部门职能界定与划分
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22
实战篇 2.2、如何分解一级职能形成二级职能 二级职能是完成一级职能所需要做的最重要的几项工作。 但在具体进行本层级的分解要注意三点： 1）模块是一个相对独立的整体。 在同一职能模块内的职能细则与细则之间的关联度较大，往往是同一件事情不同的工序或步骤，一般情况下不宜分
拆，否则就会破坏一件工作的完整性和连续性，也容易出现同一件工作似乎在由不同的两个部门承担。 2）职能模块与职能子模块是依据工作的复杂或重要程度来进行区分的。 对于不同时期的同一企业或不同的企业，模块与子模块之间是有可能相互转化的。比如说“资金筹措”的模块，对
一般职能
现场5S管理 设备管理 安全管理 物料管理
7
2、什么是部门三级职能
基础篇
一级职能 二级职能 三级职能
即核心职能：例生产部的一级职能就是生产管理。一级职能是对部门内各相 对独立的职能的分类；第一级职能是设立部门的依据。
即部门专业职能：为完成一级职能而必须开展的几个方面的管理为二级职能； 二级职能是对一级职能中单项工作的概要划分；第二级职能是设立科室的依 据。
基础篇
公司战略
业务流程
组织架构
部门职能
•行业定位
•主业务流程（订出） •直线职能制
•职能设计（战略）
•产品定位
•产品开发流程
•矩阵式
•职能罗列与梳理
•发展战略（拓稳缩） •产品生产流程
•事业部制
•职能划分与界定
•竞争战略（低差集） •管控流程
•部门设置
•职能分级(三级）
•职能战略（策略）
•支持服务流程
工程部 设备保障
生产部 下达任务 各生产车 成品入库 成品库 出货 间
采购部
外购件 仓 库
质量控制 质管部
质量控制
财务部
办公室
人力资源部
售后服务部 15
• 职能划分层级图 公司战略
公司规模、发展阶段 总体职能、业务流程（节
点）、经验判断 一级职能、二级职能、三
级职能 公司规模、发展阶段、管
理深度 岗位职责内容、编制
于一家中小企业，它可能只是一个子模块，只须进行职能细则的描述；而对于一家上市公司，则可能是一个较 大的职能模块，需要进一步分解为子模块。 3）各模块之间的存在一定的逻辑关系（按流程顺序、重要程度等PDCA） (例：房屋装潢）
23
实战篇 2.3如何分解二级职能形成三级职能 三级职能是为了完成二级职能要做的一些具体业务工作 对于二级职能子模块，进行职能细则的描述。这里的分解标准是：
实战篇
副总经理 储运部经理
样例
储运部副经理
原
五
成
配
料
金
品
送
仓
仓
仓
中
库
库
库
心
源自文库
组
组
组
组
长
长
长
长
仓 管
物 料
清 洁
仓缝 管纫
仓 管
叉搬 车运
货 运
员
工
员工
员
工工
员
QA
28
• 提交作业： • 1、职能调查表 • 2、岗位序列图
29
结语
谢谢大家！
24
实战篇 2.4其他注意事项 1）区分二级与三级职能 通常在编制职能分解表的时候，最容易出现的毛病是分不清二级职能跟三级职能。比如企业培训管理中，人
力资源部的一级职能是人力资源开发与管理，二级职能是招聘管理、培训管理、薪酬管理和考核管理。 但是有的把寻找老师、教室、教材和对培训进行总结这些工作也列在二级职能里边，通常这些属于三级 职能。 2） 职能分解的动态管理 职能分解表是动态的，不是一成不变的 编制好以后，要根据市场形势的变化、产品的变化、企业任务的变化重新核对一下，职能是不是需要调整。
对上级任务的执行反馈（目标计划管理、信息管理） 部门内部管理（制度建设、培训、考核、文明办公、劳动纪律管理） 部门间配合（沟通、协调、反馈）
6
2、什么是部门三级职能 从职能的重要程度来看，以生产部为例
基础篇
核心职能 关键职能
生产管理：利用人员、物料、设备等要素生产出符合要求的产品。
交期管理、品质管理 成本管理、员工士气管理
21
实战篇 2、如何提练与分解一二三级职能 2.1一级职能是部门应该承担的主要职能，通常只用一句话来概括。 充分考虑企业的发展阶段、部门承担的职能模块、职能本身的重要程度和复杂程度来确定。 比如办公室的职能，可大可小，可将行政人事后勤集中管理，亦可分开管理。如何提练一级职能？ 营销部（市场营销、产品销售、客户服务） 工程部（设备管理、工装夹具管理、工程项目管理、安环管理）
•管理层级、幅度
•岗位设置与分工
5
2、什么是部门三级职能 从职能的性质来看，以人力资源部为例
基础篇
使命职能 专业职能 通用职能
依据公司战略目标及年度经营计划，建立和完善人力资源管理和制度流程体系，实 现人力资源有效配置和合理开发，使人力资源持续增值。
