企业的战略管理教材

企业的战略治理

企业的远景/使命与目标

Management Consultants Ltd.

年度工作目标与计划战略实施与考核

战略目标与衡量指标

价值观

使命

愿景

企业未来的境界

业务定义与范围

年度工作安排

落实到各部门的工作内容

衡量战略实施绩效企业经营理念

战略管理梳理的程序及方法

——战略管理体系

企业使命

企业外部环境分析

行业竞争结构分析

战略群体分析

竞争对手分析

企业内部环境分析组织结构

旅游企业战略管理---多元化战略成功的必要条件 ---以华侨城集团为例

旅游企业战略管理多元化战略成功的必要条件 ---以华侨城集团为例小组成员：

多元化战略成功的必要条件 ---以华侨城集团为例 1.华侨城简况华侨城集团成立于1985年11月11日，是隶属于国务院国资委管理的大型中央企业之一。成立二十多年以来，由深圳湾畔的一片滩涂起步，发展成为一个跨区域、跨行业经营的大型国有企业集团，培育了房地产及酒店开发经营、旅游及相关文化产业经营、电子及配套包装产品制造等三项国内领先的主营业务。华侨城集团公司长期致力于发展有中国特色的文化产业集群，将塑造成为中国最具创想文化和影响力的企业，并通过独特的创想文化致力于提升中国人的生活品质。旗下拥有华侨城控股（SZ000069）、华侨城（亚洲）控股（3366. HK）、康佳集团（SZ000016）三家境内外上市公司以及锦绣中华、民俗文化村、世界之窗、欢乐谷、波托菲诺、新浦江城、何香凝美术馆、OCT-LOFT创意文化园、华夏艺术中心、长江三峡旅游、华侨城大酒店、威尼斯酒店、茵特拉根大酒店、城市客栈等一系列国内著名的企业和产品品牌。是少数几个连续六年入选中国企业500强的企业之一。与此同时，随着深圳东部华侨城，深圳西部华侨城，北京华侨城，成都华侨城，上海华侨城，云南华侨城，西安华侨城，天津华侨城，武汉华侨城，及泰州华侨城多个大型综合性旅游项目和高尚居住社区的先后投资建设，华侨城集团全国发展的战略布局已经形成。华侨城集团将以更加创新和开放的姿态，并以强大的生机活力和崭新的形象走向未来，谱写更加辉煌的乐章。 1.1 华侨城地产华侨城是最早被列为国务院国资委大力扶持发展房地产业的全国五大中央企业之一。率先倡导“花园中建城市”、“规划就是财富”、“环境就是优势”等现代发展理念，形成了“以旅游主题地产为特色的成片综合开发和运营”模式，为深圳乃至全国的城市规划建设提供了有益的经验和经典的示范作用，成为蜚声海内外的花园城区建设的综合运营机构——不仅涵盖了传统意义上房地产开发的所有形态，包括住宅、别墅、公寓、商业、写字楼、酒店、创意产业园，如东方花园、海景花园、湖滨花园、中旅广场、锦绣花园、波托菲诺、曦城、新浦江城、华侨城沃尔玛购物广场、波托菲诺商业街、汉唐大厦、威尼斯酒店、海景酒店、城市客栈、华侨城国际青年旅舍、OCT-LOFT 华侨城创意文化园等；而且涵盖更宽泛范畴，包括何香凝美术馆、OCT当代艺术中心、华夏艺术中心以及学校、医院、体育中心、高尔夫球俱乐部等，是建筑类别最齐全、产品线最丰富的房地产企业之一，并发展成为“中国旅游主题地产第一品牌”。 2003年荣登全国房地产企业纳税排行榜冠军，2005年来连续三年荣膺国务院企业研究所等机构颁发的“中国房地产品牌价值TOP10”和“中国房地产旅游地产领先品牌”，“2006年中国地产优秀企业公民”等多项荣誉。跟随集团的发展步伐，以深圳珠三角为基地、长三角、环渤海湾以及西南区域为战略布局区域的“1+3”战略格局基本形成。 1.2 华侨城旅游旅游是华侨城集团最具社会影响力的业务。华侨城从“一步迈进历史，一日游遍中国”；到九十年代初开始以“让世界了解中国，让中国了解世界”为宗旨，提出建设具有中国特色的主题公园群。先后投资建设了锦绣中华、中国民俗文化村、世界之窗和深圳欢乐谷主题公园，在南中国的深圳湾畔形成了中国最大的主题公园群，打造了一

