын сангаас
管理学基础
公共管理核心课程系列教材
8.2.2 组织变革的模式
（2）科特的领导变革八步骤 。约翰·科特提出了计划变革模型，它将 解冻、变革及重新冻结三阶段扩展为八个有明确定义的步骤，如图所 示：
第8步：使变革制度化 第7步：巩固已有成果 第6步：创造短期成果 第5步：授权员工采取行动 第4步：沟通愿景 第3步：确定变革愿景 第2步：建立指导团队 第1步：形成紧迫感
变革战略家 变革执行者 变革接受者
变革过程中的行动者所要从事的工作
角色及观点
梦想家 鼓动家 企业观
中介者 部门观
适应者 制度化者 个人观
变革驱力
行动重点
外部环境
塑造变革使命 公司价值与经营目标
内部协调 权力分配及处理
发展变革方法 克服变革阻力 （方案概念）
调和变革使命与方法 个人利益的达成
组织阶层 高层 中层 基层
管理学基础
精品课件
公共管理核心课程系列教1 材
管理学基础
主 编：方振邦 副主编：李超平 胡平 胡威
张红霞 张秀智
管理学基础
公共管理核心课程系列教材
第8章 组织变革与创新
8.1 组织变革概述 8.2 组织变革的实施 8.3 组织发展 8.4 组织创新
精品课件
2
管理学基础
公共管理核心课程系列教材
8.1.1 组织变革的动力
•组织变革的系统模式
（1）克-金组织变革系统模式 。由克雷特纳（R. Kreitner）和金尼 基（A. Kinicki）于1995年提出的克-金组织变革模型是一种系统模 型，如图所示：
第八讲组织变革与创新讲课文档
第十四页，共18页。
北美福特汽车公司付款流程再造
• 北美福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供 应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理 工作。在业务流程再造之前，公司应付账款部门有雇员
500多人。最初，管理层想通过业务处理程序合 理化和应用计算机系统，将人员减少20%。 • 日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而在马 自达公司做同样工作的只有5 人。尽管两公司在规 模上存在一定差距，但5：500的差距让福特公司震
交易员
配套措施：1.建立交易员负责制，无论是哪位交易员接到报告，都必 须负责完成全部工作，给出回答。 2.开发一套专家支持系统，可以帮 助交易员处理好80%比较规范的贷款申请。3.设立一个专家委员会负 责处理余下的20%疑难情况。
效果：4个小时完成了全部流程。业务量增加了100倍！
第十一页，共18页。
业务流程再造的4个核心内涵
• 业务流程：一组相互关联共同为顾客创造价 值的活动
• 根本地再思考：不受现有业务流程框架的束 缚，以顾客满意为出发点，对业务流程及运 行规则进行根本性的反思。
• 彻底地再设计： 从期望达到的目标出发重 新设计业务流程及运行规则，而不是对现有 业务流程及运行规则的改良与调整。
• 业务流程再造后，应付账款部门不再需要发票，需要 核实的数据减少为三项：零部件名称、数量和供应商 代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信 息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。
*
• 流程再造的最后结果是：简化工作，提高效率；减少
财务人员75%，而非原计划的20%；付款及时准确， 供应商满意。*
第八页，共18页。
IBM信贷公司的传统业务流程
专业人员
客户贷款请求
北美福特汽车公司付款流程再造
• 北美福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供 应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理 工作。在业务流程再造之前，公司应付账款部门有雇员
500多人。最初，管理层想通过业务处理程序合 理化和应用计算机系统，将人员减少20%。 • 日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而在马 自达公司做同样工作的只有5 人。尽管两公司在规 模上存在一定差距，但5：500的差距让福特公司震