人力资源规划、招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理、员工 职业生涯规划
三级职能是对二级职能中各项具体工作的细化和说明；第三级职能是设立岗 位和确定岗位职责的依据，每一项第三级职能有相对应的规章制度和流程。
8
9
基础篇 3、为何要将职能划分为三级 一级职能主要是根据公司的战略规划和总体职能出发，描述部门在公司的定位和存在的价值。 二级职能主要是指部门为了实现公司赋予的部门总体职能，体现部门存在的价值，而从事的一些管理活
提高职能专业化水平。例如：培训与考核分列；研发与技术支持分列等 执行与监督、执行与审批的职能分开设立 在职能分解过程中，需要考虑将各模块中的制约职能独立出来，以保证其制约职能的独立性和公正性。
14
实战篇 1.3如何合理、高效地定位和划归企业各部门的“职能”？
公司 战略
外（内） 订单 贸部
技术部 技术支持
实战篇
总体职能 组织架构 部门职能 部门职能分级 部门岗位配置 岗位职责分工
公司职能清单 组织结构图 部门职能清单
部门三级职能 部门岗位设置表
岗位说明书 16
1.4本部门职能分解的四步曲 罗列所有工作事项 将工作事项归纳模块 和接口部门对照 形成文档再次确认
实战篇
可采用自下而上，由外及里等梳理，做到不遗漏
前所有工作是市场部的，签订了合同，生产部应该按照定单生产，就以签定合同为搭接点。 以组织规模及组织结构相匹配的原则 根据组织规模及组织结构设置来匹配相应的职能，以及职能开展的深度情况 权力委让而责任不委让的原则 设计上下级关系的时候，可能会放权但是不放责。不能说因为把权放给下级，那这个事情我不负责了。比如，财务
动。 三级职能主要是指部门组织从事的关键业务活动。
10
基础篇 3、为何要将职能划分为三级 1）根据公司的战略规划和总体职能出发，才能使员工理解部门职能、自身职责与企业总体职能的关系，明
确自己对实现企业总体职能的价值； 2）自上而下的职能职责分解，自下而上的岗位设置与人员编制，更有利于体现职能职责之间的逻辑关系，
才能真正消除部门职能之间、员工职责之间的真空地带和交叉地带； 3）通过三级职能分解，为部门和员工工作的开展、绩效的考核提供明确的指导。
11
• 1、如何进行职能划分与界定 • 2、如何提炼与分解一二三级职能 • 3、部门岗位设置
实战篇
12
实战篇
1、如何进行职能界定与划分 1.1确定职能的原则 以流程为中心的原则（而流程以顾客为导向） 流程的搭接原则 比如，市场部门是找定单，生产部门按照定单去生产。搭接点在什么地方？比如确定以合同为分解点，签署合同以
18
实战篇
部门三级职能以模块图的形式表达，逐级提练与分解
二级职能
一
级
职
二级职能
能
部
二级职能
门
二级职能 一 级 职 能
二级职能
三级职能 三级职能
三级职能 三级职能 三级职能 三级职能
三级职能 三级职能 三级职能
三级职能
三级职能
19
实战篇 部门通用职能
20
实战篇 生产部三级职能 职能概述：在按期保质保量的前提下，致力于生产效率的持续改善，使各项生产资源得以充分利用，建 立并不断优化生产系统，持续提高生产力。
还有未被列入的事项吗？ 以专业分工、流程导向原则从粗到细来编制一、二、
三级职能，同类项合并，不交叉、不重叠 这样归类准确吗？ 就接口事项主动与相关部门确认，找出重叠和模糊、
遗漏处。 还有存在未被执行的工作吗？
包括格式、表述的规范性 描述够规范与精确吗？
17
实战篇 1.5职能调整归纳模块的方法 1）将工作事项逐一进行分析，联系紧密且性质相似的列入同一类职能下。 2）同一职能等级内的项目参照流程的顺序进行分解(三级职能描述时）。 例： 员工培训：制定培训计划－－师资准备－－培训实施－－效果评估－－总结改善 产品开发：提出开发提案－－制定开发计划－－开发实施－－新品评估－－移交生产
部门职能界定与划分
目录 第一部分：基础篇（概念意义） 第二部分：实战篇（方法步骤）
2
• 1、掌握部门三级职能概念 • 2、掌握部门职能划分依据 • 3、掌握部门职能界定办法
课程收益
3
• 1、部门职能划分依据 • 2、什么是部门三级职能 • 3、为何要将职能划分为三级
基础篇
4
1、部门职能划分依据 思考，部门职能从何而来？
25
实战篇 3、部门岗位设置
3.1岗位设置原则 核心职责数目符合最低数量原则（基3-5中5-10高8-12项） 实现最有效配合原则（主责、部分、协助） 发挥最积极作用原则（要有主责） 与其他岗位关系协调原则（重叠空白） 符合经济、科学和系统化原则
26
3.2岗位设置表编制
