重新定义人才-读后分享
阿里三板斧重新定义干部培养读后感
阿里三板斧重新定义干部培养读后感读完关于阿里三板斧重新定义干部培养的内容，真的是像被打开了一扇新的大门，心里就一个念头：“哟呵，原来干部还能这么培养呢！”首先得说说这“三板斧”的名字就很带感，听起来就像武侠小说里绝世高手的绝招。
这第一板斧下去，感觉就像是在干部培养的大森林里，一下子砍出了一条明确的路。
它特别强调基层、中层、高层的不同培养重点，这就好比是给不同级别的干部量身定制了成长套餐。
基层的那一套就像是在给小树苗浇水施肥，让他们先把根基打稳，学会怎么具体做事，怎么和团队成员合作完成任务，这就是所谓的“腿部力量”，没有这扎实的腿，怎么能在阿里这片大丛林里跑起来呢？中层的呢，就像是给树干加固，让中层干部不仅要自己业务能力强，还得学会把自己的能力传递出去，带团队、做管理，就像树干要把养分分给树枝树叶一样。
这中间要是出了岔子，那整棵树都得长歪咯。
这第二板斧真的是精准地瞄着中层干部最需要的能力去打造的，要是我是个中层干部，肯定会觉得“这就是我正缺的东西啊！”再看高层的那板斧，这可不得了，那是要塑造整个企业的方向和灵魂的。
高层干部得站得高看得远，就像树的树冠要向着阳光生长一样，得引领整个企业的战略方向。
而且还得有胸怀，能容纳各种不同的想法和人才，这就像树冠要能接受风雨雷电的洗礼，还得给树下的一切提供庇护。
这阿里的三板斧从下到上，把干部培养的层级分得清清楚楚，又环环相扣，每一层都像是在给上一层打基础，同时又依赖下一层的支撑。
还有让我觉得特别有趣的一点是，这种培养方式不是那种干巴巴的课堂教学。
它强调实战，就像直接把干部扔到战场上，在真刀真枪里锻炼。
这可比在教室里听那些理论有用多了。
你想啊，光听别人讲怎么打仗，真到战场上还不是一脸懵？但在阿里的这个体系里，干部们在实践中犯错，在犯错中学习，就像小孩子学走路，摔几跤就知道怎么保持平衡了。
另外呢，它对干部的价值观塑造也是贯穿始终的。
这就好比是给干部的灵魂注入一股正能量，让他们不管在什么时候，做什么决策，都有一个基本的行为准则。
《重新定义公司》阅读感想
《重新定义公司》阅读感想在激烈的商业竞争环境下，每个组织都在不遗余力地追逐创意精英，希望能够吸纳到最优秀的人才。
但最终效益如何，关键还是在于组织能否为人才提供一个良好的发展环境。
好的组织能够吸引更多优秀的人才，使得组织内部形成一个良好的循环，不断地推动组织的发展。
我一边羡慕着那些成功的组织，一边也在警醒自己，要努力成为更好的人。
就如书中所说，“这一次，我们不用奴隶。
”我们需要的是有创造力、洞察力和对客户感知力的人才，而这些人才往往是那些具有成长型思维模式、不断学习和进步的人。
关于精英，未来社会最有价值的人，是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的。
创意精英不仅需要具备过硬的专业知识和工具，更需要有充足的实践经验。
他们的主要驱动力是创造带来的成就感和社会价值，因此自激励是他们的重要特质。
此外，热情也是卓越领导者的必备特质。
有激情的人不会用激情到处招摇，而是将其深埋在心中，付诸行动。
一旦他们对某件事情充满激情，即使一开始没有取得成功，他们也会坚持不懈地努力下去。
关于赋能，为了让员工能够更高效地创造，组织需要提供合适的环境和工具。
这包括给予挑战，激发创意人的兴趣和动力；建设更灵活的组织，提供更多的员工自主性和流动性，让员工的专长、兴趣和客户的问题更好地匹配；营造适合自己的文化，促进协同的机制设计，增加人和人的互动。
关于组织，本书提供了一种新的管理理念，即未来企业成功之道在于聚集一群聪明的创意精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。
在这个快速变化的时代，创意精英的适应性和灵活性至关重要。
因此，传统的管理理念已经不再适用，组织的逻辑必须发生变化。
具体来说，组织需要注重以下几个方面： 1. 文化：组织需要营造一种开放、包容、创新的文化氛围，让员工能够自由地表达自己的想法和观点。
同时，组织也需要注重对员工的培训和发展，帮助员工不断提升自己的能力和素质。
人才心得体会
人才心得体会人才心得体会作为一名职场人才，多年来我在工作和学习中积累了一些心得体会。
在这篇文章中，我将分享我对于人才培养和发展的一些见解。
首先，我认为人才的培养离不开全面的知识和技能的提升。
在所从事的领域中，我们需要不断学习和更新自己的知识，并通过实践和经验不断提升自己的技能。
只有具备了全面的知识和技能，我们才能在工作中做出更好的表现，为企业创造更大的价值。
其次，与知识和技能相辅相成的是良好的职业素养与品质。
一个具有良好职业素养的人才，不仅仅在技术上过硬，还需要具备一定的沟通能力、团队合作意识和责任心等品质。
这些品质能够帮助我们更好地与他人合作、解决问题，提高工作效率和质量。
人才培养还离不开一个良好的学习和工作环境。
在一个积极向上、学习氛围浓厚的环境中，我们可以不断地汲取新的知识和经验，与同行们共同学习和进步。
同时，一个良好的工作环境也可以激发我们的工作热情和创造力，让我们能够更好地发挥自己的才能。
在人才培养的过程中，我们还需要保持积极的心态和乐观的精神状态。
人才培养是一个长期而艰苦的过程，其中会遇到很多的困难和挑战。
只有保持乐观、不畏困难，我们才能坚持下去，并且取得成功。
同时，一个积极的心态可以帮助我们更好地面对失败和挫折，从中吸取教训，不断提升自己。
此外，一个人才在培养和发展的过程中，还需要有一定的规划和目标。
我们需要明确自己的职业发展方向和目标，制定相应的计划和策略，并不断地努力和追求。
