生产计划编制与指标体系概述
生产计划编制
生产计划编制生产计划是企业生产经营活动的重要组成部分，它直接关系到企业的生产能力和生产效率。
一个科学合理的生产计划能够有效地调配企业的生产资源，提高生产效率，降低生产成本，提高产品质量，满足市场需求，从而实现企业的可持续发展。
因此，生产计划的编制显得尤为重要。
首先，生产计划的编制需要全面了解企业的生产能力和市场需求。
企业需要对自身的生产设备、技术水平、人力资源等方面进行全面的评估，明确自己的生产能力和生产条件。
同时，还需要对市场需求进行调研，了解市场对产品的需求量和需求趋势，从而为生产计划的编制提供依据。
其次，根据企业的生产能力和市场需求，制定合理的生产计划。
生产计划需要根据市场需求量和生产能力来确定生产任务量和生产周期，合理安排生产计划，确保生产任务的完成。
在制定生产计划时，还需要考虑到季节性因素、市场竞争状况等外部因素，灵活调整生产计划，确保生产计划的有效性和可行性。
然后，生产计划的执行是生产计划编制的重要环节。
企业需要根据生产计划，合理安排生产流程，科学调配生产资源，确保生产过程的顺利进行。
在生产过程中，还需要不断监控生产进度和产品质量，及时调整生产计划，确保生产任务的完成和产品质量的稳定。
最后，生产计划的评估和调整是生产计划编制的必要环节。
企业需要对生产计划的执行情况进行全面评估，分析生产过程中存在的问题和不足，及时调整生产计划，完善生产流程，提高生产效率和产品质量。
同时，还需要根据市场需求和企业发展情况，灵活调整生产计划，确保生产计划与市场需求和企业发展相适应。
综上所述，生产计划的编制是企业生产经营活动中的重要环节，它直接关系到企业的生产能力和生产效率。
一个科学合理的生产计划能够有效地调配企业的生产资源，提高生产效率，降低生产成本，提高产品质量，满足市场需求，从而实现企业的可持续发展。
因此，企业需要重视生产计划的编制，不断完善和改进生产计划，确保企业的生产经营活动顺利进行。
生产计划指标
生产计划指标生产计划指标是企业生产管理中的重要指导性依据，它直接关系到企业的生产效率和经济效益。
制定科学合理的生产计划指标，对于提高生产效率、降低成本、提高产品质量具有重要意义。
首先，生产计划指标应该具有可操作性。
在制定生产计划指标时，需要充分考虑企业的实际生产条件和技术水平，避免制定过高或过低的指标，从而影响生产的正常进行。
合理的生产计划指标应当具有一定的挑战性，能够激励员工积极性，但同时也要考虑到生产条件的限制，确保指标的可完成性。
其次，生产计划指标应该具有科学性。
在制定生产计划指标时，需要充分考虑市场需求、原材料供应、人力资源等因素，确保生产计划指标与实际生产需求相匹配。
科学的生产计划指标能够有效地调配资源，提高生产效率，降低生产成本。
另外，生产计划指标应该具有灵活性。
在实际生产过程中，可能会出现各种突发情况，如市场需求变化、原材料供应不稳定等，这就需要对生产计划指标进行及时调整。
制定灵活的生产计划指标能够更好地应对市场变化，保证生产的连续性和稳定性。
最后，生产计划指标的执行需要有有效的监控和评估机制。
企业需要建立健全的生产计划执行监控体系，及时发现生产过程中的问题，并采取相应的措施加以解决。
同时，对生产计划指标的执行情况进行定期评估，及时总结经验，不断完善生产计划指标，提高生产管理水平。
总之，生产计划指标的制定和执行是企业生产管理中至关重要的环节。
科学合理的生产计划指标能够有效地引导企业的生产活动，提高生产效率，降低生产成本，从而实现企业的可持续发展。
企业应该不断总结经验，不断完善生产计划指标，以适应市场的变化和企业自身发展的需要。
如何生产计划
如何生产计划生产计划是指根据企业的生产能力和市场需求，制定一定期限内生产活动的安排和计划。
一个科学合理的生产计划，对于企业的生产经营具有非常重要的意义。
它可以帮助企业合理安排生产资源，提高生产效率，降低生产成本，提高产品质量，满足市场需求，从而提高企业的竞争力。
下面将从生产计划的编制、执行和调整三个方面，介绍如何制定一个高效的生产计划。
一、生产计划的编制。
1. 确定生产目标，首先要明确生产目标，包括生产数量、生产周期、产品质量等，这是制定生产计划的基础。
2. 调查市场需求，了解市场需求情况，包括产品种类、数量、交货期限等，为生产计划的制定提供依据。
3. 分析生产能力，评估企业的生产能力，包括设备、人力、原材料等方面的情况，确定生产计划的可行性。
4. 制定生产计划，根据生产目标、市场需求和生产能力，制定生产计划，包括生产任务分配、生产进度安排、生产资源调配等内容。
二、生产计划的执行。
1. 组织生产活动，根据生产计划，合理安排生产活动，包括生产流程、作业顺序、工艺参数等，确保生产按计划进行。
2. 监督生产进度，对生产活动进行监督和检查，及时发现和解决生产中的问题，确保生产进度按计划进行。