实战篇
27
3.3部门岗位序列确定 明确部门岗位设置 体现岗位层级关系 体现岗位管理幅度
总监是掌握大方向的，财务部经理就要亲自做一些工作，会计师要去记帐算帐。权力委让，并不等于责任委让 。并不等于出了财务问题财务总监不负责。
13
实战篇
1.2职能分解应把握以下几个原则： 业务活动的独立性（性质单一的活动） 业务活动的可操作性（可操作的具体活动） 避免重复和脱节（重叠与空白） 专业化分解 当组织规模逐渐扩大，产生了职能专业化分工的需求。在职能逐级分解的同时，应该相同的职能放在同一模块，以
1）每一项细则都是一项“任务”，即都是描述如何完成一个可以衡量的结果，责任部门对该项“结果”负责 。同时，也应注意该项细则是具有可操作性。 2）既然细则描述的是一个“结果”，那么理论上任何结果性的工作都是可以有记录的，也就意味着每一项细 则都必须有见证文档或表单，以记录该项“任务”的确进行了。 3）各细则之间的也存在一定的逻辑关系（按流程顺序、PDCA，如培训管理）
实战篇 2.2、如何分解一级职能形成二级职能 二级职能是完成一级职能所需要做的最重要的几项工作。 但在具体进行本层级的分解要注意三点： 1）模块是一个相对独立的整体。 在同一职能模块内的职能细则与细则之间的关联度较大，往往是同一件事情不同的工序或步骤，一般情况下不宜分
拆，否则就会破坏一件工作的完整性和连续性，也容易出现同一件工作似乎在由不同的两个部门承担。 2）职能模块与职能子模块是依据工作的复杂或重要程度来进行区分的。 对于不同时期的同一企业或不同的企业，模块与子模块之间是有可能相互转化的。比如说“资金筹措”的模块，对
一般职能
现场5S管理 设备管理 安全管理 物料管理
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2、什么是部门三级职能
基础篇
一级职能 二级职能 三级职能
即核心职能：例生产部的一级职能就是生产管理。一级职能是对部门内各相 对独立的职能的分类；第一级职能是设立部门的依据。
即部门专业职能：为完成一级职能而必须开展的几个方面的管理为二级职能； 二级职能是对一级职能中单项工作的概要划分；第二级职能是设立科室的依 据。
基础篇
公司战略
业务流程
组织架构
部门职能
•行业定位
•主业务流程（订出） •直线职能制
•职能设计（战略）
•产品定位
•产品开发流程
•矩阵式
•职能罗列与梳理
•发展战略（拓稳缩） •产品生产流程
•事业部制
•职能划分与界定
•竞争战略（低差集） •管控流程
•部门设置
•职能分级(三级）
•职能战略（策略）
•支持服务流程
工程部 设备保障
生产部 下达任务 各生产车 成品入库 成品库 出货 间
采购部
外购件 仓 库
质量控制 质管部
质量控制
财务部
办公室
人力资源部
售后服务部 15
• 职能划分层级图 公司战略
公司规模、发展阶段 总体职能、业务流程（节
点）、经验判断 一级职能、二级职能、三
级职能 公司规模、发展阶段、管
理深度 岗位职责内容、编制
于一家中小企业，它可能只是一个子模块，只须进行职能细则的描述；而对于一家上市公司，则可能是一个较 大的职能模块，需要进一步分解为子模块。 3）各模块之间的存在一定的逻辑关系（按流程顺序、重要程度等PDCA） (例：房屋装潢）
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实战篇 2.3如何分解二级职能形成三级职能 三级职能是为了完成二级职能要做的一些具体业务工作 对于二级职能子模块，进行职能细则的描述。这里的分解标准是：
实战篇
副总经理 储运部经理
样例
储运部副经理
原
五
成
配
料
金
品
送
仓
仓
仓
中
库
库
库
心
源自文库
组
组
组
组
长
长
长
长
仓 管
物 料
清 洁
仓缝 管纫
仓 管
叉搬 车运
货 运
员
工
员工
员
工工
员
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• 提交作业： • 1、职能调查表 • 2、岗位序列图
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结语
谢谢大家！
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实战篇 2.4其他注意事项 1）区分二级与三级职能 通常在编制职能分解表的时候，最容易出现的毛病是分不清二级职能跟三级职能。比如企业培训管理中，人