企业战略管理期末考试重点整理

企业战略管理期末考试重点整理 1. 什么是企业战略？企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。是企业战略思想的集中体现，是对企业经营范围的科学规定，又是制定各项具体策略和计划的基础。企业战略又是一个以变革为实质内容的概念。 2、企业战略构成要素经营范围资源配置竞争优势协同作用 3、企业战略包括哪些层次？各层次战略的主要内容是？企业层战略：1）决定企业整体的业务组合和核心业务 2）根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定基本战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序3）建立战略变革决策机制业务层战略： 1）决定本业务对实现业务发展应作出的贡献类别和数量，决定

本业务的发展方向和发展远景，以及本业务活动与企业内其他业务活动的关系，包括需要与企业内其他业务共享的资源和职能。2）决定本业务的涵盖范围，明确业务活动所采用的基本技术类型和技术开发潜力，研究其目标市场的类型、结构、竞争状况和变化趋势 3）确定本战略业务单位内各项职能在市场竞争中的作用 4）制定实现业务发展目标的计划，对各计划期和各方面负责的人员及业务活动进程提出明确要求，并根据计划对本战略业务单位的资源进行分配，建立对业务内各项活动资源使用效果的控制和评价机制。 5）协调和平衡本战略业务单位中的各项职能战略职能层战略：1）明确并满足业务战略成功实施对本职能的具体要求 2）确定本职能活动与其他相关活动的关系，寻求本职能与其他职能可以共享的活动和资源。 3）对本职能的各项具体活动进行组织安排 4）确定本职能的发展方向和资源分配 4、如何理解企业战略管理过程 l 战略分析： 1）明确企业的使命和宗旨

公司战略与风险管理教材

第六章公司治理第一节公司治理的差不多理论一、公司治理的概念现有的公司治理概念能够区分为两大类不，即狭义定义或广义定义。从狭义定义看，公司治理是公司及其股东的关系，是监督和操纵过程，以保证公司治理层的行为同股东的利益相一致。从广义定义看，公司治理不仅包括了监督和操纵公司及其所有者之间的关系，也包括了监督和操纵公司与其他广泛的利益相关者的关系，这些利益相关者包括雇员、客户、供应商、债权人，甚至社会公众等。尽管公司治理的定义存在一定的差异，但其含义至少包括了以下三个方面的差不多特征：（一）公司治理是一种规范公司所有者、董事会和治理层的制度安排。公司治理是用来治理利益相关者之间的关系，决定并操纵企业战略方向和业绩的一套机制。公司治理的核心是查找各种方法确保有效地制定战略决策，治理潜在利益冲突的各方之间秩序的一种方式。公司治理是在合法、

合理、可持续性的基础上实现股东价值最大化，同时确保公平对待每一个利益相关者。因此，公司治理反映了企业的文化、政策、如何处理利益相关者之间的关系及其价值观。（二）公司治理是一种对公司内部和外部的制衡体系，以保证公司对其所有的利益相关者履行受托责任，同时以一种对社会负责的方式开展各地区的业务经营活动。有效的公司治理使治理层能够成功地解决缺席的所有者和治理层之间信息不对称的矛盾。良好的公司治理制造了一个体制，确保对投入资本的恰当经管和如实报告公司的经营状况和业绩。（三）公司治理的目的是用来关心确保公司资产的恰当经管的所有人员和所执行的所有程序和活动。良好的治理为企业长期生存和成长提供了必要的环境。企业的成长需要投资，良好的企业治理提高了公众对企业的信心，降低了投资的资本成本。二、代理理论提出“托付代理理论”，倡导所有权和经营权分离，企业所有者保留剩余索取权，而将经营权让渡。该理论现已成为现代公司治理的逻辑起点。

战略管理-战略管理课程教学大纲

战略管理课程教学大纲所用教材：Thompson & Strickland, Strategic Management, 10th Ed., 1998 课程目标：在课程结束时，你将能够分析一个公司的产业和外部环境；了解和运用影响公司制定愿景、任务、目标和战略的影响因素；了解影响竞争的各个因素和塑造公司竞争优势的途径；了解如何成功的实施企业战略。授课方式：阅读，写作，案例分析，录像研讨，小组讨论，讲座应具备的课程背景：比较详细的了解影响计划、组织、领导和控制的各项因素。较强的英语阅读能力也是必须的。分数分配: 百分比（%）期中考试15 each) 10 案例作业前两个(5 each) 35 余下五个(7 课堂表现15 期末考试15 考勤情况10 合计100 分数： A = 94-100, A- = 90-93.9, B+ = 87-89.9, B = 83-86.9, B- = 80-82.9, C+ = 77-79.9, C = 73-76.9, C- = 70-72.9, D+ = 67-69.9, D = 60-66.9, F =低于60.