3. 控制生产成本，合理利用生产资源，降低生产成本，提高生产效率，确保生产成本在可控范围内。
三、生产计划的调整。
1. 分析生产情况，定期对生产情况进行分析，包括生产进度、产品质量、生产成本等，发现问题和不足之处。
2. 调整生产计划，根据生产情况，适时调整生产计划，包括生产数量、生产周期、生产方式等，确保生产计划的有效性。
3. 改进生产管理，总结生产经验，不断改进生产管理，提高生产效率和产品质量，为未来的生产计划提供参考依据。
总结，制定一个高效的生产计划，需要全面了解企业的生产情况和市场需求，科学合理地制定生产计划，并严格执行和及时调整生产计划，不断改进生产管理，从而提高企业的生产效率和竞争力。
希望以上内容能够对您有所帮助，谢谢阅读。
生产运作管理_第八章_综合生产计划
80 ×20/8 =200人
(242008720) /(252-109) = 108.25件/日 〔 108.25×20/ 8〕=271人 271×8/20 =108.4件/日
21300
14200
总费用= 143775+ 35500=179275元
143775
35500
第三步：方案的比较选择
（1）改变工人数量：总费用=200000元 （2）利用库存调节：总费用= 209253元 （3）采用混合策略：总费用 =179275元
库存下降 时间
利用库存调节方式应对需求波动的计划策略
产 量 （ 千 件 ）
40 37.5 32.5 30 27.5 25 22.5 20 17.5 15 12.5 10 7.5 5 2.5
需求量累计线 累计需求量>累计生产量
生产量累计线
累计生产量>累计需求量
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
月份
需求波动情况下保持生产率不变的计划策略
二、综合生产计划的编制程序
市场需求预测 确定经营目标 利润、市场占有率… 线性规划法 销售收入利润分析法 量本利分析法 …… 制定初步候选方案 •企业生产的外部条件 •企业生产的内部条件 方案比较 利润、成本、生产 均衡性、库存… 处理非均匀需 求的策略
初步计划
生产能力 外部协作 生产技术准备工作 销售及利润指标 ……
产 量 （ 千 件 ）
40 37.5 32.5 30 27.5 25 22.5 20 17.5 15 12.5 10 7.5 5 2.5
需求量累计线 生产量累计线
0
1
运营管理第7章生产计划
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运营管理第7章生产计划
•流程式生 产
•加工装配式生 产
•产品组合
•具体产品数（量）
•大量生产
•大批生 •产多品种、 中小批量生 产
•代表产品
•假定产 品
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运营管理第7章生产计划
1.代表产品与假定产品
•代表产品
•结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品
•选择代表产品的条件： •（1）代表企业产品的专业方向；
•生产能力的计算与企业生产的产品品种数量有直接关 系．可分为单一产品生产能力的计算和多品种生产能力的计 算 •先计算各设备组生产能力，然后确定车间、工厂的生产能 力
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运营管理第7章生产计划
•1．单一产品生产时，设备组的生产能力的计算
•M——某设备组的生产能力（台，件） •Fe——计划期单台设备年有效工作时间 •S——设备组内的设备数量（台） •t——制造单位产品所需该种设备的台时数
运营管理第7章生产计划
三、制定计划的一般步骤及滚动式计划方法
（一）制定计划的一般步骤
•
•确 •
定•
•目 标
•
•
•评 • •
估
•
•当前条
件
•预 测• •未 来• •件环境与• 条
••确
• •实施计
•定划方案计
•
划 •评价结
果
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运营管理第7章生产计划
滚动计划的编制方法
•执行计 划
•预计计 划
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运营管理第7章生产计划
•表 例题已知数据
产品名称 计划产量/台
A
400
B
第六章综合生产计划
主讲内容：第一节计划概述第二节生产能力第三节生产总体计划的编制第四节MTS企业年度生产计划的制定第五节MTO企业年度生产计划的制定第一节生产计划概述一、生产运作计划概念根据需求预测和企业生产运作能力的限制，对生产系统的产出品种、数量、速度、时间、劳动力和设备的配置以及库存水平等问题预先进行的考虑和安排。
