质量看板ppt
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5S目视看板管理图集ppt课件
23
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在管 材垂直 角切断 管材， 边剪边 旋转，以 保证切 口面的 圆度，保持熔 接部位 干净无 污物
注意管线颜色
不同颜色的 管线
24
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在管 材垂直 角切断 管材， 边剪边 旋转，以 保证切 口面的 圆度，保持熔 接部位 干净无 污物
检查时间
检查部位
检查部位
传送用滚轴类
每月检查时间
检查部位
c
40
18
15 15 10
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在管 材垂直 角切断 管材， 边剪边 旋转，以 保证切 口面的 圆度，保持熔 接部位 干净无 污物
配电柜
19
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在管 材垂直 角切断 管材， 边剪边 旋转，以 保证切 口面的 圆度，保持熔 接部位 干净无 污物
场所表示法（定位）
B
1
A1
号
1
码
表1
示
2
2 2
3
3
数目
A31
27
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在管 材垂直 角切断 管材， 边剪边 旋转，以 保证切 口面的 圆度，保持熔 接部位 干净无 污物
定量
其库存品可否一看就知道有多少数量？不能“大概……这么多吧！” 而要清楚地知道。
车间标线
凳子放置位 置
4
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在管 材垂直 角切断 管材， 边剪边 旋转，以 保证切 口面的 圆度，保持熔 接部位 干净无 污物
《质量看板》PPT课件
质量看板
（Suitable for teaching courseware and reports）
QC活动8步骤
质量问题处理方法
1.选课题
8.反省及今 后的计划
2.现状调查 和目标设定
P
A
7.标准化和管 理的常规化
3.活动计划
目标未达成 目标达成 C
4. 原因分析
6.确认效果
5.对策实施
D
检验指导书的内容
对设备要实行“TPM”管理
“设备”的管理
这里所说的“设备”，包括设备，机械及装置以外的 夹具和工具等。设备的管理是要尽早发现设备运转不良及 分析其原因，采取适当的措施；而且还要进行预防性维护， 以防患于未然。对设备和机械，包括夹具、工具等，都需 要工人的日常检修，以及依据一定的标准进行定期的检修 和调整。
绿色-------放行
白色----配制零件
注：标识时统一使用油漆记号笔或油漆，标识“○”时 的直径大小约为30㎜。
“设备”的管理
这里所说的“设备”，包括设备，机械及装置以外的 夹具和工具等。设备的管理是要尽早发现设备运转不良及 分析其原因，采取适当的措施；而且还要进行预防性维护， 以防患于未然。对设备和机械，包括夹具、工具等，都需 要工人的日常检修，以及依据一定的标准进行定期的检修 和调整。
“人”的管理
在5M1E中，人是最重要的因素。不论是设备的操作、检修、保养、还是材料的验收 把关，以及作业方法的遵守和改进等等，都依靠工人的智能和积极性。因此，对“人” 的管理要做好以下几方面工作： 1)加强对工人的技能训练
a、让工人充分理解质量标准和作业标准 b、按要求进行充分训练 c、进行个别而具体的指导 2)提高工人的质量意识 a、加强对自己作业质量的控制 b、提高对自己工作重要性的认识 c、加强全面质量管理思想和方法的宣传教育
（Suitable for teaching courseware and reports）
QC活动8步骤
质量问题处理方法
1.选课题
8.反省及今 后的计划
2.现状调查 和目标设定
P
A
7.标准化和管 理的常规化
3.活动计划
目标未达成 目标达成 C
4. 原因分析
6.确认效果
5.对策实施
D
检验指导书的内容
对设备要实行“TPM”管理
“设备”的管理
这里所说的“设备”，包括设备，机械及装置以外的 夹具和工具等。设备的管理是要尽早发现设备运转不良及 分析其原因，采取适当的措施；而且还要进行预防性维护， 以防患于未然。对设备和机械，包括夹具、工具等，都需 要工人的日常检修，以及依据一定的标准进行定期的检修 和调整。
绿色-------放行
白色----配制零件
注：标识时统一使用油漆记号笔或油漆，标识“○”时 的直径大小约为30㎜。
“设备”的管理
这里所说的“设备”，包括设备，机械及装置以外的 夹具和工具等。设备的管理是要尽早发现设备运转不良及 分析其原因，采取适当的措施；而且还要进行预防性维护， 以防患于未然。对设备和机械，包括夹具、工具等，都需 要工人的日常检修，以及依据一定的标准进行定期的检修 和调整。
“人”的管理
在5M1E中，人是最重要的因素。不论是设备的操作、检修、保养、还是材料的验收 把关，以及作业方法的遵守和改进等等，都依靠工人的智能和积极性。因此，对“人” 的管理要做好以下几方面工作： 1)加强对工人的技能训练
a、让工人充分理解质量标准和作业标准 b、按要求进行充分训练 c、进行个别而具体的指导 2)提高工人的质量意识 a、加强对自己作业质量的控制 b、提高对自己工作重要性的认识 c、加强全面质量管理思想和方法的宣传教育