力资源部的一级职能是人力资源开发与管理，二级职能是招聘管理、培训管理、薪酬管理和考核管理。 但是有的把寻找老师、教室、教材和对培训进行总结这些工作也列在二级职能里边，通常这些属于三级 职能。 2） 职能分解的动态管理 职能分解表是动态的，不是一成不变的 编制好以后，要根据市场形势的变化、产品的变化、企业任务的变化重新核对一下，职能是不是需要调整。
对上级任务的执行反馈（目标计划管理、信息管理） 部门内部管理（制度建设、培训、考核、文明办公、劳动纪律管理） 部门间配合（沟通、协调、反馈）
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2、什么是部门三级职能 从职能的重要程度来看，以生产部为例
基础篇
核心职能 关键职能
生产管理：利用人员、物料、设备等要素生产出符合要求的产品。
交期管理、品质管理 成本管理、员工士气管理
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实战篇 2、如何提练与分解一二三级职能 2.1一级职能是部门应该承担的主要职能，通常只用一句话来概括。 充分考虑企业的发展阶段、部门承担的职能模块、职能本身的重要程度和复杂程度来确定。 比如办公室的职能，可大可小，可将行政人事后勤集中管理，亦可分开管理。如何提练一级职能？ 营销部（市场营销、产品销售、客户服务） 工程部（设备管理、工装夹具管理、工程项目管理、安环管理）
•管理层级、幅度
•岗位设置与分工
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2、什么是部门三级职能 从职能的性质来看，以人力资源部为例
基础篇
使命职能 专业职能 通用职能
依据公司战略目标及年度经营计划，建立和完善人力资源管理和制度流程体系，实 现人力资源有效配置和合理开发，使人力资源持续增值。
人力资源规划、招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理、员工 职业生涯规划
三级职能是对二级职能中各项具体工作的细化和说明；第三级职能是设立岗 位和确定岗位职责的依据，每一项第三级职能有相对应的规章制度和流程。
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基础篇 3、为何要将职能划分为三级 一级职能主要是根据公司的战略规划和总体职能出发，描述部门在公司的定位和存在的价值。 二级职能主要是指部门为了实现公司赋予的部门总体职能，体现部门存在的价值，而从事的一些管理活
提高职能专业化水平。例如：培训与考核分列；研发与技术支持分列等 执行与监督、执行与审批的职能分开设立 在职能分解过程中，需要考虑将各模块中的制约职能独立出来，以保证其制约职能的独立性和公正性。
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实战篇 1.3如何合理、高效地定位和划归企业各部门的“职能”？
公司 战略
外（内） 订单 贸部
技术部 技术支持
实战篇
总体职能 组织架构 部门职能 部门职能分级 部门岗位配置 岗位职责分工
公司职能清单 组织结构图 部门职能清单
部门三级职能 部门岗位设置表
岗位说明书 16
1.4本部门职能分解的四步曲 罗列所有工作事项 将工作事项归纳模块 和接口部门对照 形成文档再次确认
实战篇
可采用自下而上，由外及里等梳理，做到不遗漏
前所有工作是市场部的，签订了合同，生产部应该按照定单生产，就以签定合同为搭接点。 以组织规模及组织结构相匹配的原则 根据组织规模及组织结构设置来匹配相应的职能，以及职能开展的深度情况 权力委让而责任不委让的原则 设计上下级关系的时候，可能会放权但是不放责。不能说因为把权放给下级，那这个事情我不负责了。比如，财务
动。 三级职能主要是指部门组织从事的关键业务活动。
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基础篇 3、为何要将职能划分为三级 1）根据公司的战略规划和总体职能出发，才能使员工理解部门职能、自身职责与企业总体职能的关系，明
确自己对实现企业总体职能的价值； 2）自上而下的职能职责分解，自下而上的岗位设置与人员编制，更有利于体现职能职责之间的逻辑关系，
才能真正消除部门职能之间、员工职责之间的真空地带和交叉地带； 3）通过三级职能分解，为部门和员工工作的开展、绩效的考核提供明确的指导。
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• 1、如何进行职能划分与界定 • 2、如何提炼与分解一二三级职能 • 3、部门岗位设置