二、生产计划体系在一定规模的企业中，生产计划工作由一系列不同类别的计划所组成，构成生产计划体系。
（一）按照时间分：按照计划期的长短，生产计划可分为长期、中期和短期计划。
1、长期计划长期计划又称远景规划。
计划期跨度：一般为3-5年，也可长达10年或更久。
内容：是企业在生产、技术、市场和财务等领域重大问题的规划，提出企业的长远发展目标及其战略计划。
要求：进行环境分析。
2、中期计划中期计划也称年度生产计划。
中期计划包括两种：生产计划大纲和产品出产进度计划。
计划期：1-2年。
内容：规定企业在品种、质量、产值和产量等方面应达到的水平。
生产计划大纲的指标体系１、产品品种２、产品产量３、产品质量４、产值指标产值指标:用货币表示的产量指标。
①商品产值：企业计划期内生产的可供外销的产品，半成品以及工业性劳务的价值。
包括：请选择。
用自备原材料生产的成品价值；订货者来料加工的来料价值；用订货者来料生产的产品的加工价值；在制品期未期初差额的价值；预定外销的半成品、备品的价值；自制工具、模具及其在制品期未期初差额的价值。
预计完成的工业性劳务的价值；√√√√②总产值：是按不变价格计算的企业在计划期内应完成的工业生产工作总量的价值。
（即企业在计划期内全部工业性生产成果的价值）包括：用自备原材料生产的成品价值；订货者来料加工的来料价值；用订货者来料生产的产品的加工价值；在制品期未期初差额的价值；预定外销的半成品、备品的价值；自制工具、模具及其在制品期未期初差额的价值。
预计完成的工业性劳务的价值；√√√√√√√2004年，长虹工业总产值增速1月下降6.1%，2月增长3.2%，3月下降20.3%。
生产计划资料重点
（1）全局性原则。局部服从全局。
考虑国家计划任务；与兄弟单位之间协作，确保合同按时完成； 企业内部，各分厂、车间的生产计划要服从全厂整体计划。
市场需求预测 销售计划
用户订货 经营计划 生产计划
企业长远规划 生产技术准备
物 料 计 划
工 资 计 划
技 术 计 划
设更基职职 备新本工工 维改建福培 修造设利训
成本计划
财务计划
（2）合理利用生产能力原则
外部要求：主管部门采取措施，组织生产能力配套，合理安 排企业的生产规模，最大限度地支持企业设备改造。
内部要求：做好预测，改进计划、供应和外协工作，对设备 进行技术革新和技术改造，提高设备利用率。
排序 1 2 3 4 5 6 7 8 -----
利润 85 90 35 12 -8 3 1 -2 216
排序 2 1 3 4 8 5 6 7 -----
8
利7 润6 次5
4
序3
2
1
D
A
• •.
.• C
•B
•E G• • H
•F
1 2 3 4 5 6 7 8 销售收入次序
B、C产品两高，重点发展；A产品收入高，利润也高， 应降低成本；D、F产品利润较大，收入不高，应加强 销售以获利润；G、E、H产品一般应淘汰。
2、5、8象限产品，一般应采用改进、维持或逐步 撤退方案；
对3、6、9三个象限产品，应采用停产、转产或淘 汰的对策。
3.收入盈亏顺序法 根据各产品的销售收入和盈亏情况的统计和预测资料，对产 品排队，根据产品在图上的位置，采取不同策略，形成相应 的产品组合方案。
主生产计划(MPS)绩效指标体系
《相关记录》பைடு நூலகம்
5主生产计划在一个足够长的跨度内稳定下来，使生产作业稳定进行
时间跨度
《计划稳定性相关记录》
6对主计划单个时间跨度内的更改应有控制，更改需经合适的人员批准、审查，并查出更改的原因。
《计划更改单》
7主计划应适当汇总，并与产销计划中的生产计划部分协调一致。
主生产计划（
考核要点
测评要求
测评对象
测评得分
评价原因
1维护主生产计划有明确的责任岗位，如主计划员。
《责任岗位名称》
2主计划员熟悉产品生产过程，生产计划和控制过程以及市场需求。
由主计划员对产品生产过程、生产计划和控制过程及市场需求作出自我表述。
3主生产计划员应参与产销计划的编制过程并提供必要的信息。
《产销计划的形成会议记录》
主生产计划与产销计划对比
8对紧急订单，具有相应的紧急处理措施。
9主生产计划员可以通过人工调整，而不是单靠计算机自动生成MPS。
主生产计划员的操作演示
10运行MRP之前，MPS是否经审批部门核实并批准？
《主生产计划审批记录》
11在整个计划跨度内，MPS是否不断与能力进行平衡？
粗能力平衡的实施
12落实主生产计划的责任，就衡量方法达到认同，准确度在95％以上。
《主生产计划准确度记录》
平均得分
简述生产计划的层次和指标体系。
简述生产计划的层次和指标体系。
生产计划是企业为了实现生产目标而制定的具体方案，它对于企业的生产运作和资源配置起着重要的指导作用。
生产计划的层次和指标体系是制定生产计划时所考虑的重要因素。