5S管理看板PPT参考课件
4 员工不做作业标准以外的事、无违反作业标准
现场确认 现场确认 现场确认
1
0.5
集配料盒内有垃圾
1
达成项目数/ 确认项目数
达成度计算
该水平达成度（％）
诊断合计得分
注1 注2
在各分项目中, 1 - - - 5 各水平面所指为各项目完成5 S 整体管理要求中所达成的状态深度； 根据实际符合状况，每项得分相应为0 、0 . 2 5 、0 . 5 、0 . 7 5 、1 ；
1 通道无油污、飞散的零件及材料等
6
清洁
2 设备无漏油、漏气、漏水现象
现场确认 现场确认 现场确认 现场确认 现场确认 现场确认 现场确认
0 . 7 5集配区控制面板投放过多
0
新加装三联机 未进行标定
1
1
1
1
1
1 按要求穿戴劳保用品、工作服
现场确认
1
2 吸烟在制定场所，不得在作业区吸烟
7
素养
3 无随地吐痰、乱丢垃圾现象
编制
会签
批准
2016.03.15
2016年6月30日
1. 看板版面：
6S组织架构 A4
员工自检表 A4
6S管理流程 A4
车间巡检表 A4
6S管理标准 A4
问题整改 A4
5S组织架构
制造部 照片
现场管理人员 照片
仓储管理 照片
质量管理 照片
5S管理流程
责任部门
制造部 总经理 制造部 制造部 制造部 制造部 制造部 制造部 制造部
确认图表记录 确认图表记录
5
班组对5 S 执行情况有进行考核，对表现优秀者给予 加分
确认图表记录
精益求精--看板管理(PPT 39页)
解：C=5件 T=2小时 D=10件/小时 α=0.2
N=10件/小时*2小时*(1+0.2)/5件=4.8(取整为5）
精益生产(Lean Production)
例3：每次向生产线运送4个变速器，运送时间间隔为 1小时。大约每小时有4辆汽车生产出来，管理者确定 保持期望需求的50%作为安全库存。为实现有序生产 ，需要多少看板？
规则2：前工序仅按后工序领取的物品和数量进行生产。
✓ 生产数量不能超过看板规定的数量，没有看板不进行生产。 ✓ 当前工序生产多种零部件时，必须按各看板送达的顺序进行生产。
规则3：不合格品绝对不能送到后工序(100%合格）。 规则4：必需把看板的数量减少到最小程度。 规则5：通过看板对生产进行微调。
精益生产(Lean Production)
表3-1 看板的类型
精益生产(Lean Production)
看板的作用与功能
生产以及搬送的作业指令 防止过量生产和搬送 进行“目视管理”的工具 改善的工具
精益生产(Lean Production)
看板实施的步骤
①进行数据收集:生产流程中的真实数据。 ②计算看板数量:计算需要的缓冲库存的数量。 ③设计看板运行规则:物料控制方式、进度控制负责人等。 ④全面培训 ⑤启动拉动看板（JIT） ⑥监察和维护 ⑦持续改善（CI）
通过外协看板的方式，从最后一道工序慢慢往前拉动， 直至供应商。因此，有时候企业会要求供应商也推行 JIT生产方式。
外协领取看板的数量计算与工序间领取看板数量的计算 方法一致。
精益生产(Lean Production)
外协领取看板数量的计算
ND C(TPTs)
（3-7）
N为外协领取看板的数量；T为订货周期，也称为看板周
N=10件/小时*2小时*(1+0.2)/5件=4.8(取整为5）
精益生产(Lean Production)
例3：每次向生产线运送4个变速器，运送时间间隔为 1小时。大约每小时有4辆汽车生产出来，管理者确定 保持期望需求的50%作为安全库存。为实现有序生产 ，需要多少看板？
规则2：前工序仅按后工序领取的物品和数量进行生产。
✓ 生产数量不能超过看板规定的数量，没有看板不进行生产。 ✓ 当前工序生产多种零部件时，必须按各看板送达的顺序进行生产。
规则3：不合格品绝对不能送到后工序(100%合格）。 规则4：必需把看板的数量减少到最小程度。 规则5：通过看板对生产进行微调。
精益生产(Lean Production)
表3-1 看板的类型
精益生产(Lean Production)
看板的作用与功能
生产以及搬送的作业指令 防止过量生产和搬送 进行“目视管理”的工具 改善的工具
精益生产(Lean Production)
看板实施的步骤
①进行数据收集:生产流程中的真实数据。 ②计算看板数量:计算需要的缓冲库存的数量。 ③设计看板运行规则:物料控制方式、进度控制负责人等。 ④全面培训 ⑤启动拉动看板（JIT） ⑥监察和维护 ⑦持续改善（CI）
通过外协看板的方式，从最后一道工序慢慢往前拉动， 直至供应商。因此，有时候企业会要求供应商也推行 JIT生产方式。
外协领取看板的数量计算与工序间领取看板数量的计算 方法一致。
精益生产(Lean Production)
外协领取看板数量的计算
ND C(TPTs)
（3-7）
N为外协领取看板的数量；T为订货周期，也称为看板周
看板管理PPT
17
案例解答
供应触媒转换器的提前期（L）是4小时； 对触媒转换器的需求（D）是8个/小时； 安全库存（S）是期望需求的10%； 容器容量（C）是10。
N = 8×4(1+10%)/10 = 3.52
进位取整
！
本例中，我们需要4套看板卡。
18
课堂练习
每次向生产线运送4个变速器，运送时间间隔 为1小时。大约每小时有4辆汽车生产出来。 管理者确定保持期望需求的50%作为安全库存 。问需要多少套看板卡？（2套）