周数课程内容作业 1 课程概况，第一章 2 第二章，案例讨论第一章、第二章，案例分析导读A 3 案例讨论案例: Starbucks (1), Sunbeam (2) 4 第三章、第四章第三章、第四章 5 第五章、第六章第五章、第六章 6 测验: 第一章到第六；案例讨论案例: OfficeMax.(9) 7 案例讨论案例：Dell Computer Corp. 8 案例讨论案例: Craft Brewing and Berkshire Brewing (5-7), Video Game Industry (10) (industry and competitive analysis) 9 案例讨论案例: Craft Brewing (B) and Berkshire Brewing (C), Video Game Industry (10) (assess the relative strengths/weaknesses of each company. 10 第七章、第八章第七章、第八章 11 第九章———第十一章第九章———第十一章 12 案例讨论案例: Campbell Soup(21) 13 案例陈述案例陈述: Black Diamond Equipment (32) 14 测验：第七章到第十一章案例讨论准备请在课前就你所在小组的案例准备一个陈述。你可以独自准备或与小组成员一起准备这个案例。请在课前准备好一份书面的关于案例问题的回答。我们将在课堂上讨论这些问题和其他的一些重要事项。请在课前阅读案例并认真思考案例中出现的问题，你可能会被要求提供案例的相关材料，例如：图片、表格、清单等。章节准备请在课前阅读本章内容，并请了解本章中各个重点的概念。课程中，我们首先将会进行20到30分钟的回顾和讲课，剩下的时间将会用于回答你们提出的问题和讨论一些本章中重要的知识点。你们的课前准备和课堂表现将影响你们在这门课上的得分。

企业战略管理案例汇总

案例一牡丹中油国际信用卡是由中国工商银行和中石油联手打造的，国内第一张可在加油站使用的全国性联名卡。牡丹中油国际信用卡除具有牡丹国际信用卡的一切功能外，还享有刷卡加油优惠和多项增值服务，真正实现“一卡在手，全国加油”无障碍消费,助您惬意享受驾车乐趣。牡丹中油国际信用卡包括威士、万事达卡和美国运通三个品牌，客户可根据自己的喜好选择不同品牌的产品。下面是该信用卡的主要功能：（1）刷卡加油便利。牡丹中油国际信用卡可在中石油全国14000多座加油站(点击下载)轻松刷卡加油，不久更将扩大到17000多座加油站。（2）刷卡折扣优惠。2009年12月31日前，持牡丹中油国际信用卡在中石油加油站的工行POS机上刷卡加油，可享受1%折扣优惠。（3）24小时全国道路汽车救援特惠服务。从2006年7月1日起，牡丹中油国际信用卡持卡人可享受双重优惠（会员价格基础上再折扣）的24小时全国道路汽车救援服务，为您驾车出行免除后顾之忧。（4）专项联名积分。使用牡丹中油国际信用卡在中石油加油站工行POS刷卡加油，可累积专项联名积分，凭此积分可参加不定期的积分兑换活动。（5）消费奖励优惠。持卡人全面享受牡丹国际信用卡积分奖励计划和不定期促销优惠。（6）特别年费优惠。年刷卡消费满5笔或累计消费金额达到5000元人民币（含等值外币），即可自动免除当年年费，彻底免除您的后顾之忧。（7）金融服务功能。可在中国工商银行遍布全国的近2万家营业网点、近2万台ATM、近20万家特约商户以及数十万台带有银联标识的POS和ATM上使用。根据以上信息，试分析：（1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？（2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？（3）试总结该种合作成功的条件。参考答案：（1）该种合作属于合作营销式的合作，具体讲是其中的促销合作。（2）中国工商银行得到的利益主要有：扩大信用卡持卡人的数量；把中石油的资金管理业务归入工商银行，将中石油作为在个稳定的大客户，可以在此基础上开展增值理财业务。中国石油总公司的利益主要有：扩大消费人群，巩固回头客；免去收现金与找零钱以及将现金存银行的麻烦，减少经营成本；可以将部分财务活动转由银行，如代开发票等。（3）成功条件：一是双方存在共同的用户群，二是合作双方的业务存在某种相互促进的关系，如本例中金融产品与服务与石油产品的销售服务有一定的塑性，销售石油产品需要资金，而资金的运用又是银行的服务内容。（1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？（2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？（3）试总结该种合作成功的条件。