生产计划的层次通常分为战略层、战术层和操作层三个层次。
战略层生产计划是根据企业长期发展战略制定的，包括企业的生产定位、产品布局、生产能力规划等内容。
战略层生产计划的目标是确保企业长期竞争力和可持续发展。
战略层生产计划通常由高层管理人员制定，并以年或更长的时间为周期。
战术层生产计划是根据企业中期经营策略制定的，包括生产任务分配、生产线配置、生产资源协调等内容。
战术层生产计划的目标是确保企业在短期内实现经营目标和市场需求。
战术层生产计划通常由中层管理人员制定，并以季度或半年为周期。
操作层生产计划是根据企业日常生产运作需求制定的，包括生产订单安排、生产进度控制、原材料采购等内容。
操作层生产计划的目标是确保企业按时交付产品，保持生产运作的正常进行。
操作层生产计划通常由生产管理人员制定，并以天或周为周期。
生产计划的指标体系是衡量生产计划执行情况和效果的一组指标。
通常包括生产数量指标、生产效率指标、生产质量指标等。
生产数量指标主要衡量生产计划完成的产品数量，包括产量、产值等。
生产效率指标主要衡量生产计划执行的效率，包括生产周期、生产能力利用率等。
生产质量指标主要衡量生产计划执行的质量水平，包括产品合格率、产品不良率等。
除此之外，还可以根据不同的生产计划特点和目标，制定其他适用的指标进行综合评估。
生产计划的层次和指标体系相互关联，相互支持。
战略层生产计划的目标和指标为战术层生产计划提供方向和依据，战术层生产计划的执行情况和效果为战略层生产计划的调整和优化提供反馈。
战术层生产计划的目标和指标为操作层生产计划提供方向和依据，操作层生产计划的执行情况和效果为战术层生产计划的调整和优化提供反馈。
通过合理制定和衔接层次的生产计划，企业可以提高生产运作的效率和质量，实现生产目标的最大化。
生产计划的体系结构及其制定方法(ppt 77页)
他有关指标来预测经济周期。
– 技术预测，通过预测与新产品开发有关的新技术、新材料、
工艺的发展趋势及其他重要技术指标来推断技术进步可能给 业带来的发展机遇。
– 需求预测，即企业产品与服务的需求预测，如产品销售量、
场占有率及对产品品种、花色、规格、价格的需求变化趋势 这些预测决定企业的生产、生产能力及计划体系，并使企业 财务、营销、人事做相应变动。
F 5 0 .4 9 0 5 0. 1 3 00 .2 5 0 9.0 1 0 10
9.5 7
指数平滑法
前两种预测方法（简单移动平均和加权移动平均）中，一个 要的问题是必须有大量连续的历史数据。随着模型中新数据 增添及过期数据的剔除，新的预测结果就可以预测出来。有 情况下，最近期的情况远比较早期的更能预测未来。假设越 当期其重要性就越低，如果这一前提正确，则指数平滑法就 逻辑性最强且最为简单的方法。
它主要包括有效的管理物料流、充分 利用人员和设备、快速响应顾客的需求 等
资源计划
销售和经 营计划
年度生产计划 /主生产计划
需求管理
市场（顾客和 他需求源）
细能力计划
详细物料计划 （采用MRP）
物料和能 力计划
供应商系统
桂林电子工业学院管理系
车间系统
企业生产计划与控制系统(简图)
5.1 生产计划与控制系统的构成
章需求管理与生产计划
5.1生产计划与控制系统的构成
5.2需求管理的概念
5.3需求预测的方法
5.1 生产计划与控制系统的构成
企业的基本职能是生产，要使企业能 够可持续的发展，必须有一个有效的生 产计划与控制系统（Manufacturing Planning and Control,简称MPC）来对 整个企业的生产活动进行计划和控制。
生产计划编制
生产计划编制生产计划编制是企业生产管理中的重要环节，它直接关系到企业的生产效率和产品质量。
一个合理的生产计划能够有效地安排生产资源，提高生产效率，降低生产成本，提升产品质量，满足客户需求，增强企业竞争力。
因此，生产计划编制是企业生产管理中不可或缺的一环。
首先，生产计划编制需要对市场需求进行充分的调研和分析。
只有了解市场需求，企业才能准确地制定生产计划，避免因市场变化而导致的生产计划调整，提高生产效率。
其次，企业需要对自身的生产能力进行评估，包括生产设备、人力资源、原材料供应等方面的评估。
通过对生产能力的评估，企业可以合理地安排生产计划，避免因生产能力不足而导致的生产延误。
同时，企业还需要考虑生产成本和产品质量，制定合理的生产计划，确保生产成本的控制和产品质量的提升。
在生产计划编制过程中，企业需要充分考虑生产环境和生产条件。
生产环境包括生产场地、气候条件等，而生产条件包括生产设备、原材料供应、人力资源等。
企业需要根据生产环境和生产条件，合理地安排生产计划，确保生产过程的顺利进行。
另外，企业还需要考虑供应链管理，保证原材料的及时供应，避免因原材料短缺而导致的生产延误。
在生产计划编制过程中，企业需要注重生产过程中的风险管理。