看板及生产看板设计成一块贯通看板
23
看板现场运用
条码识别器、计算机等电子设备的引入 进一步提高了看板系统的效率。
24
Toyota看板理念扫描
项目 库存 批次数量 设置
供应商 质量 机器维护 周转期 工人
Toyota看板系统 不利因素，尽量降低或消除 即时需求，要求补充最小量制造和外购零件
弱化，通过采用已设置好的冗余机器或者能在 对生产影响极微的情况下做快速调整等方法 纵向联合协作者，团队成员之一 零缺陷 持续有效开展，最小化机器故障 短 自我管理，发扬主人公精神
19
课堂练习解答
供应变速器的提前期（L）是1小时； 对变速器的需求（D）是4个/小时； 安全库存（S）是期望需求的50%； 容器容量（C）是4。
N = 4×1(1+50%)/4 = 1.5
进位取整
！
本例中，我们需要2套看板卡。
20
课后练习
一家计量仪器供应商使用看板系统控制其物 流。计量仪器盒一次可运送5件仪器，生产中 心大约每小时生产10件仪器。装满仪器盒大 约要2小时。因为加工时间是变化的，管理者 决定，安全库存为所需数量的20%。问需要多 少套看板卡？（5套）
案例解答
供应触媒转换器的提前期（L）是4小时； 对触媒转换器的需求（D）是8个/小时； 安全库存（S）是期望需求的10%； 容器容量（C）是10。
N = 8×4(1+10%)/10 = 3.52
进位取整
！
本例中，我们需要4套看板卡。
18
课堂练习
每次向生产线运送4个变速器，运送时间间隔 为1小时。大约每小时有4辆汽车生产出来。 管理者确定保持期望需求的50%作为安全库存 。问需要多少套看板卡？（2套）
看板及生产看板设计成一块贯通看板
23
看板现场运用
条码识别器、计算机等电子设备的引入 进一步提高了看板系统的效率。
24
Toyota看板理念扫描
项目 库存 批次数量 设置
供应商 质量 机器维护 周转期 工人
Toyota看板系统 不利因素，尽量降低或消除 即时需求，要求补充最小量制造和外购零件
弱化，通过采用已设置好的冗余机器或者能在 对生产影响极微的情况下做快速调整等方法 纵向联合协作者，团队成员之一 零缺陷 持续有效开展，最小化机器故障 短 自我管理，发扬主人公精神
19
课堂练习解答
供应变速器的提前期（L）是1小时； 对变速器的需求（D）是4个/小时； 安全库存（S）是期望需求的50%； 容器容量（C）是4。
N = 4×1(1+50%)/4 = 1.5
进位取整
！
本例中，我们需要2套看板卡。
20
课后练习
一家计量仪器供应商使用看板系统控制其物 流。计量仪器盒一次可运送5件仪器，生产中 心大约每小时生产10件仪器。装满仪器盒大 约要2小时。因为加工时间是变化的，管理者 决定，安全库存为所需数量的20%。问需要多 少套看板卡？（5套）
品管部质量宣传看板
持续改进
质量目标
制定明确的质量目标，并分解到各个部门和岗位，确 保全员参与。
数据分析
收集质量数据，进行统计分析，找出潜在问题，提出 改进措施。
质量培训
定期开展质量意识培训，提高员工对质量的认识和重 视程度。
05
质量工具
鱼骨图
定义
鱼骨图是一种用于问题分析的图形化工具，因其形状类似鱼骨而得 名。
使用方法
主要内容
ISO9001标准包括质量管理体系的建立、实施、维护和持 续改进，涵盖了产品质量策划、质量控制、质量保证和质 量改进等方面的要求。
作用
通过ISO9001质量管理体系认证，企业可以提升自身质量 管理水平，增强市场竞争力，提高客户信任度和忠诚度。
全面质量管理（TQM）
01 02
定义
全面质量管理是一种以质量为核心，以全员参与为基础，通过持续改进 和不断创新，旨在提供满足或超越顾客期望的高品质产品和服务的管理 理念。
特点
能够提供准确的质量数据，帮助 团队及时发现和解决问题，提高 产品质量和生产效率。
06
质量案例
产品案例
01
产品A
在生产过程中，通过严格控制原 材料和生产工艺，确保产品性能 稳定，满足客户要求。
产品B
02
03
产品C
针对市场反馈，改进产品设计， 提高产品使用寿命，赢得客户信 赖。
在品质检测中，发现潜在问题并 及时解决，避免批量不良，降低 损失。
主要内容
全面质量管理强调全员参与、全过程控制和全方位管理，注重预防和持 续改进，通过不断优化管理流程和改进生产工艺来提高产品质量。
03
作用
全面质量管理可以帮助企业提高产品质量、降低生产成本、增强员工质
不良品看板PPT课件
4
不良种类——划伤
不良品图示
整 体 图 示
不 良 处 放 大
不良造成原因
预防措施
1.底座有脏污（如图四）； 1.清理底座/重铣底座平面；
2.喷水节骨管加工时碰到 2.调试节骨管，保证在加工
玻璃表面（如图十三） 过程中不会碰到产品
3.擦架手法不正确，造成 3.产品轻拿轻放，垂直擦架，
产品碰撞（如图十）
预防措施
1.刀具到规定使用寿命时立 即更换
2.调机产品按要求放入废品 盒报废
3.出货时对已加工产品进行 复检
4.机台暂停时查看是否显示 加工完毕
5.已加工未加工产品严格按 要求区分
6.不断提升自身的产品认识 技能和品质意识
7.生产前先了解产品加工工 艺和产品结构
7
不良种类——多工艺
不良品图示
不良造成原因
不良造成原因
1.底座有脏污（如图四） 2.底座面不平（如图五） 3.来料厚度不均 4.砂轮棒尺寸错误
预防措施
1.清理底座 2.重铣底座平面 3.检查来料厚度
不 良 处 放 大
6
不良种类——漏工艺
不良品图示
整 体 图 示
不 良 处 放 大