只有坚定的目标和努力，我们才能取得更好的成绩和发展。
最后，一个人才需要不断反思和总结自己。
在工作和学习的过程中，我们需要时常反思自己的行为和做事方式，总结经验和教训，不断改进自己的工作方法和思维方式。
只有不断地反思和总结，我们才能不断成长和进步，成为一个更优秀的人才。
总的来说，人才培养和发展是一个长期而艰苦的过程，需要我们全面提升自己的知识和技能，培养良好的职业素养和品质。
同时，我们还需要保持积极的心态和乐观的精神状态，制定明确的目标和规划，并不断反思和总结自己。
人才感悟心得
人才感悟心得人才感悟心得(通用5篇)人才感悟心得要怎么写，才更标准规范？根据多年的文秘写作经验，参考优秀的人才感悟心得样本能让你事半功倍，下面分享【人才感悟心得(通用5篇)】相关方法经验，供你参考借鉴。
人才感悟心得篇1人才感悟：寻找自我，绽放光彩背景概述：在当今竞争激烈的社会中，人才是公司、组织的核心竞争力。
为了更好地了解人才管理，我参加了相关培训课程，并深入了解了人才感悟。
深入分析：人才管理不仅仅是对员工的管理，更是对知识、技能和经验的管理。
在课程中，我们学习了如何识别人才，如何为他们提供合适的岗位，如何激励他们发挥潜力，以及如何管理他们的绩效和薪酬。
这些知识对我个人的职业发展有了更深刻的认识。
个人观点：我认为，人才管理需要从多个角度进行思考，包括员工的个人发展、团队协同和组织目标。
在人才管理过程中，应该注重员工的个性化需求，为他们提供成长空间，激发他们的潜力，使他们能够实现个人目标，进而推动组织目标的实现。
对比与参照：与其他人一样，我也经历了人才管理的过程，并从中获得了宝贵的经验。
通过与其他学员的交流，我发现我们在人才管理方面的观点有很多相似之处。
这也让我更加坚信，人才管理是组织成功的关键。
结论和评分：通过这次培训，我对人才管理有了更深入的理解。
我学会了如何识别人才，如何为他们提供合适的岗位，如何激励他们发挥潜力，以及如何管理他们的绩效和薪酬。
这些知识对我个人的职业发展有了很大的帮助。
在未来，我将继续学习人才管理的相关知识，提高自己的能力，成为一名优秀的人才管理者。
人才感悟心得篇2人才感悟心得在现代社会的快速发展的趋势下，人才的重要性愈发凸显。
无论是在哪个领域，拥有足够的专业技能和创新能力的人才都能推动团队和公司取得成功。
本文将探讨人才管理的重要性，以及如何在招聘、培养和保留人才方面取得优势。
一、人才管理的重要性人才是推动企业创新和成功的关键因素。
人才管理不仅包括招聘和保留人才，也包括培养和发展人才。
重新定义人才
成功实现人才管理差异化的企业对A类职位的管理
例：高露洁
观点： 行动：
战略性职位特征
战略影响力
01
战略性职位可以出现在企业的任何层面，会影响一项或多项战略 能力
02
能同时影响多项战略能力的战略性职位尤其重要
绩效变动性
所谓绩效变动性，是指特定职位上的高水平绩效与低水平绩效间的差异幅度 对财富的影响
2. 对不同的人，“发展”会包含不同的内容 3. 可以意味着在短期内使员工加速获取执行某特定工作或任务的必要能力 4. 也可以表示进一步提高有经验的员工们的能力，从而使他们能够适应并达成企
业不断提高的绩效标准
明确直线经理的责任
绩效评价与激励
报酬与奖励，是保住与激励战略型人才的必要条件
明确直线经理的责任
0 5 ● 遵守明确的工作流程和标准
0 6 ● 职位级别是决定薪酬的最重要因素
ABC类职位
B类职位 的主要特征
01
02
03
● 绩效达到良好后，更 优秀的表现对公司价值
创造不大
● 绩效变动可能是巨大 的，但超出基本要求的
绩效表现价值不大
● 大多数职位都是B类 职位
ABC类职位
C类职位 的主要特征
1
● 这种能力是 否主要存在于 那些对企业创 造财富的能力 具有重大影响
的职位中？
确定ABC类职位（职位价值评定）4要素
绩效变动性
01 ● 在这一职位上，最高绩效和最 低绩效者之间的绩效差距有多大？
02 ● 确认某人“绩效差”难不难？
确定ABC类职位（职位价值评定）4要素
顶级人才影响
● 在这一职位上，员工绩效的改善会在多大程度上提高企业绩效呢？
阿里三板斧重新定义干部培养读后感
阿里三板斧重新定义干部培养读后感读了关于阿里三板斧重新定义干部培养的内容后，真的是让我有种脑洞大开的感觉。
首先呢，这阿里三板斧听起来就特别霸气，感觉像是武林高手的绝学一样。
以前我觉得干部培养嘛，不就是上上课，讲讲大道理，再让他们跟着老员工实习实习就得了。
可阿里这三板斧完全不是这么回事儿。
这第一板斧就砍向了干部的认知层面。
让干部们明白自己到底是干啥的，在整个团队、整个公司里扮演啥角色。
就像给那些在迷雾里乱转的人一下子指了个明确的方向。
以前很多干部可能只知道自己管着几个人，每天忙着各种琐事，却不知道自己的工作对于整个公司的战略布局有着怎样的影响。
阿里这一板斧，就像是给他们戴上了一副特制的眼镜，能让他们看清大局。
比如说，一个小部门的主管，以前只盯着自己部门的那点业绩，现在明白了自己这个小部门在公司的大拼图里是哪一块，这观念一转变，做事的方法和积极性都不一样了。
再说说第二板斧，这一板斧可是对着干部的管理能力去的。
在阿里的理念里，管理可不是简单的命令与服从。
它是要懂得如何激发团队成员的潜力，怎么合理地分配任务，又怎么在团队成员遇到困难的时候像个超级英雄一样及时出现。
这让我想到我之前遇到的一些所谓的“领导”，就只会下达任务，然后在出问题的时候对员工一顿臭骂。
而阿里倡导的这种管理能力，就像是一场精心编排的舞蹈，每个动作都要恰到好处。