旅游企业战略管理试题(含参考答案)

旅游企业战略管理试题一、选择题（每题3分，共30分） 1、对企业基层管理人员而言，（）能力最为重要。 A. 技术能力 B. 人际关系能力 C. 学习能力 D. 思维能力 2、一个某服装企业额在开发产品时坚持高质量、体现个性化色彩的原则。在营销理念上，主要是通过专卖店的方式进行销售，而且销售人员都通过专门的培训，要求他们掌握销售技巧并树立为顾客服务的理念和行为准则。根据以上信息，你认为这个品牌产品的战略是（）。 A. 总成本领先战略 B. 差异化战略 C. 目标集中战略 D. 多样化战略 3、在BCG矩阵中，企业对瘦狗类经营单位实行的战略是（）。 A. 市场开发 B. 维持战略 C. 收缩和放弃战略 D. 收获战略 4、甲公司为软件开发公司，总部设在北京。其主要客户为乙移动通信公司(以下简称“乙公司”)，甲公司主要为乙公司实现预期通信功能和业务管理功能提供应用软件开发服务。乙公司以各省或大型城市为业务管理单位，各业务管理单位需求差异较大，软件功能经常升级。甲公司与乙公司保持了多年的良好合作关系。甲公司所处的软件开发行业的突出特点是知识更新快，同时也导致经验丰富、素质高的软件工程师流动性较大，为此甲公司按乙公司的业务管理单位，对各项目进行管理和考核。根据上述情况，适合甲公司选择的最佳组织结构类型是（）。 A. 职能制组织结构 B. 事业部制组织结构 C. 战略业务单位组织结构 D. 矩阵制组织结构 5、企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的陈本，甚至在同行业中是最低成本，从而获取竞争优势的战略是（）。 A. 低成本战略 B. 集中化战略 C. 竞争优势战略 D. 产业化战略 6、在波士顿矩阵中，当市场增长率低，相对市场占有率高的时候，它是属于（）经营单位。 A. 问题类 B. 金牛类 C. 明星类 D. 瘦狗类 7、0、纺织印染厂，原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合属于（）。 A. 横向一体化 B. 后向一体化 C. 前向一体化 D. 混合一体化 8、可口可乐与百事可乐面临激烈的竞争，二家企业如果分别考虑实施差异化战略，（）变量实施差异化更有可能获得成功。 A. 产品 B. 服务 C.. 人事 D. 形象 9、某企业是一家知名的摩托车生产厂家，自去年开始进入家用轿车行业，这属于（）

企业战略管理期末重点

第一章一、战略管理的内涵 1、意义： 2、概念：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实践，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程 3、特点：战略管理具有全局性战略管理的主体是企业的高层管理人员战略管理从时间上来说具有长远性战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性战略管理也是以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸第二章一、五力模型行业新加入者的威胁现有竞争者之间的竞争程度替代产品的威胁购买商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力二、战略集团图 1、战略集团的含义：是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业 2、目的：发现共性，找到差异 3、优点：有助于了解市场全貌能够有效分析集团跨越的障碍有助于预测市场变化和战略机会三、市场信号 1、市场信号是一个竞争对手的任何行动 2、国内外企业常用的市场信号：提前预告事后宣告同一产业竞争者的公开讨论竞争者讨论和解释自身的行动