不良造成原因
1.断刀（如图十六） 2.调机产品未按要求放 入废品盒（如图九） 3.未经过加工便放入已 加工产品（图十二） 4.产品未加工完便暂停 取出 5.已加工、未加工未区 分（图十二） 6.自检产品不到位 7.对产品工艺和结构不 了解
图十七：来料不良
图十五：产品堆叠
图十六：断刀
11
8
不良图片示例：
图一：刀具掉砂
图二：刀具装不正
图三：水喷不到位
图四：底座有异物
不良种类——划伤
不良品图示
整 体 图 示
不 良 处 放 大
不良造成原因
预防措施
1.底座有脏污（如图四）； 1.清理底座/重铣底座平面；
2.喷水节骨管加工时碰到 2.调试节骨管，保证在加工
玻璃表面（如图十三） 过程中不会碰到产品
3.擦架手法不正确，造成 3.产品轻拿轻放，垂直擦架，
产品碰撞（如图十）
预防措施
1.刀具到规定使用寿命时立 即更换
2.调机产品按要求放入废品 盒报废
3.出货时对已加工产品进行 复检
4.机台暂停时查看是否显示 加工完毕
5.已加工未加工产品严格按 要求区分
6.不断提升自身的产品认识 技能和品质意识
7.生产前先了解产品加工工 艺和产品结构
7
不良种类——多工艺
不良品图示
不良造成原因
不良造成原因
1.底座有脏污（如图四） 2.底座面不平（如图五） 3.来料厚度不均 4.砂轮棒尺寸错误
预防措施
1.清理底座 2.重铣底座平面 3.检查来料厚度
不 良 处 放 大
6
不良种类——漏工艺
不良品图示
整 体 图 示
不 良 处 放 大
不良造成原因
1.断刀（如图十六） 2.调机产品未按要求放 入废品盒（如图九） 3.未经过加工便放入已 加工产品（图十二） 4.产品未加工完便暂停 取出 5.已加工、未加工未区 分（图十二） 6.自检产品不到位 7.对产品工艺和结构不 了解
图十七：来料不良
图十五：产品堆叠
图十六：断刀
11
8
不良图片示例：
图一：刀具掉砂
图二：刀具装不正
图三：水喷不到位
图四：底座有异物
看板管理培训ppt课件
根据定期订货原理，各种外协订货看板总数量为：
其中，订货周期 和生产过程时间 即，外协领取看板数量
注：α 为一次领取搬运所需的时间(天),不足1天按1天算； b 为一天的搬运次数； d 为一次订货时间内的看板搬运次数，简称搬运间隔。
31
例题： 在
中，看板循环为“1 -8-3”,假设使用量为200个/
基准量为：
M=D(L+T)+S
工序间领取看板数量为：
注：M 为基准量 Ts 为安全库存时间
T 为订货间隔期
17
五、 看板运行案例
一汽轿车公司总装车间看板运行流程由看板回收操作人员工作
流程、物流配货操作人员工作流程、物流发件操作人员工作流程、 生产线操作人员工作流程四个流程组成。
下图为总装车间使用的一种领取看板实例。
。
3.4 信号看板
二、 信号看板的使用方法
以冲压工序为例，介绍信号看板的运行方法。
钣金存放区域
A 冲压生产线 B 冲压生产线 C 冲压生产线
钢板 存放
卷材剪切生产线
冲压各生产线的在制品看板箱 A 生产线 B 生产线 C 生产线
12 3 4
1234
1234
材料剪切生产 线在制品看板箱
材料领三角看板箱 取看板箱
拉式生产原理： 每道工序或每个车间都按照当时的需要向前一道 工序或上游车间提出需求，发出工作指令，上游工序或车间完全 按照指令进行生产。物流和信息流是结合在一起的，整个过程相 当于从后工序向前工序拉动。
生产计划部门
(
2
3
N-1
N
- - 信息流 →物料流
工作点
物流与信息流示意图
5
拉式生产分析： 拉式生产系统真正实现按需生产。每道工序按下道工序的要求，
其中，订货周期 和生产过程时间 即，外协领取看板数量
注：α 为一次领取搬运所需的时间(天),不足1天按1天算； b 为一天的搬运次数； d 为一次订货时间内的看板搬运次数，简称搬运间隔。
31
例题： 在
中，看板循环为“1 -8-3”,假设使用量为200个/
基准量为：
M=D(L+T)+S
工序间领取看板数量为：
注：M 为基准量 Ts 为安全库存时间
T 为订货间隔期
17
五、 看板运行案例
一汽轿车公司总装车间看板运行流程由看板回收操作人员工作
流程、物流配货操作人员工作流程、物流发件操作人员工作流程、 生产线操作人员工作流程四个流程组成。
下图为总装车间使用的一种领取看板实例。
。
3.4 信号看板
二、 信号看板的使用方法
以冲压工序为例，介绍信号看板的运行方法。
钣金存放区域
A 冲压生产线 B 冲压生产线 C 冲压生产线
钢板 存放
卷材剪切生产线
冲压各生产线的在制品看板箱 A 生产线 B 生产线 C 生产线
12 3 4
1234
1234
材料剪切生产 线在制品看板箱
材料领三角看板箱 取看板箱
拉式生产原理： 每道工序或每个车间都按照当时的需要向前一道 工序或上游车间提出需求，发出工作指令，上游工序或车间完全 按照指令进行生产。物流和信息流是结合在一起的，整个过程相 当于从后工序向前工序拉动。
生产计划部门
(
2
3
N-1
N
- - 信息流 →物料流
工作点
物流与信息流示意图
5
拉式生产分析： 拉式生产系统真正实现按需生产。每道工序按下道工序的要求，
车间质量看板模板
显示当前时间点的产品合格数量 和合格率，以便了解生产线的稳 定性和产品质量。
通过实时数据展示，可以及时发 现异常情况，采取相应措施，避 免问题扩大。
历史数据展示
历史报错率
展示一段时间内的报错数量和报错率，以便分析 问题原因和制定改进措施。
历史合格率