一个好的干部要像一个指挥家，让每个团队成员都能发挥出自己的最佳水平，大家一起演奏出美妙的乐章。
最后那第三板斧呢，就是关于干部的领导力培养了。
领导力这个词儿，说起来简单，做起来可不容易。
在阿里，领导力可不是那种高高在上、指手画脚的能力，而是要以身作则，带着大家一起向前冲。
这就好比一群人在黑暗里赶路，领导不能只是在后面喊“快走，快走”，而是要拿着火把走在最前面，照亮大家前行的路。
而且，这个领导力还包括在面对困难和挑战的时候，有坚定的信念，能让团队成员相信跟着你准没错。
就像那些电影里的主角，不管遇到多少艰难险阻，都能坚定地朝着目标前进，并且让身边的人也充满斗志。
重新定义人才--阅读笔记
B类职位 支持性
C类职位 多余
● 支持A 类职位。 ● C 类职位的经济影响不大。 ● 员工不胜任时可能会造成巨大损失。 ● 员工犯错造成的损失不大。 ● 如果选错了人，比较容易补救。 ● 如果选错了人，很容易补救。 ● 员工业绩不理想时，可能会被看到。 ● 通常可以容忍业绩不佳。 ● 遵守明确的工作流程和标准。 ● 工作需遵循明确的规章制度。 ● 职位级别是决定薪酬的最重要因素。 ● 薪酬水平由市场价格决定。 ● 绩效达到良好以后，更优秀的表现 对公司价值创造不大。 ● 绩效变动可能是巨大的，但超出基 本要求的绩效表现价值不大。 ● 大多数职位都是B 类职位。
C类职位 多余
可能是为保证企业正常运转而 设，但对战略能力基本没有影 响
授权程度 薪酬的主要决 定因素
自主决策 工作业绩
工作中基本没有自主权 市场价格
对价值创造的 影响
工作失误的后 果 聘用错误人员 的后果
能够通过显著地增加收入或降低成本来 创造因为失误而错失了增加收 入的机会 巨大的支出：损失了创造收入的机会， 浪费了培训投资
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一、读书笔记：确定战略性职位的实例和概念
战略性职位以其绩效的高度变动性为重要特征，哪怕这一职位上只有一名在职员工。 战略性职位通常需要高水平的专业知识。 战略性职位不由其所在的管理层级决定。 战略性职位与填补职位空缺的难易程度无关，员工稀缺不等于员工价值高，但战略性职位 上的顶级人才一般是很难被吸引和留住的。
在同一个职位族内，不必因为其中有一部分职位具有战略性，就将该职位族中的所有职位
都视为战略性职位（如果有的职位不符合上面提到的标准，就不属于战略性职位）。
战略性职位通常在全部职位中所占的比例不到15%。
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二、阅读思考
《重新定义团队》读后感(上)
《重新定义团队》读后感(上) 《重新定义团队》是一本关于如何打造高效、协作和创新的团队的书籍。
作者通过对全球各行各业的成功团队进行深入研究，总结出了一套行之有效的团队管理方法。
在阅读这本书后，我深感受益匪浅，以下是我对这本书的一些读后感。
首先，这本书让我明白了一个核心观点：优秀的团队不仅仅是由一群优秀的个体组成的，更重要的是他们之间的协同合作。
在现代社会，我们越来越强调个人的能力，但这本书告诉我们，一个人的力量是有限的，只有通过团队的力量，我们才能实现更大的目标。
因此，作为团队的领导者，我们应该关注团队成员之间的沟通与协作，帮助他们建立信任，形成共同的目标和价值观。
其次，这本书强调了团队文化的重要作用。
一个健康的团队文化可以让团队成员更加自信、有动力，也有助于提高团队的凝聚力。
作者提出了一些建设团队文化的方法，如设定明确的价值观、鼓励团队成员提出建议和反馈等。
我认为这些方法对于提升团队的凝聚力和执行力非常有帮助。
此外，这本书还让我认识到了激励团队成员的重要性。
一个好的领导者应该懂得如何激发团队成员的积极性和创造力，让他们为共同的目标而努力。
作者提出了一些激励团队成员的方法，如设定具有挑战性的目标、给予及时的反馈
和认可等。
我认为这些方法对于提高团队成员的工作满意度和忠诚度非常有效。
最后，这本书还让我明白了持续学习和创新的重要性。
在这个快速变化的时代，我们需要不断地学习新知识、新技能，以适应不断变化的环境。
同时，我们还需要勇于创新，敢于尝试新的方法和思路，以实现团队的持续发展。
《重新定义公司》读后感
《重新定义公司》读后感《重新定义公司》是李开复撰写的一本商业管理书籍，它探讨了当下科技巨头和初创企业如何以全新的方式塑造和运营公司。
在这本书中，李开复分享了他在中国和美国科技行业的经验和见解，提出了一些独特的思考和实践方法。
读完这本书，我对重新定义公司的概念和方法有了更深入的理解和启发。
首先，这本书强调了创新和变革的重要性。
李开复指出，传统的公司组织结构和经营模式已经不能适应快速变化的科技环境。
他提倡创新和变革，鼓励公司在面对市场竞争和技术变革时，主动寻求新的商业模式和战略方向。
这种重新定义的过程需要公司具备开放的思维和敢于冒险的精神，同时也需要领导者具备前瞻性和决策力。
其次，这本书强调了人才的重要性。
李开复认为，优秀的人才是公司成功的关键。
他提倡公司要吸引和保留优秀的人才，创造开放和创新的工作环境，给予员工更多的授权和自由。
他强调了企业文化和价值观的塑造，帮助员工更好地发挥个人潜力，同时也为公司创造了竞争优势。
此外，这本书还强调了跨界合作和开放创新的重要性。
李开复认为，科技行业的进步需要不同领域和行业之间的合作和共享。
他鼓励企业不仅要与合作伙伴进行合作，还要主动寻求开放创新的机会。
通过与其他公司、创业者、学术机构等的合作，公司能够获取新的想法和技术，加速创新和发展。
阅读《重新定义公司》让我对公司经营和创新有了新的认识。