竞争者的战略与其可能采取的战略相比较战略变更的最初执行方式偏离过去的目标偏离产业惯例交叉回避格斗商标秘密反不正当竞争行为诉讼第三章一、企业核心能力 1、概念：是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力 2、特征：能够为用户带来巨大的价值能够支撑多种核心产品竞争者难以复制或模仿二、企业价值链分析 1、概念：是企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体（由价值活动和边际利润组成） 2、价值活动要素基本活动要素：进料后勤、生产、发货后勤、销售、服务支持性活动要素：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施第四章一、利益相关者 1、概念：是指能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的个人或者团体，或是能够受到企业战略决策、战略政策、战略行动或战略目标影响的个人或者团体 2、两大类：企业内部利益相关者（股东和雇员）企业外部利益相关者（顾客、供应商、政府、竞争者、当地社区和普通公众）二、企业使命 1、概念：是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任 2、确定企业使命是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是分配企业资源的基础 3、内容：企业哲学和企业宗旨 4、决定企业使命的因素：企业在确定企业使命时，必须充分、全面地考虑与企业有利害关系的各利益相关者的要求和期望

中国企业战略管理现状分析.doc

中国企业战略管理现状分析我国企业失败的原因很多，但重要的一条却是缺乏战略管理。由于缺乏战略管理，使其在战略决策上接连失误。透视我们很多企业，甚至很多企业集团，虽然有战略管理的机构，或由于主要领导人不注重战略管理，或由于战略管理班子自身存在问题，影响了整个企业的战略管理水平，但企业永远做不大也做不强。中国企业发展战略所回答的经营管理问题战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标，必须与企业的宗旨和使命相吻合。从企业经营管理的角度看，企业发展战略并不神秘，战略是一种思想、一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划，与我们通常说的企业长远规划差不离。一、企业将来发展的方向；二、企业将来需要实现的目标；三、企业现在和将来应该从事的业务；四、企业应该采取什么样的策略，于预定的时间内实现设定的目标；五、在预定的时间内，企业将变成什么样子；六、企业发展中可能存在的主要风险；七、风险应该如何加以控制；八、企业实现目标所需要的战略性资源。中国企业常见战略管理问题分析中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，主要类型和表现为如下：

A类型：缺乏长远发展规划，战略变化频繁； B类型：战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制； C类型：对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析； D类型：盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化； E类型：企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标； F类型：企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。中国企业的战略制定方式一、领导层授意，自上而下逐级制定一般由企业高层领导者讨论并授意秘书或办公室人员草拟整个企业的战略，然后逐级再根据企业的实际情况以及上级的要求发展这个战略。这一方式的优点是，领导层重视战略，有时间可以集中精力去思考战略方向。二、领导层建立制定战略方案的业务单位由设立企业的、具有一定权威的、赋予平衡各业务部门权力的“企业最高参谋部门”负责制定，或者由企业的规划部门负责制定。其好处是，业务班子，熟悉本企业情况，了解领导意图。三、以战略事业单位为核心制定战略在运用这一方法时，高层管理对各战略事业单位先不给予任何指导，而要求各事业单位提交战略计划。高层领导只加以检查与平衡，然后确认。这种方法的优点是，各战略事业单位受到的束缚较小，可根据所在事业领域的特点制定出切合实际、有利于竞争的计划。四、企业与咨询公司合作进行

携程旅游网战略管理论文

一、公司概况携程旅游网创立于1999年，总部设在，目前在，，等多处城市设立了分公司，员工1万余人。作为中国领先的在线旅游服务公司，携程旅行网成功整合了高科技产业与传统旅游业，为高达4000万会员提供集酒店预订，机票预订，旅游度假，商旅管理，特约商户及旅游资讯在的全方位旅行服务，被誉为互联网和传统旅游无缝结合的典。携程旅行网凭借稳定的业务发展和优异的盈利能力，于2003年12月在美国纳斯达克成功上市。二、SWOT分析（一）优势 1. 强大服务手段抬高行业门槛众所周知，由于在线旅游产品的复杂性，不少消费者仍然需要专业人员的服务。用户对于服务的高需求，也造成目前携程的服务成本高于去哪儿网等其他在线旅游企业的现状。数年前携程就在业率先“用制造业的标准做服务业”，通过六西格玛管理工具将杂乱无章、主要依靠个人经验的传统旅游服务变成可传承、可复制的标准化服务。比如通过携程预订旅游度假产品有39个环节、166个KPI指标和266个可以完善的“缺陷点”;订酒店有15个环节、60个KPI指标和114个可以完善的“缺陷点”。这意味着每个预订过程中，都有上百名员工在各个关口把守，确保不出差错。而根据业人士测算，携程的每100元交易额的服务成本大约在5元左右，而去哪儿的成本仅为2元左右。 “携程的服务优势和付出，其实是成为了携程在酒店、机票、旅游等预订方面的优势与高壁垒。”某业人士表示，“随着在线旅游的持续高增长，如不追加服务成本，必然导致服务质量的大幅下降。”