实战篇
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实战篇
1、如何进行职能界定与划分 1.1确定职能的原则 以流程为中心的原则（而流程以顾客为导向） 流程的搭接原则 比如，市场部门是找定单，生产部门按照定单去生产。搭接点在什么地方？比如确定以合同为分解点，签署合同以
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实战篇
部门三级职能以模块图的形式表达，逐级提练与分解
二级职能
一
级
职
二级职能
能
部
二级职能
门
二级职能 一 级 职 能
二级职能
三级职能 三级职能
三级职能 三级职能 三级职能 三级职能
三级职能 三级职能 三级职能
三级职能
三级职能
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实战篇 部门通用职能
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实战篇 生产部三级职能 职能概述：在按期保质保量的前提下，致力于生产效率的持续改善，使各项生产资源得以充分利用，建 立并不断优化生产系统，持续提高生产力。
还有未被列入的事项吗？ 以专业分工、流程导向原则从粗到细来编制一、二、
三级职能，同类项合并，不交叉、不重叠 这样归类准确吗？ 就接口事项主动与相关部门确认，找出重叠和模糊、
遗漏处。 还有存在未被执行的工作吗？
包括格式、表述的规范性 描述够规范与精确吗？
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实战篇 1.5职能调整归纳模块的方法 1）将工作事项逐一进行分析，联系紧密且性质相似的列入同一类职能下。 2）同一职能等级内的项目参照流程的顺序进行分解(三级职能描述时）。 例： 员工培训：制定培训计划－－师资准备－－培训实施－－效果评估－－总结改善 产品开发：提出开发提案－－制定开发计划－－开发实施－－新品评估－－移交生产
部门职能界定与划分
目录 第一部分：基础篇（概念意义） 第二部分：实战篇（方法步骤）
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• 1、掌握部门三级职能概念 • 2、掌握部门职能划分依据 • 3、掌握部门职能界定办法
课程收益
3
• 1、部门职能划分依据 • 2、什么是部门三级职能 • 3、为何要将职能划分为三级
基础篇
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1、部门职能划分依据 思考，部门职能从何而来？
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实战篇 3、部门岗位设置
3.1岗位设置原则 核心职责数目符合最低数量原则（基3-5中5-10高8-12项） 实现最有效配合原则（主责、部分、协助） 发挥最积极作用原则（要有主责） 与其他岗位关系协调原则（重叠空白） 符合经济、科学和系统化原则
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3.2岗位设置表编制
实战篇
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3.3部门岗位序列确定 明确部门岗位设置 体现岗位层级关系 体现岗位管理幅度
总监是掌握大方向的，财务部经理就要亲自做一些工作，会计师要去记帐算帐。权力委让，并不等于责任委让 。并不等于出了财务问题财务总监不负责。
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实战篇
1.2职能分解应把握以下几个原则： 业务活动的独立性（性质单一的活动） 业务活动的可操作性（可操作的具体活动） 避免重复和脱节（重叠与空白） 专业化分解 当组织规模逐渐扩大，产生了职能专业化分工的需求。在职能逐级分解的同时，应该相同的职能放在同一模块，以
1）每一项细则都是一项“任务”，即都是描述如何完成一个可以衡量的结果，责任部门对该项“结果”负责 。同时，也应注意该项细则是具有可操作性。 2）既然细则描述的是一个“结果”，那么理论上任何结果性的工作都是可以有记录的，也就意味着每一项细 则都必须有见证文档或表单，以记录该项“任务”的确进行了。 3）各细则之间的也存在一定的逻辑关系（按流程顺序、PDCA，如培训管理）