展示一段时间内的产品合格数量和合格率，以便 分析生产线的稳定性和产品质量变化趋势。
车间质量看板模板
目录
• 引言 • 质量目标与指标 • 质量数据展示 • 质量异常处理 • 质量改进与提升 • 结论与展望
01
引言
ห้องสมุดไป่ตู้
目的和背景
01
车间质量看板是用于监控和展示 生产过程中质量信息的工具，旨 在提高生产效率和产品质量。
02
在制造业中，质量看板被广泛应 用于实时监控生产流程、预防质 量问题、提高员工质量意识等方 面。
历史监控数据
通过历史数据展示，可以了解生产过程中的变化 趋势，为后续生产提供参考。
数据趋势分析
报错率趋势
分析报错率的变化趋势，以便及时发现和解决潜在问题。
合格率趋势
分析合格率的变化趋势，以便了解生产线的稳定性和产品质量的变 化情况。
监控数据趋势
通过数据趋势分析，可以预测未来的变化趋势，提前采取应对措施。
建立跨部门的质量协作机制
加强与其他部门的沟通和协作，共同推动质量改进工作。
THANKS
感谢观看
质量看板鼓励员工积极参与质量改进， 提高员工的质量意识和责任感。
未来质量改进的方向与计划
持续优化质量管理体系
根据质量看板的反馈，不断完善和优化质量管理体系，确保持续改进。
引入先进的质量管理工具和技术
质量宣传看板内容ppt课件
原来操作有这么多细节啊！
我怎么做起 来有问题
要求100%执行
执行了60%
学习交流PPT
执行了100%
9
D、用户满意
产品质量缺陷
用户满意度
质量目标不等于质量指标
学习交流PPT
10
D、用户满意
质量目标不等于质量指标
指标=评价近期质量工作的定量数据 指标不是推动质量工作的动力，不是质量工作的方法
阶段目标=不断改进的目标=推动质量工作的动力 阶段目标为质量生产者带来了压力，也给于希望
➢ 精简体制并外购所有模件或子系统。
➢ 与供应商和客户共同实施联合项目。
➢ 建立新的观念，工人参加自我检验小组，对生产线负责。
学习交流PPT
31
通向优质企业的不同途径
为整个业务系统制订了质量目标
示例2：一家日本供应商是这样做的：
• 营销部门：弄清客户需求，以进行质量功能展开（QFD）分析。
• 产品开发人员：稳定将用于生产他们设计的产品的生产过程； 目标实现数据由生产检测等人员确认。
• 采购部门：购得的产品次品量下降。
• 客户部门：12小时内处理投诉并提供满意的解决办法。
• 销售部门：检测客户的满意程度，及早收集汽车原设备制造商 开发计划的信息。
在不同的层次还有特定的目标
如：生产小组次品率／返工率／废品率下降一半
学习交流PPT
32
通向优质企业的不同途径
成为一个优质企业需要一种新的公司文化 完美
• 质量目标主要通过生产 部门进行生产工艺的优 化和稳定化实现。
• 开始检测工艺过程的稳 定性，但Cpk通常小于 1.33，低于质量要求的 最低限度。
• 服务质量已经明确，设 计质量的测定标准还没 有确定。
看板管理PPTPPT32页
20
“三”看板系统
信息流 零件流
1 生产容器
3 外部供应商
2 备用容器
21
看板“碰碰撞”
针对一些特殊的场合，有其他类型的看板系统， 简单描述如下：
速递看板：当零件短缺时使用； 紧急看板：用以替换不良零件，或其它不确定零件，
如量产时机器故障或调整后产出的零件； 贯通看板：当毗连的工作中心位置很近时，将搬运
2
背景知识：准时化生产
需要的时候按 需要的数量生 产需要的产品
是一组活动的集合，其 目的在于实现在原材料、 在制品及产成品保持最 小库存的情况下进行大 批量生产。
一种生产 管理哲理
杜绝 浪费！
3
背景知识：拉动生产系统
倾听来自市场的声音
拉动式
工序 I+1
工序 I
生系统
需求信息流 产品供应流
4
看板
供应商 纵向联合协作者，团队成员之一 质量 零缺陷 机器维护 持续有效开展，最小化机器故障 周转期 短 工人 自我管理，发扬主人公精神
24
看板系统≠零库存
看板系统只是通过控制每种零件的容器数， 以达到控制一次投入工序中的物料数。
无法按时 强 加工零件 适
应 性
存在多余 零件容器
追加容器 去除容器
看板及生产看板设计成一块贯通看板
22
看板现场运用
条码识别器、计算机等电子设备的引入 进一步提高了看板系统的效率。
23
Toyota看板理念扫描
项目 库存 批次数量
Toyota看板系统 不利因素，尽量降低或消除 即时需求，要求补充最小量制造和外购零件
设置
弱化，通过采用已设置好的冗余机器或者能在 对生产影响极微的情况下做快速调整等方法
“三”看板系统
信息流 零件流
1 生产容器
3 外部供应商
2 备用容器
21
看板“碰碰撞”
针对一些特殊的场合，有其他类型的看板系统， 简单描述如下：
速递看板：当零件短缺时使用； 紧急看板：用以替换不良零件，或其它不确定零件，
如量产时机器故障或调整后产出的零件； 贯通看板：当毗连的工作中心位置很近时，将搬运
2
背景知识：准时化生产
需要的时候按 需要的数量生 产需要的产品
是一组活动的集合，其 目的在于实现在原材料、 在制品及产成品保持最 小库存的情况下进行大 批量生产。
一种生产 管理哲理
杜绝 浪费！
3
背景知识：拉动生产系统
倾听来自市场的声音
拉动式
工序 I+1
工序 I
生系统
需求信息流 产品供应流
4
看板
供应商 纵向联合协作者，团队成员之一 质量 零缺陷 机器维护 持续有效开展，最小化机器故障 周转期 短 工人 自我管理，发扬主人公精神
24
看板系统≠零库存
看板系统只是通过控制每种零件的容器数， 以达到控制一次投入工序中的物料数。