“当你每天有5万个间夜的时候，有500个服务人员可能还可以应付。每天10万个间夜的时候，这么多人还可以勉强应付。如果30万间夜，特别是当出现预订高峰的时候，到不通，客服找不到，一定会成为这个企业的瓶颈。” 而正是依托携程的强大服务优势，也造就了携程的业务高增长。以携程的酒店住宿预订间夜量为例，2014年第三季度，间夜量同比增长69%，远超市场预期，这是自2012年三季度以来，携程酒店住宿业务第9个季度保持40%以上的高增长率。 2. 服务优势决定在线旅游企业成败此前，在12月4日，携程举行新闻发布会，携程旅行网董事局主席兼CEO梁建章正式对外提出了以“放心的价格放心的服务”为主题的携程核心服务理念，进一步加强服务优势，再次强化了携程公司的核心战略，也铸就了携程今天的成功。除了提供丰富的产品和有竞争力的价格，以携程为代表的在线旅游企业在服务方面的各种优势已全面超越传统旅行社，也成为了决定在线旅游企业成败的关键。当然，更好的服务无疑是需要成本的，携程愿意付出这样的成本，就是为了让消费者享受到真正放心的旅行体验。 3.市场份额大携程旅行网市场份额排名第一，超过排名第2到第7名的总和，在在线休闲度假细分市场处于明显领先地位。据了解，2013年携程旅游业务的交易规模约100亿元，组织旅游人次超过300万。随着中国全面进入大众旅游时代，休闲度假市场增长迅猛，消费行为向互联网、移动互联网转移的趋势发展最快。相关数据显示，我国旅游业以及旅行社业全年增长在10%—15%，而在线旅游度假市场的增长达到30%-40%，但在中国数千亿旅行社市场的渗透率不到10%，总体上处于市场快速扩的阶段。由于市场前景广阔，不仅引起众多在线旅游企业的激烈争夺，百度、阿里、腾讯等互联网巨头也通过投资收购进入市场，此外，各类创业公司也纷纷瞄准这一领域。 2月17日，旅游行业研究机构劲旅咨询发布《2013年中国在线旅游度假市场研究报告》显示，2013年，中国旅行社行业总交易额约为3174.3亿元，其中在线交易额占9.2%，在线旅游度假市场渗透率还很低。通过携程旅行网产生的旅游度假业务全年交易

战略管理重点整理

1、21世纪的企业主要面临三个方面的巨大冲击经济全球化信息-生物技术的高度融合超级竞争 2、企业建立竞争优势的途径主要有二：渐进性的自然竞争革命性的战略竞争 3、战略管理所面临的基本挑战帮助企业人员突破因专业教育及部门经验所形成的局部思维，以动态、发展及综合的眼光，正确理解组织战略定位、选择与执行的动态复杂性（dynamic complexity），确保组织的长期成功， 4、企业战略的定义战略是一个组织长期的发展方向和围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关者的期望。 5、何谓“利益相关者” 依靠企业的成功运营来实现其自身目标和期望的个人、团体和组织。 6、利益相关者分类资本市场利益相关者产品市场利益相关者组织部利益相关者 7、战略的基本特点关注企业竞争优势；关注长期发展方向；关注组织活动围；关注组织战略适应；关注战略延伸；关注资源调整；关注运营决策；关注利益相关者期望 8、核心能力的四个标准：有价值的高度稀缺难以模仿不可替代 9、战略决策的本质决策本质的复杂性；决策环境的不定性；战略思维的整体性；外部环境的依存性；组织变革的艰巨性10、战略决策的本质 a决策本质的复杂性 b决策环境的不定性 c战略思维的整体性 d外部环境的依存性 e组织变革的艰巨性 11、战略类型最常见的多元化公司由四个基本层面所构成不同的层次肩负着不同的责任和使命，故而，企业战略（公司层战略）也可分为四层公司层战略——高层战略业务层战略——业务单位战略、竞争战略职能战略——职能者，功能也运营战略——一线管理者战略管理课程的重点：公司层战略；业务层战略 12、公司层战略的定义也称总体战略，关注公司的整体目标和活动围。 13、公司总部存在的理由是什么？决定是否进入某一产业，怎样增加业务单位价值。其基本角色包括： a、组合管理者 b、业务重组者