这本书强调了创新和变革的重要性，鼓励公司重新审视自身的商业模式和战略方向。
它提出了一些关于人才管理、企业文化和跨界合作的思考和实践方法。
这些观点对于企业领导者和创业者来说都有着重要的启示和指导。
总的来说，《重新定义公司》是一本很有启发的商业管理书籍。
它提供了一些全新的思考和实践方法，帮助企业在面对快速变化的科技环境时保持竞争力。
这本书对于那些希望推动企业创新和变革的人来说将是一本有价值的读物。
重新定义人才-阅读笔记
聘用错误人员的后果
巨大的支出：损失了创造收入的机会，浪费了培训投资
补救比较容易，通过换人即可
补救非常容易，通过换人即可
一、读书笔记：A、B、C类职位的特征差异2
定义特征
A类职位战略性
B类职位支持性
C类职位多余
次要特征
●如果把顶级人才配置在A 类职位上，达成战略目标的可能性会大大增加。● 人才难求：很难吸引和留住顶级人才。● 职位创造财富（通过显著地增加收入或降低成本）。● 员工犯错可能会付出代价，但是错过增加收入的机会将给企业造成更大的潜在损失。● 选错人的代价很高，浪费了培训投资，更重要的是机会成本。● 业绩不佳能够很快被看到。● 战略性的职位，对企业增加收入或者降低成本具有重大影响（可能是未来的收入或成本）。● 对企业的客户具有重大的战略性影响。● 不同员工的绩效表现差别很大。● 占企业全部职位的比重通常少于15%。● 不是由其在企业管理层级中的地位决定的。
● 大多数职位都是B 类职位。
● C 类职位的经济影响不大。
● 员工犯错造成的损失不大。
● 如果选错了人，很容易补救。
● 通常可以容忍业绩不佳。
● 工作需遵循明确的规章制度。
● 薪酬水平由市场价格决定。
战略性职位以其绩效的高度变动性为重要特征，哪怕这一职位上只有一名在职员工。
战略性职位通常需要高水平的专业知识。
定义特征
A类职位战略性
B类职位支Leabharlann 性C类职位多余对战略能力有直接影响，这些职位上的员工绩效变动性非常高，说明有巨大的提升潜力
能够对战略性职位提供支持，能够为战略行动提供减小绩效下滑风险的基础条件，从而对战略能力产生间接影响；或者虽然有战略影响力，但这些职位上员工绩效变动性很低（很平稳）
重新定义人才读后感
重新定义人才读后感以前我就觉得人才嘛，不就是那些读书特别厉害，考试门门高分，学历闪闪发光的人。
就像我们读书的时候，班上那个永远霸占第一名的学霸，在我眼里那就是人才的标准样板。
可是这本书告诉我，我这想法太狭隘了，简直就是坐井观天的青蛙思维。
书里讲了好多故事和例子，都是关于那些在传统标准下可能不被看好，但却在某个领域做出惊人成就的人。
这就好比，你看那些街头玩滑板玩得出神入化的小伙子，他们可能学习成绩不咋地，也没什么高学历，但是他们在滑板这个小世界里，那就是绝对的人才啊。
他们能做出各种炫酷的动作，对滑板的掌控达到了一种让人惊叹的境界。
这让我意识到，人才其实是多元化的，就像一个大花园里，不只有娇艳的玫瑰才是美的，那些不知名的小野花也有自己独特的魅力。
而且啊，这本书还提到了一个很重要的点，就是人才不只是看你已经拥有什么技能或者知识，更重要的是你的潜力和创造力。
就像那些创业成功的人，刚开始的时候可能什么都没有，但是他们有天马行空的想法，有那种不怕失败、勇往直前的冲劲。
这种潜力和创造力就像是隐藏在身体里的魔法，一旦被激发出来，就能创造出无限的可能。
我还特别喜欢书里说的关于人才培养的部分。
它不是那种刻板的告诉你要按照某个固定模式去打造一个人才，而是鼓励大家去发现自己的兴趣和特长，然后在这个基础上发展自己。
这就像是给每个人一把钥匙，让大家自己去寻找属于自己的宝藏之门。
比如说，一个喜欢画画的孩子，不应该被强迫去学那些他不感兴趣的数学公式，而是应该给他提供更多的绘画资源，让他在绘画的世界里自由翱翔，说不定将来就成为一个了不起的画家呢。
读完这本书，我就感觉自己看人的眼光都变了。
走在大街上，看到那些形形色色的人，我就会想，他们每个人可能都是某个领域的潜在人才呢。
那个在街边摆小吃摊的大叔，他可能有一手独特的烹饪绝技，能做出让人垂涎欲滴的美食，这也是一种人才啊。
这世界就像是一个巨大的舞台，每个人都有机会成为主角，只要找到自己的闪光点，并且不断努力挖掘，就能在这个舞台上绽放属于自己的光彩。
人才新观念演讲稿
人才新观念演讲稿！今天我非常荣幸来到这里，和大家分享一下我对于人才新观念的一些想法和看法。
我们应该认识到，人才是任何一个国家、任何一个企业的最宝贵的财富。
一个企业拥有了一批优秀的人才，就意味着它具备了强大的竞争力。
同样，一个国家有了众多的优秀人才，就一定能够走向繁荣富强。
然而，近年来我们不难发现，人才的流失和人才的荒缺成为了制约企业和国家发展的重要因素。
企业在短时间内大量流失优秀员工，导致业务量减少，产品质量降低等问题；而国家在某些领域缺乏人才，也会成为拖累国家发展的一道难题。
这时候，我们就需要从根源上思考，探索出一种新的人才观念，以期实现人才的优化配置和留住优秀人才的目标。
那么，什么是新人才观念呢？我认为，新人才观念应该具备以下几点：一、以人才为本我们应该始终坚持把人才放在企业和国家发展的核心位置。
只有以人为本，才能真正做到推动企业和国家的可持续发展。
因此，我们需要建立起一种新的人才评价体系，重视员工的创新和贡献，让员工感受到自己的价值和尊重，从而增强员工的归属感和忠诚度。
二、注重培养当今时代，人才培养是整个社会最为重要的一环。
只有给予员工更多的培养机会，才能够满足员工的个人发展需求，从而增加员工的创造力和创新能力。
因此，我们应该尽可能为员工提供培训、学习、交流等各种机会，让员工不断地学习和成长。