交易员
配套措施：1.建立交易员负责制，无论是哪位交易员接到报告，都必 须负责完成全部工作，给出回答。 2.开发一套专家支持系统，可以帮 助交易员处理好80%比较规范的贷款申请。3.设立一个专家委员会负 责处理余下的20%疑难情况。
效果：4个小时完成了全部流程。业务量增加了100倍！
第十一页，共18页。
业务流程再造的4个核心内涵
• 业务流程：一组相互关联共同为顾客创造价 值的活动
• 根本地再思考：不受现有业务流程框架的束 缚，以顾客满意为出发点，对业务流程及运 行规则进行根本性的反思。
• 彻底地再设计： 从期望达到的目标出发重 新设计业务流程及运行规则，而不是对现有 业务流程及运行规则的改良与调整。
• 业务流程再造后，应付账款部门不再需要发票，需要 核实的数据减少为三项：零部件名称、数量和供应商 代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信 息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。
*
• 流程再造的最后结果是：简化工作，提高效率；减少
财务人员75%，而非原计划的20%；付款及时准确， 供应商满意。*
第八页，共18页。
IBM信贷公司的传统业务流程
专业人员
客户贷款请求
第十五讲组织变革演示文稿
4. 能够善待自己 5. 自认可以照顾自己 6. 规律的生活、工作
7. 平衡饮食
8. 高质量的睡眠
当前第24页\共有27页\编于星期六\8点
压力应对策略
自我接纳
1. 用不同的方式看待压力
2. 积极的自我暗示 3. 适度的期望
4. 保持幽默 5. 认清优点 6. 整体健康法（holistic wellness approach）：自我责任、
压力常态化、外向归因、消极应对 薪酬期望增长幅度加大 考研人群趋少
当前第16页\共有27页\编于星期六\8点
美国有半数未成年人的死因与压力有关。
欧洲每年平均有一千万人患有职业病。 挪威每年用于职业病治疗的费用，高达国民生产总值的
10%。
英国每年由于压力造成一亿八千万个劳动日的损失。
在我国，发生大学生自杀的高校有100所左右，按各高校自 杀人数排序，华南理工大学、内蒙古科技大学、浙江大学、 河南科技大学、武汉理工大学等排在前列。
当前第4页\共有27页\编于星期六\8点
组织变革的过程——勒温模型
三个阶段 解冻——否定和批判旧理念、态度和行为，打破原有模式，产生变革需要
主要任务：发现变革动力、营造危机感、塑造气氛等
方法：增加变革的推动力、减少变革约束力、同时进行
移动——改变人员、任务、结构和技术 强制：惩罚、规章或制度 角色认同：榜样 内化：培训等手段
当前第11页\共有27页\编于星期六\8点
2011中国大学生就业压力调查报告
就业压力感受 生理感受 情绪体验
行为感受
当前第12页\共有27页\编于星期六\8点
2011中国大学生就业压力调查报告
压力体验
压力应对
当前第13页\共有27页\编于星期六\8点
7. 平衡饮食
8. 高质量的睡眠
当前第24页\共有27页\编于星期六\8点
压力应对策略
自我接纳
1. 用不同的方式看待压力
2. 积极的自我暗示 3. 适度的期望
4. 保持幽默 5. 认清优点 6. 整体健康法（holistic wellness approach）：自我责任、
压力常态化、外向归因、消极应对 薪酬期望增长幅度加大 考研人群趋少
当前第16页\共有27页\编于星期六\8点
美国有半数未成年人的死因与压力有关。
欧洲每年平均有一千万人患有职业病。 挪威每年用于职业病治疗的费用，高达国民生产总值的
10%。
英国每年由于压力造成一亿八千万个劳动日的损失。
在我国，发生大学生自杀的高校有100所左右，按各高校自 杀人数排序，华南理工大学、内蒙古科技大学、浙江大学、 河南科技大学、武汉理工大学等排在前列。
当前第4页\共有27页\编于星期六\8点
组织变革的过程——勒温模型
三个阶段 解冻——否定和批判旧理念、态度和行为，打破原有模式，产生变革需要
