如何以绩效考核推动重点工作的开展汇编

如何以绩效考核推动重点工作的开展

实施绩效管理，首先必须树立这样的一个观念：如果效果不够理想，那绝不是绩效管理是否实施的问题，而是单位采取的方法出现了问题。因为绩效管理的目的就是绩效改进，绩效改进工作的成功与否是绩效管理过程方法能否发挥效用的关键。绩效工作实施是一个长期的、循序渐进过程，有步骤地推进绩效工作。我认为有以下八个步骤指导工作: 第一步：建立基本的数据情报系统。

现在我们很多单位人治重于法治，管理决策很大程度上是依据管理者的经验来判定行使的。有些数据系统很不健全，根本无考核的数据可言。如果在这样的基础上推进绩效管理，量化工作将无法进行，而且临时统计的数据缺乏系统性、合理性、真实性，也难以核定绩效指标和标准，考核的结果也肯定会相去甚远。

建立数据情报系统，应根据该岗位业务内容，选择影响该岗位绩效最大的一个或几个项目来设置统计方法，该项目就可以用来考核该岗位的绩效。管理岗位的数据则以该组织内各岗位的指标数据汇总成统计报表，该统计报表的核心数据则可用来考核组织管理者的绩效。而且，如此一层一层的统计数据，也组成了整个企业的情报系统，管理者可以通过该情报系统了解整个组织的运行。

数据统计实际上就是一个工作量化的过程，绩效管理就是利用量化的数据来衡量工作者工作的好坏。所以，量化的数据必须是反映四个方面的内容：工作的数量、工作的质量、工作的效率（时间）、工作成本。

第二步：养成记录事件的习惯。

每天因为工作人员的心态因素、技能因素对业务的影响，沟通环境对业务的影响，行政管理制度对业务的影响，等等，都必须予以查根究底，将积极的作用或负面的责任落实到具体的人员，并将其结果详细的记录存档。这些记录档案既可以成为企业学习成长的经典案例，也可成为考核员工的确切事实，同时引导员工的工作向积极的方向发展。

第三步：实施绩效管理前必须全面推广绩效管理方面的知识。

单位在计划实施绩效管理时，前两步还未开始，便实施绩效管理知识的培训，这样的效果不是最佳的。因为知识和技能的培训只有在员工急需时，或者说，当他们感觉到工作需要新的知识技能才能取得突破时，这时的培训才是最佳的。

当数据系统建立了，相关的事件记录了，这时的员工及其管理者就会认为，他们的工作成绩已非常清晰。甚至他们表现出来的行为特征都较清晰，他们就会对工作成绩较差的人员不满。也不知道应采取怎样的措施来弥补自己的不足，

不清楚自己的职业发展该如何进行得更快一些，单位若在这个时候进行绩效管理知识的推广，取得的效果应该是最佳的，他们学得也会更快。特别是绩效考核的实施将是水到渠成的事情。如果条件不成熟时推广，员工都会产生一种逆反心里，抵触情绪，认为单位不是在帮助他们，而是揭他们的短处，纯粹是在评核他们。

第四步：设置各个岗位的关键业绩指标和标准。

若单位的统计技术已应用普遍，各工序的数据情报系统比较完善时，才可以根据该工序影响组织业绩程度设置项目和权重，组成业绩指标，根据以往的统计资料来设定标准。权重的考量要通过仔细的工作分析及经过反复的论证，不能凭借主观想象。

设定关键绩效指标时，主要要从以下四个方面来考量。

1、什么因素是衡量工作成绩好坏的？（数量、质量、效率、成本）

2、我们怎么来衡量工作成绩？

3、工作过程中，哪些结果是可以用数据来表达的，些数据是不是反映出数

量、质量、效率和成本？

4、如果没有数据来考核工作成绩，那么用什么来衡量工作成绩？是描述状态

还是程度，如果是这样，则参照标准怎样拟定？

设定的关键绩效指标要确保其是具体的、可衡量的、可实现的、有时间限制的。绩效指标设定以后，在实际的考核工作中，还要不断地审查其合理性、准确性。

第五步：绩效考核的实施。

当前4项工作成熟时，我们应适时地推进绩效考核，绩效考核我主张应以月考核为主，开始实施绩效考核的单位应模拟实施最少一个月（1次），以检验考核系统的合理性，特别是绩效指标设定的合理性。还应分析考核结果与原有现实与理想期望的差异。针对不合理的项目作出适时调整。

正式考核时（指考核结果与薪酬、奖金、培训、晋升等挂勾时），每个岗位最好是以最关键的一个或两个绩效指标来实施，然后再逐步加上其他绩效指标。因为基层干部的文化素质、管理素质普遍偏低，全面地推进会使他们接受不了而产生抵触情绪，欲速则不达。

第六步：考核结果的分析。

每次考核完成后，高层应对考核结果进行讨论分析。讨论分析内容可根据具体情况而定。如：考核过程的合理性，考核结果的特别处理，晋升降职等决定。员工职业生涯及培训的规划、改善计划措施的拟定、反馈沟通的注意事项等等。

考核结果的分析在绩效管理中是最重要的过程，实际上，这个过程就是PDCA管理循环中的检查过程。通过检查分析，我们可找到工作中的不足，找到每个职员的优缺点，并针对些问题及时采取改善措施。

第七步：考核结果的沟通反馈。

绩效考核结果出来后，主管要认真审查考核结果，分析该员的各项能力，达成该结果的原因，需要哪些培训等。在高层讨论时提出相关问题，再根据讨论结果详细思考沟通方案，选择比较适宜的时间与该员进行考核沟通。

沟通时要针对考核内容，以事实和数据为基础。达成考核结果的共识，若考核有误，必须及时更改，若考核不能反映实际情况应及时记录，以便下次考核时改善。但整个沟通过程，主管应尽量谈工作及成绩，应多强调后续的工作计划，职业发展计划，团队合作等项目，这样沟通会和谐得多。

第八步：考核结果及改善措施的执行。

考核结果及改善措施的执行是绩效管理的关键，在考核不太成熟的企业，考核结果不宜向全厂公布，但本部门还是应公开。而且，考核的结果必须和奖金挂勾，没有奖金的企业必须设定考核奖金，或者从薪资中划出部份作为绩效奖

金。有些企业是按技术来分等分级的，也应根据考核结果进行相应调整，只是标准应统一。

改善措施的执行特别重要，这是企业提升员工工作技能最有效的方法之一。

改善措施的制定应和该员工详细沟通，要得到其认同后才可实施。实施后要检查效果，特别是后续考核结果分析时应分析其实施效果。

绩效管理系统一旦成型以后，不要轻易地直接改变，因为使用者已经习惯已有的管理方法。随便直接改变会带来抱怨和抵触，当然，如果是改善系统的某一地方，只要事先通过足够的培训，和各级人员取得共识，还是可以逐步予以改善的。

绩效管理是一个循环的动态系统，绩效管理所包含的各个环节紧密相联，环环相扣，任何一环的脱节都将影响绩效管理的成效。所以，中小制造企业在导入绩效管理系统时，必须紧紧抓住企业的实际，一步一步地推进，力求效果，不求速度，推进过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效地整合在一起，充分发挥出绩效管理的作用，确保企业经营绩效不断提高，促进形成一个以员工为主体，以绩效为导向的企业文化。