三、宽容和包容人才的成长需要一个宽松和包容的环境。
没有一个没有犯错误的人，没有一个没有失误的企业。
我们应该为员工提供一个安全、自由、宽容的工作环境，让他们敢于尝试和创新，更好地发挥出自己的潜力和优势。
四、互相合作任何一个优秀的人才都不可能独自完成所有的事情。
因此，我们要鼓励和强化员工之间的互相合作，推动协同和整合，相互帮助和理解，共同打造一个更加优秀的团队。
以上几点，就是我对于人才新观念的一些深刻认识和理解。
如果能够真正地实现这些理念，并将落地，相信我们一定能够带领企业和国家在激烈的市场竞争中脱颖而出，在未来的发展中充满希望和光明。
活用人才读后感
活用人才读后感
人才读后感。
《人才》一书，是一部以人才为主题的著作。
作者通过对人才的定义、培养、激励等方面的探讨，深刻揭示了人才在社会发展中的重要作用。
在阅读这部著作后，我深受启发，对人才的价值和重要性有了更深刻的认识。
首先，书中对人才的定义给我留下了深刻的印象。
作者指出，人才不仅仅是指学识渊博、技能高超的人，更重要的是要具备创新精神、团队合作能力和社会责任感。
这种对人才的全面理解，使我对人才有了更加清晰的认识，不再局限于狭义的学识或技能，而是要注重人才的综合素质和社会责任感。
其次，书中对人才的培养和激励也给我留下了深刻的印象。
作者认为，人才的培养应该注重激发个人的潜能，培养其创新能力和团队合作精神，而不是简单地灌输知识和技能。
同时，对人才的激励也是非常重要的，应该给予人才应有的待遇和发展空间，激励其为社会发展作出更大的贡献。
这种对人才培养和激励的理念，使我对人才的培养和激励有了更加深刻的认识，不再局限于传统的培养
模式，而是要注重个性化的培养和激励。
最后，书中对人才在社会发展中的作用也给我留下了深刻的印象。
作者指出，人才是推动社会发展的重要力量，只有充分发挥人才的作用，才能实现社会的可持续发展。
这种对人才作用的理解，使我对人才的价值和重要性有了更加深刻的认识，不再局限于个人的发展，而是要注重人才在社会发展中的作用和贡献。
通过阅读《人才》，我对人才的定义、培养和激励以及在社会发展中的作用有了更加深刻的认识。
我相信，在今后的学习和工作中，我会更加重视人才的培养和激励，努力发挥自己的潜能，为社会的可持续发展作出更大的贡献。
重新定义人才-读书笔记
《重新定义人才》读书报告《重新定义人才》一书，以驱动组织战略达成的能力而非简单的财务指标及个人能力为区分要素来确定什么是人才，什么是关键岗位，以及如何管理这些岗位及人才，并对其表现作出合理的测量及评估。
传统的人才管理强调以“人”为本，重视员工的价值，重视如何吸引优秀人才，但是过于强调如何争夺人才，使我们浪费大量的资源和原有的竞争优势，来构建整体上优于同行业的激励体系，但由此争夺而来的人才对于提升企业的竞争优势却并不明显；也就是我们将资源用错了地方。
差异化人才策略注重对组织的投资而非人，关注内部如何执行战略，资源将投向何处、哪些关键职位，通过哪些管理使员工做出的贡献契合于企业的竞争优势，即以战略为本，将人才作为战略执行的驱动力。
战略的目的是创造竞争优势（独特价值）。
持续的竞争优势是获取高于平均水平的增长率和利润率的基础（组织的根本目的）。
差异化的人才管理策略不仅能够助力战略的执行，而且不易被竞争对手模仿（复杂且非标准化）。
本书首先介绍差异化人才管理的4个阶段。
第一阶段：一刀切。
差异化最简单的形式。
即标杆模仿，践行本行业管理上的最佳实践，而不是与组织的经营战略相结合。
知识的缓慢传播意味着重大的机会，即先采用最佳实践的企业能够获得竞争优势，且能保持相当长的时间。
但随着采取最佳实践的企业越来越多，持续的竞争优势将会渐渐消失，且最佳实践并非完全契合于组织本身，或者组织内所有同类的职位或情形，如果不能具体问题具体分析，则会无端错失很多人才或浪费很多资源在无关紧要的人或岗位上。
第二阶段：简单契合。
学习和仿效最佳实践对建立可持续的竞争优势所做的贡献有限，对每一个经营战略而言，都应该有特定的人才策略与之相匹配。
但是此时的差异化人才策略与经营战略间契合比较宽泛。
第一阶段和第二阶段属于低影响力的差异化阶段；而第三阶段和第四阶段基于战略能力和战略性职位属于高影响力的差异化阶段。
在这两个阶段，基于职位和人才在战略执行中的重要性来进行人才的差异化管理，即人才策略没有对错，只有对组织战略是否契合。
《重新定义人才》读书报告
《重新定义人才》读书报告《重新定义人才》读书报告阅读这本书之前，脑子里闪现的对“人才”的理解大多都类似于沟通能力强、有领导才能、敬业等诸如此类的溢美之词。
似乎从未真正深刻思考过我们眼里所谓的人才，在企业里是否创造出了真正的价值？创造的价值有多少？他们的劳动所得是否与其在公司所创造的价值相匹配？为企业创造巨大价值后，是否获得了对应的尊重与奖励？我想我在本书里找到了答案。
本书以全新的视角对人才进行了重新定义，并详细阐述了人才管理是如何转化为战略影响力，驱动战略目标达成？那么请听我从学到、悟到、做到这三个维度阐述我对本书的理解。
一、学到1.战略为先，而非人才现金是重要的资产，人也是重要的资产。
而大多数往往把人视作成本，而不是资本，甚至在企业经营不景气的时候，大力削减人力方面的费用。
人力是一种资本，是可以为企业创造价值的。
但人才是如何创造价值的呢？首先应该从企业的战略着手，只有那些驱动战略达成的人才才称得上是真正的人才，因此必须实行差异化的人才管理策略。
什么是差异化的人才管理策略？经营策略不同，企业与竞争对手各自的优势也不同，这些不同主要源于企业内部实行了与众不同的管理策略。