主要任务：发现变革动力、营造危机感、塑造气氛等
方法：增加变革的推动力、减少变革约束力、同时进行
移动——改变人员、任务、结构和技术 强制：惩罚、规章或制度 角色认同：榜样 内化：培训等手段
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2011中国大学生就业压力调查报告
就业压力感受 生理感受 情绪体验
行为感受
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2011中国大学生就业压力调查报告
压力体验
压力应对
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衰退是可以避免的，问题是企业能否清醒地 认识到自身的缺陷而进行改革和创新。
在组织中反对僵化守旧，通过削减管理人员、 合并职能部门、围绕项目任务建立工作团队 等措施使组织重新变得精干，在组织中鼓励 合作和创新精神，重新焕发生机。
四个阶段是一般规律，具体到每个企业，各 阶段的时间是有长有短的，积极创新可以延 长成熟期而避免衰退。
判断企业处于哪一个发展阶段以及相应的要 求和问题，帮助我们设计合适的组织结构。
创业阶段：组织结构一般为简单型，职责分 工较粗，规章制度不健全，但灵活性较高， 企业的重点是开发产品和开拓市场，往往依 赖创业者个人能力。
成长阶段：企业在市场上站稳脚跟谋求发展， 组织规模迅速扩张，结构较快调整，常需要 设置一些新的部门，创业期的简单型结构明 显不适应要求。中层管理人员开始有较强的 自主权要求，集权型结构束缚了组织的成长。
组织变革的过程实际上是变革的推动力 与阻力不断较量与斗争的过程，是一个 持续进行的动态过程，只是有时快、有 时慢而已。
（2）启动变革：主动变革是 优秀管理者的重要素质：
组织分析是通过对组织现实状况进行全面 检查、分析、揭示问题的过程，一般从人 事、经营、组织三方面着手，是变革的基 础工作。
标杆瞄准是选择业绩最优的企业或者在某 一方面的领先者作为比较和追赶的标准， 自觉改进以增加竞争优势的管理方法，是 操作性、针对性很强的变革技术，采取有 效的实际措施和选定度量指标是其基本方 面。
家长式 有权威的指令 分 权
凭个人印象 个人印象
和情感
和制度各
半
有正规的考核 和奖励制度， 不靠个人印象 和情感
参与
系统考核、 按小组奖励
2。变革的阻力与变革的过程
（1）阻力：任何组织的变革都必然伴随 着现有利益格局的调整，组织成员对变 革前景的怀疑，对组织目标及整体状况 的不了解，对现有的既得利益可能受到 损害的担忧，都会形成变革的阻力。
国内竞争国际化，在中国市场上面对世界 强手。
加入WTO为我国企业进军国际市场提供巨 大机会的同时，也提高了与国际接轨的要 求，面临新的威胁。
国内买方市场形成（90%的商品供过于求） 使企业面对前所未有的挑战。
（2）科学技术的飞速发展
科技进步不仅催生出一系列新产业，也造 就了一大批新的高科技企业，传统的管理 模式和结构形式已不能适应新要求。
成熟阶段:企业有了稳定的产品和市场，组织 开始分权，各部门分工明确、规章制度比较 健全，正规化程度大大提高，在一段较长的 稳定发展后，组织结构趋向僵化，横向协调 困难。需要强化协作配合机制，提高管理的 灵活性。
衰退阶段：企业在快速成长或发展的辉煌时 期忽略了存在的负面倾向，由于缺乏主动变 革的精神而使问题积累，以致由外部的变化、 威胁或偶然事件引发危机，使企业陷入困境。
Strengths 、 Weaknesses、 Opportunities、 Threats
（3）TPC方法：分别从技术手段、 规章制度、文化内涵三个层面顺序 推进的操作程序，有一定普遍意义。
二、组织的创新
与渐进式变革不同的组织创新首先 是观念上的突破，彻底打破传统管 理模式的束缚，在全新理念的指导 下创造出新的组织结构形态、新的 业务流程和运作机制，增加组织灵 活性、提高顾客满意度、提升企业 竞争力是组织创新的直接目标。
（3）组织变革的过程
目的不明和计划不周的变革将造成灾难， “顺其自然”的过程必然导致落后，组 织的变革是系统工程，由觉醒、展望、 重建三个阶段构成。