生产过程中可能会出现各种风险，如设备故障、原材料质量问题、人力资源短缺等。
企业需要对这些风险进行充分的评估和应对措施的制定，确保生产计划的顺利实施。
同时，企业还需要考虑生产计划的灵活性，随时根据市场需求和生产环境的变化进行调整，确保生产计划的及时性和有效性。
总之，生产计划编制是企业生产管理中的重要环节，它直接关系到企业的生产效率和产品质量。
一个合理的生产计划能够有效地安排生产资源，提高生产效率，降低生产成本，提升产品质量，满足客户需求，增强企业竞争力。
因此，企业需要充分重视生产计划编制，制定合理的生产计划，确保企业的持续发展和稳定运行。
生产计划与生产作业计划
第五章生产计划与生产作业计划§5.1 生产计划及其指标体系§5.2 生产计划的编制步骤§5.3 生产作业计划概述1§5.1 生产计划及其指标体系一生产计划概念生产计划又称生产大纲，它是根据销售计划所确定的销售量，在充分利用生产能力和综合平衡的基础上，对企业所生产的产品品种、数量、质量和生产进度等方面所作的统筹安排，是企业生产管理的依据。
二生产计划指标体系1 产品品种指标2 产品产量指标3 产品质量指标4 产值指标24 产值指标概念：产值指标是用货币表示的产量指标分类:（1）商品产值（2）工业总产值（3）工业增加值67商品产值●概念：指企业在计划期内生产的可供销售的工业产品（或工业劳务）价值●商品产值＝＋＋●商品产值按现行价格计算本企业自备原材料生产的可供销售的成品、半成品价值外单位来料加工的产品加工价值对外承作的工业性劳务价值工业总产值●概念：企业在计划期内完成的工业生产活动总成果的价值。
它反映企业在一定时期的生产规模及水平，是计算劳动生产率、产值利润率等指标的依据●组成：①全部商品产值②外单位来料加工的来料价值和对外承作工业性劳务对象价值③企业自制半成品、在制品、自制工夹模具的期末与期初结存量差额的价值、已构成固定资产并转入财务帐目的企业自制设备的价值8●一般以不变价格计算工业增加值●概念：指企业在计划期内从事生产经营活动新创造的价值●计算方法①生产法：工业增加值＝工业总产出－工业中间投入②收入法：工业增加值＝固定资产折旧＋劳动报酬＋生产税净额＋营业盈亏●一般以现行价格计算9§5.2 生产计划的编制步骤、收集资料调查研究、一调查研究、初步提出生产计划草案统筹安排、二统筹安排、确定生产计划综合平衡、三综合平衡四审批阶段10（1）盈亏平衡分析法①概念②基本原理、边际贡献率和综合变动成本率边际贡献、③边际贡献④单一品种及多品种企业盈亏平衡法的应用⑤注意事项12①概念根据与决策方案相关的产品产销量，成本与盈利之间的相互关系，来分析各种决策方案对盈亏产生的影响，从而评价和优选方案的决策方法。
生产计划体系
生产计划体系生产计划体系是企业生产管理的重要组成部分，它是企业实现生产目标、保障生产效率和质量的重要手段。
一个完善的生产计划体系可以帮助企业合理安排生产资源，提高生产效率，降低生产成本，满足客户需求，增强市场竞争力。
首先，生产计划体系应包括生产计划的制定、执行和监控三个环节。
在生产计划制定阶段，企业需要根据市场需求、生产能力、原材料供应等情况，制定出合理的生产计划。
生产计划的执行阶段需要确保生产任务按时完成，生产过程中的各项指标符合要求。
而生产计划的监控阶段则需要对生产过程进行实时监控，及时发现并解决生产中的问题，确保生产计划的顺利执行。
其次，生产计划体系需要考虑到生产过程中的各种不确定性因素，比如原材料价格波动、市场需求变化、设备故障等。
因此，生产计划体系需要具备一定的灵活性和应变能力，能够及时调整生产计划，以适应外部环境的变化。
同时，生产计划体系还需要考虑到生产资源的合理利用，避免资源浪费和生产过剩的情况发生。
另外，生产计划体系还需要与企业的其他管理体系相互配合，比如与采购管理体系、库存管理体系、销售管理体系等相互衔接，形成一个完整的企业管理体系。
只有各个管理体系之间能够良好协调，才能实现企业的整体运营效率最大化。
最后，生产计划体系的建立需要依托于信息化技术的支持。
现代企业生产管理已经越来越依赖于信息化系统，通过信息化系统可以实现生产计划的自动化制定、生产过程的实时监控、生产数据的分析和反馈等功能，大大提高了生产管理的效率和精度。
总之，生产计划体系是企业生产管理中不可或缺的重要环节，它需要全面考虑生产过程中的各种因素，具备灵活性和应变能力，与其他管理体系相互配合，依托信息化技术的支持，才能实现企业生产目标的高效达成。
企业应当重视生产计划体系的建立和完善，从而提升企业的竞争力和持续发展能力。
工商管理知识点
第一章企业战略与经营决策第一节企业战略概述企业战略与战略管理：企业战略企业战略管理企业战略的制定、实施与控制：企业战略的制定企业战略的制定是从企业发展的全局出发，以实现企业使命和战略目标为指导方向，综合分析行业的动态变化，评估和预测竞争对手的行动，制定企业战略的过程。