内部的差异化，主要体现在如何执行战略上。
人才管理策略的差异化主要经历以下四个阶段：1)一刀切以高绩效为统一标准，未与公司经营战略相契合2)简单契合有几项经营战略，只有几项对应的人才管理政策与经营战略相契合3)基于战略能力的差异化识别企业战略能力，对与战略能力相契合的人才实行差异化人才管理策略4)基于支撑战略能力的关键职位的差异化在与企业战略能力相契合的人才中，找出支撑战略的关键职位，对其实行差异化策略2.将人才转化为战略影响力首先根据企业实际情况，分析并识别出企业的战略能力。
识别战略能力，主要有以下方法：1)这项能力是你向客户提供价值主张的源泉吗？2)与竞争对手相比，这项能力是否具备独特性？3)如果与竞争对手相比，具有类似的战略能力，在战略执行方面是否具有自己的独特性，或遥遥领先？4)如果与竞争对手在战略能力及执行能力方面都类似，是否能达到优秀水平并保持盈利？3.把A级人才放在A类职位上为A类职位创造价值所有的职位都是有价值的，但不是所有的职位都是战略性职位。
重新定义人才读后感
重新定义人才读后感以前我就觉得人才嘛，不就是那些读书读得好，学历高高的人。
就像我们小时候，家长老师都说，考个好大学，以后就是人才啦。
但是这本书完全颠覆了我的这种想法。
书里说人才可不仅仅是看学历和分数的。
就像有些在学校里成绩不咋地的人，到了社会上却混得风生水起。
为啥呢？因为他们有着超强的创造力和适应能力。
比如说那些搞街头艺术的，可能没什么高学历，但是他们能把普通的街道变成充满活力的艺术角落，吸引着世界各地的游客。
这就是一种独特的才能啊，这种才能可没法用考试分数来衡量。
还有啊，书里提到的关于人才的软技能，真的是让我大开眼界。
像沟通能力，这可不是简单地会说话就行。
而是能够准确地表达自己的想法，还能理解别人的心思，把话说到点子上。
我就想到我以前参加的一个小组项目，组里有个小伙伴学历是不错，但是说话特别冲，总是得罪人，结果项目进展得磕磕绊绊的。
相反，另一个小伙伴虽然学历没那么亮眼，但是他特别会协调大家的关系，鼓励大家说出想法，最后项目顺利完成。
这就说明了软技能在成为人才这条路上的重要性。
而且书里还强调了人才是要不断成长和学习的。
这个世界变化太快啦，今天流行的东西明天可能就过时了。
那些真正的人才总是能跟上时代的步伐，不断学习新的知识和技能。
就像那些老程序员，他们要是不学习新的编程语言，很快就会被淘汰。
而那些不断探索新技术的程序员，不管年龄多大，都能在这个行业里站稳脚跟。
读完这本书，我就感觉自己看人的眼光都变了。
不再是只看那些表面的东西，而是去挖掘一个人身上更深层次的潜力和能力。
也让我明白，每个人都有成为人才的可能，只要我们能够发现自己的优势，不断地提升自己的软技能，并且保持学习的热情，那我们都可以在自己的领域里闪闪发光。
这就好比是在一个大花园里，不是只有那些长得最高最壮的花朵才是美的，那些有着独特颜色和香味的小花小草也有着自己独特的价值。
咱可不能因为一些刻板的标准，就把自己或者别人给看扁喽。
《重新定义人才》读书报告
读《重新定义人才》后感近些年，北京的企业和行业结构发生了巨大的变化，越来越多的商业概念，越来越多的新兴产业诞生，企业主都希望自己的公司能够发展壮大，在竞争激烈的市场占有一席之地，企业要想发展的好，拥有好的人才和好的团队显得非常重要，于是大家都陷入了人才争夺战。
《重新定义人才》这本书，让我意识到在企业经营中战略才是第一位的，人才争夺不是HR 的第一要务，根据企业战略搭建差异化人才管理体系，提高企业管理和经营人才的能力，为战略服务才是第一要务。
书中有理有据有实例的讲述了如何将人才转化为战略影响力，如何建立差异化人才管理体系以及各阶段需要注意的问题，让我受益良多。
一．以战略为先，将人才策略作为战略执行的驱动力。
组织战略的本质是差异化和价值创造，实现组织战略需要在企业中建立影响战略执行的关键业务流程，完成关键业务流程需要界定出对组织战略能力具有最大影响力的职位，然后找到能够胜任战略性职位，决定关键活动成败的人才,对于这些人才需要重点培养和投资。
因为每个职位对战略的贡献程度不一样，所以企业必须本着公平的原则对ABC类员工进行差异化管理，即：把A类人才（战略性人才）放在A类职位（战略性职位）上服务A类客户，为A类客户创造价值，从而创造企业价值，提高企业利润，A类员工需要重点投资。
B类职位为支持战略执行的职位，予以一定的投资。
C类职位为多余的职位，对战略几乎没有影响，无需投入大量资源。
二．人才管理，直线经理与人力资源缺一不可。
目前大部分企业的人力资源部门仅仅是成本部门，结合本书的观点，我们应积极转型，充分理解企业战略，真正参与到企业的经营管理中，参与到企业的战略执行中，与直线经理通力合作，共同制定和执行人才管理策略，从而促进企业战略的实施。
我们需要帮助直线经理明确他们在雇员甄选，能力发展，绩效评定与激励，工作设计以及战略性人力资本规划五大类人才管理实践中的责任：第一，直线经理应要求其员工理解企业现状/发展方向以及在发展过程中各自的角色，第二，直线经理必须了解自己管辖各职位的价值和对企业战略的影响和什么样的人才能胜任这些岗位，第三，直线经理必须特别关注战略人才的成长，保留和晋升，积极培养战略人才，第四，保证战略人才的薪资水平在市场有较高的竞争力，第五，整个部门的工作设计必须向以客户价值为中心转变，第六，帮助直线经理具备人才盘点的能力。
做好人才职业发展需要重新定义人才
做好人才职业发展需要重新定义人才做好人才职业发展需要重新定义人才当我们说到人才、留任、职业发展时，我们应该拓展自身的眼光。
如果员工得到培养、指导和提升技能的机会，不论他们目前在任何职位，都可以被认为是“人才”。