无法按时 强 加工零件 适
应 性
存在多余 零件容器
追加容器 去除容器
看板及生产看板设计成一块贯通看板
22
看板现场运用
条码识别器、计算机等电子设备的引入 进一步提高了看板系统的效率。
23
Toyota看板理念扫描
项目 库存 批次数量
Toyota看板系统 不利因素，尽量降低或消除 即时需求，要求补充最小量制造和外购零件
设置
弱化，通过采用已设置好的冗余机器或者能在 对生产影响极微的情况下做快速调整等方法
不良品看板优品ppt
不 良 处 放 大
不良造成原因
1.底座有脏污（如图四） 2.底座面不平（如图五） 3.来料厚度不均 4.砂轮棒尺寸错误
预防措施
1.清理底座 2.重铣底座平面 3.检查来料厚度
6
不良种类——漏工艺
不良品图示
整 体 图 示
不 良 处 放 大
不良造成原因
1.断刀（如图十六） 2.调机产品未按要求放 入废品盒（如图九） 3.未经过加工便放入已 加工产品（图十二） 4.产品未加工完便暂停 取出 5.已加工、未加工未区 分（图十二） 6.自检产品不到位 7.对产品工艺和结构不 了解
3
不良种类——烧边
不良品图示
整 体 图 示
不良造成原因
预防措施
1.刀具掉砂（如图一）
2.水没有喷到位（如图 三）
3.进给速度过快
4.产品放不正（如图十 一）
1.刀具到规定使用寿命时立 即更换
2.调整水位，使Biblioteka 覆盖刀具3.检查机台参数，查看进给 是否为程控进给
4.规范操作手法，严格按 SOP作业
不 良 处 放 大
一步放到位
4.清洗架未调好，造成产 品倒塌（如图十）
5.指甲过长，操作过程中 易与产品接触（如图八）
4.调试清洗架时检查螺丝是 否有滑丝，架条间距是否 合适
5.勤剪指甲并戴手指套作业
6.自检产品时，一手拿多 片玻璃（如图七）
7.多片产品堆叠在一起 （如图十五）
5
不良种类——大小边
不良品图示
刀具：用废品打磨或更换新的； 产品放不正（如图十一） 调整水位，使水覆盖刀具 图七：一只手拿多个产品 刀具过度磨损（如图一）；
不良品看板
1
不良种类——崩边
不良造成原因
1.底座有脏污（如图四） 2.底座面不平（如图五） 3.来料厚度不均 4.砂轮棒尺寸错误
预防措施
1.清理底座 2.重铣底座平面 3.检查来料厚度
6
不良种类——漏工艺
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不 良 处 放 大
不良造成原因
1.断刀（如图十六） 2.调机产品未按要求放 入废品盒（如图九） 3.未经过加工便放入已 加工产品（图十二） 4.产品未加工完便暂停 取出 5.已加工、未加工未区 分（图十二） 6.自检产品不到位 7.对产品工艺和结构不 了解
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不良种类——烧边
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不良造成原因
预防措施
1.刀具掉砂（如图一）
2.水没有喷到位（如图 三）
3.进给速度过快
4.产品放不正（如图十 一）
1.刀具到规定使用寿命时立 即更换
2.调整水位，使Biblioteka 覆盖刀具3.检查机台参数，查看进给 是否为程控进给
4.规范操作手法，严格按 SOP作业
不 良 处 放 大
一步放到位
4.清洗架未调好，造成产 品倒塌（如图十）
5.指甲过长，操作过程中 易与产品接触（如图八）
4.调试清洗架时检查螺丝是 否有滑丝，架条间距是否 合适
5.勤剪指甲并戴手指套作业
6.自检产品时，一手拿多 片玻璃（如图七）
7.多片产品堆叠在一起 （如图十五）
5
不良种类——大小边
不良品图示
刀具：用废品打磨或更换新的； 产品放不正（如图十一） 调整水位，使水覆盖刀具 图七：一只手拿多个产品 刀具过度磨损（如图一）；
不良品看板
1
不良种类——崩边
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10
制造・生产的改善
１．品质并不是在产品完成后进行检查。 不是制造产品，要制造品质。
２．生产、制造相关的全体人员要每天进行改善。 改善的日积月累会带来课题的最终解决。
３．所谓改善、就是：品质管理 成本管理 交货期管理 安全管理 环境管理
制造・生产的不良品对策
不良品在哪里制作的？ 是人的错误还是机器的错误？ 不良是在什么样的作业中发生的？ 不良品的出现是什么时候开始发生的？ 什么时候，是怎样被发现的？ 数量是多少？ 不良产品多还是少？ 产生不良产品的原因:是一时的,还是连
检验手册的内容
1）质量检验体系和机构，包括机构框图，机构职能(职责、权限)的规定；
2）质量检验的管理制度和工作制度；
3）进货检验程序；
4）过程(工序)检验程序；
5）成品检验程序；
6）计量控制程序(包括通用仪器设备及计量器具的检定、校验周期表)；
7）检验有关的原始记录表格格式、样本及必要的文字说明；
续的？ 不良产品的对策、改善能不能够马上
进行？
不良原因
不良情况
对策 改善 点检
制造・生产的改善的问题解决与对策（实施例）
在中国进行工厂改善时的教训
小组活动取得成效的做法②
1.改善对象
品质、工艺、作业者、生产量、在库、机械、 设备、作业场地、整个生产线。
2.改善方法
对每个对象确定达成目标。在改善现场张贴改善 记录看板（红牌）。