企业战略管理教学教材

企业战略管理

1.战略管理概论 “今天你雅虎了吗？” YAHOO！是英文“农夫”、“粗汉”的意思。不过，YAHOO！公司的中文名称“雅虎”却很可爱，就想“小虎队”中的“乖乖虎”。在首批于互联网络上崛起的公司中，YAHOO！是一家白手起家的公司，是20世纪90年代的“车库传奇”，再现了20多年前苹果公司乔布斯创业时的精彩一幕。不过，YAHOO！幸运得多，不到一年，便筹集到9亿多美元的发展资金。杨致远，一位20多岁的中国台湾地区移民，在美国斯坦福大学攻读博士研究生时，与同窗David Filo——两位互联网上老手——合作，为方便上网查找资料，编出一个专门用于整理互联网上各个节点资料的程序，并于1994年4月正式在互联网上推出。1995年4月12日，YAHOO！正式在华尔街上市，上市第一天的股票总价达到5亿美元，而YAHOO！1995年的营业额不过130万美元，实际亏损63万美元，知道1996年底，才赚了区区9万美元。雅虎没有微软庞大的财力，也没有太阳（SUN）那样成熟的经验和技术资本。甚至网景公司，克拉克与安迪森这对“梦幻组合”，创业时还有克拉克带来的400万美元。雅虎两位创始人几乎是从零开始的，当时他们还只是两名穷学生。雅虎的成功在全美以及中国台湾地区刮起了一股创业旋风，大学生们不再追求进入待遇优厚的公司或者攻读什么MBA，他们两三个自成一伙，杀入互联网络，像当年开拓西部荒野的牛仔，义无反顾。他们中有很多是华人青年，像目前全球最热门的中文网站“华渊”，便是几位中国台湾地区青年学生联手开办

的。如果不是克拉克与安迪森绝妙的营销手段，网络“金童”的光环很有可能会落到雅虎两位创始人的头上。事实上，雅虎股票上市首日便上涨154%，而网景公司上市的第一天，才上涨102%，其他一般公司不过百分之几。这家刚上市公司的股票引得各界人士争先购买，致使股价疯狂上涨。一夜之间，一位华裔青年名垂青史，步入亿万富翁之列。这无疑为美国这个崇尚个人成功的国度，再次树起青年一代的偶像。创造这个神话的就是杨致远和他的公司YAHOO！。的确，今天，雅虎已成为很多网上居民首选的查询工具。 1997年1月，《今日美国》为全国信息网的网络族筛选“内容最丰富、最具娱乐价值、画面最吸引人且最容易使用的网络站台”，结果发现“雅虎（YAHOO！）”连续数周在内容最优良、实用性最高、最容易使用等项目上夺魁。相信每一位新入门的网络用户，好不容易获得上网成功的喜悦之后，接下来面临的是——我要到哪里去参观——这个现实的问题。经过一阵子的摸索后，你便能体会到为何搜寻引擎会那么炙手可热的原因了。对于网络生手来说，搜索引擎就像是一位亲切的导航解说员，如果你想查询资料，它就像一位称职的图书馆管理员。雅虎公司可以提供世界性互联导航服务，它是在网上使用最广泛的一种信息和显现指南。两位创始人也因开发YAHOO！所做出的轰动性贡献，被国际电脑界誉为“非凡的创造性劳动”。因此，有报纸称雅虎和18世纪植物学家Linnaeus一样，重新组织了世界。雅虎在用户数量、信息量、广告客户数量、品牌知名度等方面已成为业界领先者。随着网络环境的多元化与其他公司的竞争，雅虎也一直不断地推陈出新，希望仍能成为网友们在网络上来来去去的中心站台。在网络上的信息日益多元

企业战略管理经典案例

海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！一下是对这几个阶段的分析：

一，名牌战略特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。分析分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

政治法律环境：在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。经济环境：当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。社会环境：