在亚洲有近半数的CEO们提到“人才”时，并不包括他们所有的员工。
而招聘专家瀚纳仕认为，通过拓展人才的定义，企业能够在发展和保留优秀员工的竞技中得到比较优势。
一项由瀚纳仕赞助、经济学人企业网络（ECN）实施的名为《为成功结盟？亚洲战略、人才管理和CEO角色》的报告调查了530位亚洲地区负责人和CEO，该报告显示，只有57%的人认为人才是指企业的全体员工。
另外有23%的人认为人才只是指专业、管理或者领导层的知识型员工。
19%的人认为人才仅仅代表那些有潜能走到高级/管理职位的人。
最后1%的人认为，“人才”专指有能力担当国际职位的人。
“如果CEO们用那么局限的概念去定义‘人才’，那么他们将失去宝贵的机会，” 瀚纳仕亚洲区执行总监Christine Wright说道。
“当我们说到人才、留任、职业发展时，我们应该拓展自身的眼光。
如果员工得到培养、指导和提升技能的机会，不论他们目前在任何职位，都可以被认为是“人才”。
“当然有一小部分的员工，由于各种原因，不会长期待在一个企业中。
但是大多数的员工都应该被认为是“人才”并得到在企业中发展和进步的机会。
否则，雇主们就会错过几乎一半的员工。
“考虑到亚洲正在恶化的人才缺口以及高技术本地人才的短缺，对于商业领导们来说，这是一个很好的机会去发展员工团队并填补技术和人才缺口，”Christine说道。
瀚纳仕将分享以下五条建议来为员工执行人才发展的项目：1．识别并追踪发展需求：与员工进行一对一的`对话来探讨他们的职业发展以及职业目标。
运用绩效考核、正式及非正式的讨论以及从同事、客户那里得到的反馈，来追踪和评估人才发展的需求。
了解什么能激励员工。
比如，有的员工可能会受到快速晋升机制的激励，但是不那么有野心的员工也许更想要去负责更多或者不同的职责。
人工智能：重新定义人才管理
人工智能：重新定义人才管理人工智能：重新定义人才管理人工智能：重新定义人才管理□文/黄雪明未来十年，人工智能（AI）将大举进军商界。
过去，新技术主要对蓝领和服务类岗位产生颠覆性影响；但如今，人工智能将影响到企业人才管理的各个层级——从首席高管到一线管理者。
终结行政管理管理者一半以上的工作时间都花在了协调和管控上，而这部分工作未来很可能会被人工智能接管（见图一）。
诸如时间安排、资源分配、报告等，未来都将交由智能机器来完成。
据我们的调查显示，受访者也认识到了即将发生的变革：86%的受访者表示，愿意在监控和报告方面获得人工智能的支持；而45%则表示，如有可能，将实现此类工作的完全自动化。
黄雪明埃森哲大中华区管理咨询总裁，人才与组织董事总经理事实上，利用人工智能完成月度报告的梦想并非遥不可及。
目前，一些领先的新闻机构和华尔街金融机构已经开始利用人工智能报告生成器，借助数据量化分析来撰写新闻和分析报告。
例如，美联社在人工智能软件机器人的帮助下，将季度收益报告的发放范围从300家企业扩大到近3000家，这为记者节约了大量时间，可以集中于调查研究和深入报道。
全新分工利用智能机器生成投资报表或管理报告看似无伤大雅，但智能机器的影响不仅限于行政事务。
目前，人工智能正慢慢渗透到专业的人力资源领域：它们可以对人类情感和个性特点进行评估并采取相应行动。
例如，招聘网站Jobaline利用智能语音分析算法，来评估求职者。
该算法会对求职者讲话的副语进行分析，如语气、语调的抑扬顿挫等，预测某种特定语音所反映的个人情绪，并据此确定该求职者可能胜任的工作类型。
如果人工智能可以承担并加速处理日常工作，并提供强大的分析支持，那么新一代管理者的职责将发生怎样的变化？管理者还需掌握哪些技能？我们目前所熟知的管理者角色未来是否还存在？人工智能：接纳or排斥? 人工智能这一话题引发了人们的强烈反应：一些人认为人工智能蕴藏着无限潜力，而一些人则将其视为毁灭的先兆。
重新定义人的才能
重新定义人的才能人的才能由天资、潜能、技能、经验、知识和意愿组成。
理论上，人的才能是无限的。
然而，如果才能拓展不够快，事业和抱负可能就会停滞不前。
事实上，随着逆境、复杂性和不确定性的不断增加，我们面临着的威胁是实实在在的，无论是作为个体还是集体，我们都缺乏才能以满足世界对我们提出的需求。
领导者面临的最大挑战之一就是扩展和挖掘他人的全部才能。
我们要关注以下三种形式的才能。
■一是需求才能，也就是你为了满足日常要求所需要的才能，这种才能要求不断地增加和扩展。
■二是现有才能，它决定了你能交付和创造什么。
这也可以等同于一个人已经拥有的软件（知识、技能、天资、潜能、经验等）。
现有才能决定着当你的潜力全部释放时你能交付什么。
毋庸置疑，随着世界对我们的要求（即需求才能）持续的增长，要找到拥有足够现有才能的人来满足这些要求，将变得越来越难，更不用说去扩展他们自身的才能了。
■此外，由于大多数人并没有充分发挥出全部的潜力，导致这一挑战被放大。
人们在一天中使用的那部分才能就是第三种形式的才能，即当下已发挥的才能。
成功的领导者和个人必须释放出自己所有形式的才能，以保持并持续提升自身在当今市场上的竞争优势。
在《今日美国》所做的一次民意调查中，美国、日本以及欧洲一些国家的首席执行官们表示，他们最担心的是提高灵活性和速度、降低成本和争夺顶尖人才的能力。
由于这些需求，对员工们的要求也在不断扩展。
例如，太阳信托银行（Sun Trust Bank）的客户服务代表不仅要提供帮助，还要销售产品和服务，可见对其需求才能的要求提高了。
为了满足这一需求，员工的现有才能和当下已发挥的才能都必须提升，最好是超出当下所要求的。
否则，对公司的新愿景而言，这些员工可能会因才能过时而被淘汰。