在5M1E中，人是最重要的因素。不论是设备的操作、检修、保养、还是材料的验收 把关，以及作业方法的遵守和改进等等，都依靠工人的智能和积极性。因此，对“人” 的管理要做好以下几方面工作： 1)加强对工人的技能训练
a、让工人充分理解质量标准和作业标准 b、按要求进行充分训练 c、进行个别而具体的指导 2)提高工人的质量意识 a、加强对自己作业质量的控制 b、提高对自己工作重要性的认识 c、加强全面质量管理思想和方法的宣传教育
8）不合格产品审核和鉴别程序；
9）检验标志的发放和控制程序；
10）检验结果和质量状况反馈及纠正程序；
11）经检验确认不符合规定质量要求的物料、产品组成部分、成品的处理程序。
不合格品的控制流程：
发现不合格品
标识、记录、隔离、报告
组织评审
返工/返修
让步接收
不
合
格
合格
检验
入库
退货/报废 财务结算
算(换算)方法、检测频次、抽样检验时有关规定和数据； (4)检测手段，检测使用的计量器具、仪器、仪表及设备、工装卡具的
名称和编号: (5)检验判定:规定数据处理、判定比较的方法、判定的准则； (6)记录和报告:规定记录的事项、方法和表格，规定报告的内容与方
式、 程序与时间； (7)其他说明。
确定Q、C、D、S、E各项基准
生产的态度的改善
从【不行的说辞】到【努力的意见】的转变 通过5个转变来实施改善
①现在没法做。 ②只能做这么多。 ③以前没做过。 ④因为不清楚所以做不了。 ⑤太费时间而不愿做。
马上开始做。 试着做更多。 做做看。 主动要求去做。 即使花时间也要做。
生产能力 运转能力
制造・生产的改善体系
什么是6S管理？（5S+1S）
《8D》的问题处理图
质量问题处理方法
QC活动8步骤
1.选课题
8.反省及今 后的计划
2.现状调查 和目标设定
P
A
7.标准化和 管理的常规
化
3.活动计划
目标未达成 目标达成 C
4. 原因分析
6.确认效果 D
5.对策实施
检验指导书的内容
(1)检测对象:受检产品名称、型号、图号、工序(流程)名称及编号； (2)质量特性值:按产品质量要求转化的技术要求，规定检验的项目； (3)检验方法:规定检测的基准(或基面)、检验的程序和方法、有关计
技改善
①机械改善→改良、②工艺改善→单纯化
作业改善
①作业方法改善→标准化、②作业缩短→搬运、工装
品质改善
①检查改善→管理体制、②标准化→消灭不合格
能力改善
①目标改善→、目标设定定、②技能→评价训练
作业人改善 设备改善 效率改善 保养改善
①工人作业→时间管理、②工人能力→技术教育 ①运行效率→持续运行、②设备管理→ＴＰＭ实施 ①进度管理→点检巡察、②效率管理→8大浪费的消除 ①保养维修管理、②故障解决→修理的简单化
9
现场质量管理
全面质量管理的一个重要特点是“预防性”，即变仅靠“事后把关”为加 强“事前预防”，变管理结果为管理因素。从微观角度看，引起产品质量波动 的原因主要来自6个方面： 人（Man）：操作者的质量意识、技术水平、文化素养、熟练程度和身体素质 等。 机器（Machine）：机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等。 材料（Material）：材料的化学成分、物理性能和外观质量等。 方法（Method）：加工工艺、操作规程和作业指导书的正确程度等。 测量（Measure）：测量设备、试验手段和测试方法等。 环境（Enviroment）：工作地的温度、湿度、含尘度、照明、噪音和震动等。 通常把上述因素称为引起产品质量波动的6大因素或简称“5M1E”因素。
7
“设备”的管理 这里所说的“设备”，包括设备，机械及装置以外的
夹具和工具等。设备的管理是要尽早发现设备运转不良及 分析其原因，采取适当的措施；而且还要进行预防性维护， 以防患于未然。对设备和机械，包括夹具、工具等，都需 要工人的日常检修，以及依据一定的标准进行定期的检修 和调整。
8
“人”的管理
5
不合格品的标识方法 依据产品特点可分别采用下列方法之一：
A、用红色记号笔在不合格品的醒目位置做标识； B、附不合格品标签；
C、置于不合格品区（或隔离区、退货区）。
油漆颜色标识：
红色-------废品 黄色----待处理
绿色-------放行
白色----配制零件
注：标识时统一使用油漆记号笔或油漆，标识“○”时 的直径大小约为30㎜。
6
“设备”的管理 这里所说的“设备”，包括设备，机械及装置以外的
夹具和工具等。设备的管理是要尽早发现设备运转不良及 分析其原因，采取适当的措施；而且还要进行预防性维护， 以防患于未然。对设备和机械，包括夹具、工具等，都需 要工人的日常检修，以及依据一定的标准进行定期的检修 和调整。 对设备要实行“TPM”管理
制造・生产的改善
１．品质并不是在产品完成后进行检查。 不是制造产品，要制造品质。
２．生产、制造相关的全体人员要每天进行改善。 改善的日积月累会带来课题的最终解决。
３．所谓改善、就是：品质管理 成本管理 交货期管理 安全管理 环境管理
制造・生产的不良品对策
不良品在哪里制作的？ 是人的错误还是机器的错误？ 不良是在什么样的作业中发生的？ 不良品的出现是什么时候开始发生的？ 什么时候，是怎样被发现的？ 数量是多少？ 不良产品多还是少？ 产生不良产品的原因:是一时的,还是连
检验手册的内容
1）质量检验体系和机构，包括机构框图，机构职能(职责、权限)的规定；
2）质量检验的管理制度和工作制度；
3）进货检验程序；
4）过程(工序)检验程序；
5）成品检验程序；