企业战略的实施企业战略实施是企业战略管理的关键环节。
企业战略的控制第二节企业战略分析企业外部环境分析：外部环境分析主要包括宏观环境分析和行业环境分析。
（一）宏观环境分析（二）行业环境分析1.行业生命周期分析2.行业竞争结构分析3.战略群体分析（1）战略群体是指一个行业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
（2）战略群体分组的分析方法：①聚类分析，可用于大样本的实证研究；②分类分析，可用于小样本分析。
（3）各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
企业内部环境分析：企业内部环境是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。
企业的内部环境主要包括企业结构、企业文化、企业资源等。
（一）企业核心竞争力分析（二）价值链分析（三）波士顿矩阵分析企业综合分析：进行企业综合分析常用SWOT分析法，其最早产生于19世纪60年代，利用它可以将企业的外部环境和内部环境因素相互综合，从而能够以一种“匹配”的观念形成相应的战略。
第三节企业战略类型与选择基本竞争战略：美国战略学家迈克尔?波特提出企业一般竞争战略有三种，即成本领先战略、产品差异化战略及集中战略。
企业成长战略：成长战略也称扩张战略.是一种在现有战略基础上，向更高目标发展的总体战略。
企业稳定战略与紧缩战略：第四节企业经营决策企业经营决策：定性决策方法：定性决策方法，也称主观决策法。
定量决策方法：第二章公司法人治理结构第一节公司治理及其运行机制企业的组织形式和道德风险：（一）企业的组织形式（二）道德风险公司制企业的本质特征是企业所有权与经营权分离条件下的委托一代理关系，而两权分离又容易引发行使企业经营权的经理人的道德风险。
简述生产计划的层次和指标体系
简述生产计划的层次和指标体系生产计划的层次在企业中主要分为三个主要部分：战略生产计划、具体生产计划和操作生产计划。
这三个层次的计划相互关联，协同推进，并以此确保生产系统的顺利进行，适应市场变化的需要。
战略生产计划是企业在制定年度计划时，根据国家宏观经济政策、市场需求、企业生产能力等因素，对全年生产活动的总体规划。
此类计划通常由企业的高层领导制定，并以年度或季度为单位进行。
具体生产计划则是对战略生产计划进行细化，它主要依据市场需求变化及企业的生产能力，对产品的种类、规格、数量等进行具体的规划。
具体生产计划周期一般为一个月或一季度。
操作生产计划则是对具体生产计划的再次细化，包括每一生产单元的生产计划，主要解决生产何物、何时重点为生产操作层面提供参考及决策依据。
生产计划的指标体系通常包括一系列相关的评价指标，以确保生产计划的执行效果。
常用的生产计划指标包括：产量指标、制造期指标、交货期指标、库存指标、成本指标、质量指标等，其中，生产计划的关键指标是达成率指标和符合率指标。
产量指标是反映生产计划执行结果的主要指标，它可以分为计划产量、实际产量和计划完成率等。
制造期指标是指生产任务从开始到完成所需的时间，与生产效率以及订单满足率密切相关。
交货期指标主要反映出厂产品的及时性，它直接影响了客户的满意度。
库存指标主要从库存水平和库存周转率两个方面来反映生产过程中原料、在制品、成品的存储情况。
成本指标则是评价企业生产成本控制水平的重要指标。
该指标通常包括直接材料成本、直接人工成本和间接制造费用等。
质量指标则是评价产品是否符合质量标准的重要指标。
以此来反映企业产品的品质以及市场竞争力。
在生产计划制定过程中，一定要充分考虑到这些指标，确保生产计划的有效实施。
运营管理第七章生产计划
1
各生产单位在接到正式的月度生产滚动计划后，就可以做好层层分解工作，把工作任务具体落实到班组、机台和个人。厂内各有关部门也按月度作业滚动计划要求，做好技术文件、图纸准备、工艺和工装的安排，以及原材料、元器件和协作配套件的供应。
2
对于第二个月的准备计划，由于已经经过调整和初步平衡，基本上是已落实的计划，所以厂内各部门在做好第一个月各项保证、准备工作和供应工作的同时，也必须及时安排好第二个月的各项工作，各生产单位根据期量标准可编制第二个月的分工段、分班组作业计划并准备组织生产。
作业层：作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排
战略层
战术层
作业层
一、计划的层次
衬底1
不同层次计划的特点
战略层计划
战术层计划
作业层计划
计划期 计划时间单位 空间范围 详细程度 不确定性 管理层次 特点
长(≥ 5年) 粗(年) 企业、公司 高度综合 高 企业高层领导 涉及资源获取
中(一年) 中(月、季) 工厂 综合 中 中层部门领导 资源利用
三、生产计划的 内容指标体系