觉醒是揭示问题、营打破旧格局、推行新方法、 树立变革信心的的阶段，取得全体成员 的信任和支持是关键。
组织变革和创新演示文稿
（优选）组织变革和创新
一、组织的变革
组织变革是一种全面的 自我更新，包括管理理 念、组织文化、工作方 式、业务流程、组织结 构、员工队伍等多方面 的彻底改变与革新。
是那些力量在推动变革 呢？
1。推动组织变革的力量
（1）经济全球化
经济全球化使国际竞争国内化，即使你不 走出去，跨国公司也已经打进来了。
（4） 来自企业内部的推动力：
组织自身的成长和发展、组织规模的扩大、 经营方式的改变都会要求变革。
企业战略的重新制定或调整、企业之间的合 并或重组常引起管理政策和实践的变革。
员工对工作自主性和能力发展的要求提高、 对精神需要的追求也是组织变革的动力。
企业的成长是一个由非正式到正式、由低级到 高级、由简单到复杂、由幼稚到成熟、有应 变能力差到应变能力强的过程。
国家政策与法律制度的调整与完善直接 推动组织的变革。“在商言商、在商明 政”是企业成功的前提。
消费观念的变化与市场潮流的转向； 产业结构的升级与世界经济格局的调整
既带来机会也使企业承受着巨大压力。 跨国公司的制造业基地向中国转移。 第三产业的迅速发展 文化产业、高知识含量的服务业迅速崛
起。
重建是形成新机制、将新方法制度化、 巩固变革成果的阶段，尽快见成效，让 更多的人分享改革的成果是变革成功的 保证。
3。变革的管理
（1）推动变革：组织的变革是由最高管 理层自上而下推动实施的；和风细雨的 渐进式变革和彻底再造的根本性变革分 别适用于不同情况。
（2）SWOT分析：通过对内部条件的分 析、评价确定优势与劣势，在环境分析 的基础上预测、评估机会与威胁是保持 清醒头脑，把握变革方向的必要工作。
企业生命周期各阶段的组织特征
重点的目 标
正规化程 度
组织形式
集权程度
创业阶段 集合阶段
生存
成长
正规化阶段 精细阶段
声望、稳定性、 独特性、完善
扩大市场
的组织
非正规化 初步正规化 正规化
正规化
直线制
职能制 职能制或事业部制 职能制加矩阵制
个人集权 上层集权 有控制的分权 有控制的分权
高层领导 风格
奖励方式
先进技术设备在传统产业的广泛运用改变 了组织的人员构成和工作组合，信息技术 的普及大大扩展了组织活动的地理空间和 经营规模。
电子商务的发展彻底改变了组织的结构形 态。
组织结构与其技术特征相适应的企业更能 取得高于行业平均水平的业绩。
R&D: Research & Development
（3）政策法律与经营环境的改变
在组织中反对僵化守旧，通过削减管理人员、 合并职能部门、围绕项目任务建立工作团队 等措施使组织重新变得精干，在组织中鼓励 合作和创新精神，重新焕发生机。
四个阶段是一般规律，具体到每个企业，各 阶段的时间是有长有短的，积极创新可以延 长成熟期而避免衰退。
判断企业处于哪一个发展阶段以及相应的要 求和问题，帮助我们设计合适的组织结构。
创业阶段：组织结构一般为简单型，职责分 工较粗，规章制度不健全，但灵活性较高， 企业的重点是开发产品和开拓市场，往往依 赖创业者个人能力。
成长阶段：企业在市场上站稳脚跟谋求发展， 组织规模迅速扩张，结构较快调整，常需要 设置一些新的部门，创业期的简单型结构明 显不适应要求。中层管理人员开始有较强的 自主权要求，集权型结构束缚了组织的成长。
组织变革的过程实际上是变革的推动力 与阻力不断较量与斗争的过程，是一个 持续进行的动态过程，只是有时快、有 时慢而已。
（2）启动变革：主动变革是 优秀管理者的重要素质：
组织分析是通过对组织现实状况进行全面 检查、分析、揭示问题的过程，一般从人 事、经营、组织三方面着手，是变革的基 础工作。
标杆瞄准是选择业绩最优的企业或者在某 一方面的领先者作为比较和追赶的标准， 自觉改进以增加竞争优势的管理方法，是 操作性、针对性很强的变革技术，采取有 效的实际措施和选定度量指标是其基本方 面。
家长式 有权威的指令 分 权
凭个人印象 个人印象
和情感
和制度各
半
有正规的考核 和奖励制度， 不靠个人印象 和情感
参与
系统考核、 按小组奖励
2。变革的阻力与变革的过程