令人不安的是，随着逆境的增多，大多数人的现有才能和当下已发挥的才能都在萎缩。
当需求才能和可用的或可发挥的才能之间的差距越来越大时，其操作系统就会“死机”——他们的硬盘崩溃——然后遭遇失败。
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人才差异化策略
• 如何结合企业特性，确 定ABC类职位的定义？ • 如何对不同职位/人才实 施差异化的HR政策，确 保资源向A类
在管理层对关键岗位定义进行重新探讨，达成共识 梳理ABC类/ABC级人才 制定差异化的人才策略 落实资源倾斜配置和各类HR规划
8
THANKS
B类职位 支持性
C类职位 多余
● 支持A 类职位。 ● C 类职位的经济影响不大。 ● 员工不胜任时可能会造成巨大损失。 ● 员工犯错造成的损失不大。 ● 如果选错了人，比较容易补救。 ● 如果选错了人，很容易补救。 ● 员工业绩不理想时，可能会被看到。 ● 通常可以容忍业绩不佳。 ● 遵守明确的工作流程和标准。 ● 工作需遵循明确的规章制度。 ● 职位级别是决定薪酬的最重要因素。 ● 薪酬水平由市场价格决定。 ● 绩效达到良好以后，更优秀的表现 对公司价值创造不大。 ● 绩效变动可能是巨大的，但超出基 本要求的绩效表现价值不大。 ● 大多数职位都是B 类职位。
5
一、读书笔记：确定战略性职位的实例和概念
战略性职位以其绩效的高度变动性为重要特征，哪怕这一职位上只有一名在职员工。 战略性职位通常需要高水平的专业知识。 战略性职位不由其所在的管理层级决定。 战略性职位与填补职位空缺的难易程度无关，员工稀缺不等于员工价值高，但战略性职位 上的顶级人才一般是很难被吸引和留住的。
高管团队
√
√
直线经理
HR部门
√
√
√
√
√
√
3
一、读书笔记：A、B、C类职位的特征差异1
定义特征 A类职位 战略性
对战略能力有直接影响，这些职位上的 员工绩效变动性非常高，说明有巨大的 提升潜力
B类职位 支持性
能够对战略性职位提供支持，能够为战略行 动提供减小绩效下滑风险的基础条件，从而 对战略能力产生间接影响；或者虽然有战略 影响力，但这些职位上员工绩效变动性很低 （很平稳） 遵循明确的工作流程 职位级别
重新定义人才
如何让人才转化为战略影响力
目
录
一、读书笔记
二、阅读思考
三、应用探讨
第1页/共9页
一、读书笔记：以战略为本，将人才作为战略执行的驱动力
• 战略的本质是 差异化和价值 创造
战略能力
• 影响战略执行 的关键业务流 程
• 对组织战略能 力具有最大影 响力的职位
关键人才
• 任职战略性职 位上的、决定 关键活动成败 的人才
C类职位 多余
可能是为保证企业正常运转而 设，但对战略能力基本没有影 响
授权程度 薪酬的主要决 定因素
自主决策 工作业绩
工作中基本没有自主权 市场价格
对价值创造的 影响
工作失误的后 果 聘用错误人员 的后果
能够通过显著地增加收入或降低成本来 创造价值
事务本身可能造成高昂的代价，而更大 的损失是企业因为失误而错失了增加收 入的机会 巨大的支出：损失了创造收入的机会， 浪费了培训投资
对创造价值的职位提供支持
可能造成高昂的代价，会严重损毁价值（财 富） 补救比较容易，通过换人即可
至少对企业没有消极的经济影 响
不是必然造成损失
补救非常容易，通过换人即可 4
一、读书笔记：A、B、C类职位的特征差异2
定义特征
次要特征
A类职位 战略性
●如果把顶级人才配置在A 类职位上，达成战略 目标的可能性会大大增加。 ● 人才难求：很难吸引和留住顶级人才。 ● 职位创造财富（通过显著地增加收入或降低 成本）。 ● 员工犯错可能会付出代价，但是错过增加收 入的机会将给企业造成更大的潜在损失。 ● 选错人的代价很高，浪费了培训投资，更重 要的是机会成本。 ● 业绩不佳能够很快被看到。 ● 战略性的职位，对企业增加收入或者降低成 本具有重大影响（可能是未来的收入或成本）。 ● 对企业的客户具有重大的战略性影响。 ● 不同员工的绩效表现差别很大。 ● 占企业全部职位的比重通常少于15%。 ● 不是由其在企业管理层级中的地位决定的。
9
在同一个职位族内，不必因为其中有一部分职位具有战略性，就将该职位族中的所有职位
都视为战略性职位（如果有的职位不符合上面提到的标准，就不属于战略性职位）。
战略性职位通常在全部职位中所占的比例不到15%。
6
二、阅读思考
观念转变
• 关键岗位的认定标准： 从岗位和绩效导向转变 为到战略导向
理论推导
• 战略地图→业务地图→ 组织地图→人才地图
• 把A级人才放在 A类职位上 • 提升B级员工 • 撤销C类职位
组织战略
战略性职位
人才差异化策 略
2
一、读书笔记：差异化人才管理体系的构建流程
澄清企业战略 卓越运营 产品领先 亲近客户 界定战略能力 列出可能的战略能 力 审核战略能力的评 估标准 评估每项战略能力 对（现在及未来）价 值创造的影响 确定3-5项战略能力 识别战略性职位 列出每项战略能力内 的所有职位 评估每个职位对（现 在及未来）价值创造的 影响，初步确定战略性 职位 明确这些战略性职位 的绩效变动性 最终确认战略性职位 检查其他职位（不在 战略能力之内，但有影 响价值创造的潜能） √ 针对战略性职位上的 员工的调整措施 制定A、B、C类 撤销C类职位 职位的评定标准 将A类职位上的C 根据评定标准评 类员工调离 价所有职位 将A级员工放在A 将所有职位按A、 类职位上 B、C类进行归类 发展A类职位上 评定所有职位上 的B级员工，使其 的所有员工 成为A级员工 确定所有职位上A、 B、C三个级别的员 工比例 评定员工（级别）