生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。
衬底1
产品品种指标
产品产量指标
产品质量指标 产品品级指标：合格品率、一等品率、优质品率等； 工作质量指标：废品率、不良品率、成品交验一次合格率等；
三 季 度
一 季 度
四 季 度
一 季 度
二 季 度
三 季 度
四 季 度
一 季 度
二 季 度
三 季 度
四 季 度
生产运作计划体系及内容
1. 产品品种指标的确定
利用产品销售利润率
利用波士顿矩阵
• 例：某企业上一年度生产A、B、C、D、E、F 6种产 品，其销售资料如下：
产品
A
B
C
D
EF
销售收入 400 300 150 430 500 150
利润
50 55 25
10 10 40
销售利润率 12.5% 18.3% 16.7% 2.3% 2% 26.7%
金
销售收入
额
总成本
产量
量、本、利分析的限制性假设
• 假设生产单一产品或保持一定销售组合 比例的多种产品
• 假设一定时期内产品价格不变，因此销 售收入几成本均成一条直线
• 假设在一定范围内固定成本不随产量变 化，而变动成本成等比例变化
• 假设生产量等于销售量
• 假设一定时期内劳动生产率及市场销售 状况不变。
成本 最佳质量水平
质量水平 获利区间
B、寿命周期成本分析
产品寿命周期成本是指顾客购买 及使用过程中所花费的全部费用。
寿命周期成本
购买成本
成本
最佳质量水平
使用成本 质量水平
3. 产品产量指标的确定
• 产品产量指标的确定除考虑市场需求外，还要 考虑企业经济效益，一般可分两步：最低产量 和最佳产量。
• 最低产量 —— 量本利分析 主要利用量本利分析确定临界产量点。
产值指标：商品产值、总产值 、净产值
确定生产与运作计划指标 的原则
“以销定产，以产促销”。
（1）以销定产策略：按照市场需求制定生产运 作计划指标并组织生产，按期、按质、按量、 按品种向市场提供所需产品或劳务。
（2）以产促销策略：在满足市场需求的前提下 ，根据企业生产技术特点，生产既符合专业方 向又有一定创新的产品和服务，以生产促进销 售。
下列哪些可以作为生产计划的指标体系
下列哪些可以作为生产计划的指标体系
以下列出了一些可以作为生产计划的指标体系：
1. 产能指标：包括产量、生产线利用率、设备利用率等，用于评估生产能力和生产效率。
2. 吞吐量指标：衡量生产系统在单位时间内完成的工作量，例如每小时生产数量。
3. 交付期指标：包括生产周期、交货时间、订单完成率等，用于衡量生产系统交付产品的能力。
4. 资源利用率指标：包括原材料利用率、能源利用率、人力资源利用率等，用于评估资源的有效利用程度。
5. 质量指标：包括产品合格率、次品率、投诉率等，用于衡量生产系统的质量水平。
6. 成本指标：包括生产成本、节约成本、单位产出成本等，用于衡量生产的经济效益。
7. 可持续发展指标：包括环境影响、可再生能源利用率等，用于评估生产系统的可持续性。
8. 资产利用率指标：包括固定资产利用率、设备开动率、库存周转率等，用于评估资产的利用效率和管理水平。
以上仅列举了一些常见的生产计划指标体系，具体的指标选择应根据企业的实际情况和目标来确定。
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工业增加值
●概念：指企业在计划期内从事生产经营活动新创造的 价值
●计算方法 ①生产法：工业增加值＝工业总产出－工业中间投入 ②收入法：工业增加值＝固定资产折旧＋劳动报酬＋ 生产税净额＋营业盈亏
●一般以现行价格计算
§5.2 生产计划的编制步骤
一 调查研究、收集资料 二 统筹安排、初步提出生产计划草案 三 综合平衡、确定生产计划 四 审批阶段
qi :i产品的销售收入比重
• 变动成本率
单位产品变动成本率
K单
综合变动成本率（多品种）
V
P
K
V
S
④单一品种及多品种企业盈亏平衡法的应用
A单一品种企业（即可求销售量，又可求销售额）
●盈亏平衡点：Q0
F PVa
F H单
S0Q0
P或S0
F h单
●目标利润为M'时： Q'
FM' H单
S' F M ' h单
解：Q 0 p F V a
3000 05 00 00t00 15 090
Q 1F P M V a 1301 05 0 1 9 0 0 2 00 0 0 0 70 00 t00
Q 2F P M V a 2301 05 0 1 9 0 0 8 00 0 0 0 80 00 t00
③ 边际贡献（收益）、边际贡献（收益）率及变动成本率
生产计划编制与指标体系概述
§5.1 生产计划及其指标体系
一 生产计划概念
生产计划又称生产大纲，它是ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ据销售计