（1）阻力：任何组织的变革都必然伴随 着现有利益格局的调整，组织成员对变 革前景的怀疑，对组织目标及整体状况 的不了解，对现有的既得利益可能受到 损害的担忧，都会形成变革的阻力。
国内竞争国际化，在中国市场上面对世界 强手。
加入WTO为我国企业进军国际市场提供巨 大机会的同时，也提高了与国际接轨的要 求，面临新的威胁。
国内买方市场形成（90%的商品供过于求） 使企业面对前所未有的挑战。
（2）科学技术的飞速发展
科技进步不仅催生出一系列新产业，也造 就了一大批新的高科技企业，传统的管理 模式和结构形式已不能适应新要求。
成熟阶段:企业有了稳定的产品和市场，组织 开始分权，各部门分工明确、规章制度比较 健全，正规化程度大大提高，在一段较长的 稳定发展后，组织结构趋向僵化，横向协调 困难。需要强化协作配合机制，提高管理的 灵活性。
衰退阶段：企业在快速成长或发展的辉煌时 期忽略了存在的负面倾向，由于缺乏主动变 革的精神而使问题积累，以致由外部的变化、 威胁或偶然事件引发危机，使企业陷入困境。
Strengths 、 Weaknesses、 Opportunities、 Threats
（3）TPC方法：分别从技术手段、 规章制度、文化内涵三个层面顺序 推进的操作程序，有一定普遍意义。
二、组织的创新
与渐进式变革不同的组织创新首先 是观念上的突破，彻底打破传统管 理模式的束缚，在全新理念的指导 下创造出新的组织结构形态、新的 业务流程和运作机制，增加组织灵 活性、提高顾客满意度、提升企业 竞争力是组织创新的直接目标。
（3）组织变革的过程
目的不明和计划不周的变革将造成灾难， “顺其自然”的过程必然导致落后，组 织的变革是系统工程，由觉醒、展望、 重建三个阶段构成。
觉醒是揭示问题、营打破旧格局、推行新方法、 树立变革信心的的阶段，取得全体成员 的信任和支持是关键。
组织变革和创新演示文稿
（优选）组织变革和创新
一、组织的变革
组织变革是一种全面的 自我更新，包括管理理 念、组织文化、工作方 式、业务流程、组织结 构、员工队伍等多方面 的彻底改变与革新。
是那些力量在推动变革 呢？
1。推动组织变革的力量
（1）经济全球化
经济全球化使国际竞争国内化，即使你不 走出去，跨国公司也已经打进来了。
（4） 来自企业内部的推动力：
组织自身的成长和发展、组织规模的扩大、 经营方式的改变都会要求变革。
企业战略的重新制定或调整、企业之间的合 并或重组常引起管理政策和实践的变革。
员工对工作自主性和能力发展的要求提高、 对精神需要的追求也是组织变革的动力。
企业的成长是一个由非正式到正式、由低级到 高级、由简单到复杂、由幼稚到成熟、有应 变能力差到应变能力强的过程。
国家政策与法律制度的调整与完善直接 推动组织的变革。“在商言商、在商明 政”是企业成功的前提。
消费观念的变化与市场潮流的转向； 产业结构的升级与世界经济格局的调整
既带来机会也使企业承受着巨大压力。 跨国公司的制造业基地向中国转移。 第三产业的迅速发展 文化产业、高知识含量的服务业迅速崛
起。
重建是形成新机制、将新方法制度化、 巩固变革成果的阶段，尽快见成效，让 更多的人分享改革的成果是变革成功的 保证。
3。变革的管理
（1）推动变革：组织的变革是由最高管 理层自上而下推动实施的；和风细雨的 渐进式变革和彻底再造的根本性变革分 别适用于不同情况。
（2）SWOT分析：通过对内部条件的分 析、评价确定优势与劣势，在环境分析 的基础上预测、评估机会与威胁是保持 清醒头脑，把握变革方向的必要工作。
企业生命周期各阶段的组织特征
重点的目 标
正规化程 度
组织形式
集权程度
创业阶段 集合阶段
生存
成长
正规化阶段 精细阶段
声望、稳定性、 独特性、完善
扩大市场
的组织
非正规化 初步正规化 正规化
正规化
直线制
职能制 职能制或事业部制 职能制加矩阵制
个人集权 上层集权 有控制的分权 有控制的分权
高层领导 风格
奖励方式
先进技术设备在传统产业的广泛运用改变 了组织的人员构成和工作组合，信息技术 的普及大大扩展了组织活动的地理空间和 经营规模。
电子商务的发展彻底改变了组织的结构形 态。
组织结构与其技术特征相适应的企业更能 取得高于行业平均水平的业绩。
R&D: Research & Development
（3）政策法律与经营环境的改变