6）计量控制程序(包括通用仪器设备及计量器具的检定、校验周期表)；
7）检验有关的原始记录表格格式、样本及必要的文字说明；
续的？ 不良产品的对策、改善能不能够马上
进行？
不良原因
不良情况
对策 改善 点检
制造・生产的改善的问题解决与对策（实施例）
在中国进行工厂改善时的教训
小组活动取得成效的做法②
1.改善对象
品质、工艺、作业者、生产量、在库、机械、 设备、作业场地、整个生产线。
2.改善方法
对每个对象确定达成目标。在改善现场张贴改善 记录看板（红牌）。
在5M1E中，人是最重要的因素。不论是设备的操作、检修、保养、还是材料的验收 把关，以及作业方法的遵守和改进等等，都依靠工人的智能和积极性。因此，对“人” 的管理要做好以下几方面工作： 1)加强对工人的技能训练
a、让工人充分理解质量标准和作业标准 b、按要求进行充分训练 c、进行个别而具体的指导 2)提高工人的质量意识 a、加强对自己作业质量的控制 b、提高对自己工作重要性的认识 c、加强全面质量管理思想和方法的宣传教育
8）不合格产品审核和鉴别程序；
9）检验标志的发放和控制程序；
10）检验结果和质量状况反馈及纠正程序；
11）经检验确认不符合规定质量要求的物料、产品组成部分、成品的处理程序。
不合格品的控制流程：
发现不合格品
标识、记录、隔离、报告
组织评审
返工/返修
让步接收
不
合
格
合格
检验
入库
退货/报废 财务结算
算(换算)方法、检测频次、抽样检验时有关规定和数据； (4)检测手段，检测使用的计量器具、仪器、仪表及设备、工装卡具的
名称和编号: (5)检验判定:规定数据处理、判定比较的方法、判定的准则； (6)记录和报告:规定记录的事项、方法和表格，规定报告的内容与方
式、 程序与时间； (7)其他说明。
确定Q、C、D、S、E各项基准
生产的态度的改善
从【不行的说辞】到【努力的意见】的转变 通过5个转变来实施改善
①现在没法做。 ②只能做这么多。 ③以前没做过。 ④因为不清楚所以做不了。 ⑤太费时间而不愿做。
马上开始做。 试着做更多。 做做看。 主动要求去做。 即使花时间也要做。
生产能力 运转能力
制造・生产的改善体系
什么是6S管理？（5S+1S）
《8D》的问题处理图
质量问题处理方法
QC活动8步骤
1.选课题
8.反省及今 后的计划
2.现状调查 和目标设定
P
A
7.标准化和 管理的常规
化
3.活动计划
目标未达成 目标达成 C
4. 原因分析
6.确认效果 D
5.对策实施
检验指导书的内容
(1)检测对象:受检产品名称、型号、图号、工序(流程)名称及编号； (2)质量特性值:按产品质量要求转化的技术要求，规定检验的项目； (3)检验方法:规定检测的基准(或基面)、检验的程序和方法、有关计
技改善
①机械改善→改良、②工艺改善→单纯化
作业改善
①作业方法改善→标准化、②作业缩短→搬运、工装
品质改善
①检查改善→管理体制、②标准化→消灭不合格
能力改善
①目标改善→、目标设定定、②技能→评价训练
作业人改善 设备改善 效率改善 保养改善
①工人作业→时间管理、②工人能力→技术教育 ①运行效率→持续运行、②设备管理→ＴＰＭ实施 ①进度管理→点检巡察、②效率管理→8大浪费的消除 ①保养维修管理、②故障解决→修理的简单化
9
现场质量管理
全面质量管理的一个重要特点是“预防性”，即变仅靠“事后把关”为加 强“事前预防”，变管理结果为管理因素。从微观角度看，引起产品质量波动 的原因主要来自6个方面： 人（Man）：操作者的质量意识、技术水平、文化素养、熟练程度和身体素质 等。 机器（Machine）：机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等。 材料（Material）：材料的化学成分、物理性能和外观质量等。 方法（Method）：加工工艺、操作规程和作业指导书的正确程度等。 测量（Measure）：测量设备、试验手段和测试方法等。 环境（Enviroment）：工作地的温度、湿度、含尘度、照明、噪音和震动等。 通常把上述因素称为引起产品质量波动的6大因素或简称“5M1E”因素。
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“设备”的管理 这里所说的“设备”，包括设备，机械及装置以外的
夹具和工具等。设备的管理是要尽早发现设备运转不良及 分析其原因，采取适当的措施；而且还要进行预防性维护， 以防患于未然。对设备和机械，包括夹具、工具等，都需 要工人的日常检修，以及依据一定的标准进行定期的检修 和调整。
8
“人”的管理
5
不合格品的标识方法 依据产品特点可分别采用下列方法之一：
A、用红色记号笔在不合格品的醒目位置做标识； B、附不合格品标签；
C、置于不合格品区（或隔离区、退货区）。
油漆颜色标识：
红色-------废品 黄色----待处理
绿色-------放行
白色----配制零件
注：标识时统一使用油漆记号笔或油漆，标识“○”时 的直径大小约为30㎜。
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“设备”的管理 这里所说的“设备”，包括设备，机械及装置以外的
夹具和工具等。设备的管理是要尽早发现设备运转不良及 分析其原因，采取适当的措施；而且还要进行预防性维护， 以防患于未然。对设备和机械，包括夹具、工具等，都需 要工人的日常检修，以及依据一定的标准进行定期的检修 和调整。 对设备要实行“TPM”管理