划所确定的销售量，在充分利用生产能力和综 合平衡的基础上，对企业所生产的产品品种、 数量、质量和生产进度等方面所作的统筹安排
，是企业生产管理的依据。
二 生产计划指标体系
1 产品品种指标 3 产品质量指标
本企业自备原材料生 外单位来料加
产的可供销售的成品 工的产品加工
● 商品产值＝、半成品价值
＋价值
对外承作的 工业性劳务
价＋值
●商品产值按现行价格计算
工业总产值
●概念：企业在计划期内完成的工业生产活动总成果的 价值。它反映企业在一定时期的生产规模及水 平，是计算劳动生产率、产值利润率等指标的 依据
●组成：①全部商品产值 ②外单位来料加工的来料价值和对外承作工业 性劳务对象价值 ③企业自制半成品、在制品、自制工夹模具的 期末与期初结存量差额的价值、已构成固定 资产并转入财务帐目的企业自制设备的价值
● 边际贡献
指销售收入与变动成本的差额
单位产品边际贡献 H单PVa n
边际贡献总额
HSV 或 HHi
i1
● 边际贡献率 边际贡献在销售收入中比重
单位产品边际贡献率 加权边际贡献率( 多品种）
h单
H单 P
1Va P
hSV 1V
S
S
hi
Hi Si
1Vi Si
或h
Hi S
hisi S
hiqi
二 统筹安排、初步提出生产计划草案
1 产量优选 （1）盈亏平衡分析法 （2）经营安全程度分析 （3）线性规划法
2 产品出产进度计划 市场需求量稳定 （1）大量生产类型 需求具有季节性
（2）成批生产类型 （3）单件小批生产类型 3 品种搭配
均衡安排 变动安排 折衷方式
（1）盈亏平衡分析法
① 概念 ② 基本原理 ③ 边际贡献、边际贡献率和综合变动成本率 ④ 单一品种及多品种企业盈亏平衡法的应用 ⑤ 注意事项
概念：指企业在计划期内生产的合格（符合质量 标准）的产品（或劳务）的实物数量
考核指标：
产量计划完成 ＝率 报报 （ 告告 ％ 期期 ） 实计际划完 1产 0成 % 0量产
注：①实际完成产量可计算计划外产品产量和超计划产量 ② 产量计划完成率可大于100％
3 产品质量指标
概念：指企业在计划期内产品质量方面应达到
增加而减少（成反比变化）
单位
固定
成本
产销量Q
F
计算公式
成本总额C:
CFVaQ
销售收入总额S: SPQ
P：销售单价
利润M:
M S C P Q F V aQ
盈亏平衡点产销量 Q 0 C S
P Q0 F Va Q0 0 F
Q0 P Va
盈亏平衡点销货额 S 0 ： S0 Q0 p
盈利目标为 M ' 时的产销量Q ' ：M' PQ'FVa Q'
的水平
考核指标：
反映产品内在质量的指标
产品质量指标
等级品率
工作质量指标：质量损失率、废品率、返
率等
修品率、一次交验合格
4 产值指标
概念：产值指标是用货币表示的产量指标 分类:（1）商品产值
（2）工业总产值 （3）工业增加值
商品产值
●概念：指企业在计划期内生产的可供销售的 工业产品（或工业劳务）价值
费
用
V
产销量Q
特 单位产品的变动成本不随产销量
点 的变动而变动
单位
变动 成本
Va
产销量Q
符 号
V Va •Q
固定成本
在一定时间，一定产销量（规模）
范围，不随产量变动而变动的（相
对固定）成本费用。如计时工资，
按年限计提的固定资产折旧费用，
车间经费，企业管理费中与产量无
关的部分 费
用
F
产销量
单位产品的固定成本，随产销量的
① 概念
根据与决策方案相关的产品产销量，成本与盈利之间的 相互关系，来分析各种决策方案对盈亏产生的影响，从 而评价和优选方案的决策方法。
②基本原理
• 从成本与产量之间的依存关系可将成本分为变动成本
和固定成本两大类
• 计算公式 • 盈亏平衡分析图 • 例1
变动成本
概 随产量变化成正比变化的成本，
念 如：原材料费，燃料动力费，计 件工资，按产量计提的固定资产 折旧费
●例2：设某企业去年销售收入S=2400万元，固定成本总额
F=800万元，获利润M＝400万元，试计算盈亏平衡点销售额。
解：
H
HFM1 2 0 0 1600
Q' FM' PVa
盈利目标 M ' 时的销售额 S ' ： S' Q' P
S.C.M
S0
亏 损 区
S 盈
利 M’ C
区
V
F
Q Q0 Q '
例1：某水泥厂水泥销售单价为150元/t,单位变动成本为90元，
年固定成本总额3,000,000元，求其保本产量。若方案1：实现 目标利润1,200,000元，方案2：实现目标利润1,800,000元。 求两方案的产量分别为多少。
2 产品产量指标 4 产值指标
1 产品品种指标
概念：指企业在计划期内规定生产的产品项（种 ） 数
品 考核种 指标计：划完＝ 成 报 率 告 报 （ 期 告 ％ 完 期 ） 成 计品 计 划种 划 品 1数 产 种 0％ 0量 数
注：①不能以计划外品种代替计划内品种 ②不大于100％
2 产品产量指标