旅游企业战略管理重点整理

1、最早将“战略”引入企业经营管理领域的学术著作是钱德勒和菲利普在1975年出版的《经营中的领导能力》 2、对于大型企业集团，企业战略一般分为三个层次：企业总体战略、事业部战略和职能战略。 3、企业总体战略和事业部战略才真正属于战略范畴，而职能战略是根据上一层次战略制定的短期的、执行性的方案或步骤，因此属于战术范畴。 4、旅游企业战略使命的内容由三方面组成：旅游企业宗旨（是核心）、旅游企业经营哲学及旅游企业形象。 5、SWOT分析P61图。SO战略：主动进攻。WO战略：伺机而动。ST战略：扬长避短。WT战略：绝处逢生。 6、波士顿（BCG）矩阵P80图 7、GS矩阵P82图。尤其是象限4. 8、目标集聚战略：旅游企业集中力量专门为一个或一组细分市场服务，而不为其他细分市场服务的战略。有两种形式：一种是在特定目标客源市场上的低成本战略，称为成本集聚。此时寻求的是成本优势。另一种是在特定的目标客源市场上的差异化战略，称之为差异化集聚。此时寻求的是差异化优势。 9、市场开发战略分为“滚雪球”战略、“采蘑菇”战略、“保龄球”战略和“撒网开花”战略。 10、产品—市场战略2X2矩阵 P116 11、横向一体化战略，可以通过契约式联合、合并同行业内的企业来实现。概念：横向一体化战略又称水平一体化战略，它是指把性质相同、生产或提供同类产品的企业联合起来，组成联合体，以促进企业实现更高程度的规模经营和迅速发展的一种战略。12、在旅游企业战略实施过程中，必须把组织结构与战略的匹配、领导与战略的匹配、激励制度与战略的匹配、企业文化与战略的匹配作为关注和研究的重点。 13、看懂P181旅游企业战略领导者的行为模式，比如“以不变应万变”是什么模式 ①稳定型②反应型③预见型④创造型 14、战略控制过程可分为4个步骤，即制定衡量、评价战略实施状况的标准；运用制定的标准对战略实施状况进行衡量、评价；将标准与战略实施实际结果进行对照，并分析其结果；采取纠正措施。见P216图。名词解释： 1、企业战略：企业在充分了解市场环境和分析自身条件的基础上，为适应未来环境的变化，求得长期发展，对企业发展的战略目标、实现目标的路径与各种策略进行的总体谋划。 2、公司战略：企业总体战略又称公司战略，是企业战略的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。 3、差异化战略：又称产品差别化战略，是指旅游企业提供与众不同的产品或服务，力求在消费者关注的某些方面独树一帜。 4、市场渗透战略：是由旅游企业现有产品和现有市场组合而产生的战略，是旅游企业最基本的发展战略。 5、“滚雪球”战略：是中小型旅游企业最常用的一种市场开发战略，即旅游企业在现有市场的同一地理区域内，采取区域拓展的方式，在穷尽了一个区域后再向另一个新的区域进军的拓展战略。 6、相关多元化战略：是指旅游企业新发展的业务与原有业务相互间具有战略上的适应性，它们在技术、销售渠道、市场管理技巧和产品等方面具有共同或相似的特点。

企业战略管理重点

行业一般是指其按生产同类产品或具有相同工艺过程或提供同类劳动服务划分的经济活动类别，如饮食行业、服装行业、机械行业、金融行业、移动互联网行业等。行业进入的壁垒进入壁垒是新进入企业与在位企业竞争过程中所面临的不利因素，即它仅指新进入企业才须承担而在位企业无须承担的(额外的)生产成本(J.Stigler,1965)。企业目标就是实现其宗旨所要达到的预期成果，没有目标的企业是没有希望的企业。美国行为学家j.吉格勒指出：设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的述，有时也称为企业使命，是指规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的企业类型。前向一体化与后向一体化如何选择前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。这通常是制造商的战略。前向一体化战略的选择要点是： 1.企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。 2.可利用的高质量销售商数量有限，采取前向一体化的公司将获得竞争优势。联想公司的1+1专卖店就是这种原因。 3.企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。可以是剥离富余人员的替代。 4.当稳定的生产对企业十分重要时。这是由于通过前向一体化，企业可以更好地预见对自己产品的需求。 5.现在利用的经销商或零售商有较高的利润。这意味着通过前向一体化，企业可以在销售自己的产品中获得高额利润，并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。企业现有销售商存在以下不足： 1.对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要； 2.现有经销商（下游行业）有较高利润（通过前向一体化进入渠道行业）。

企业战略管理自学指导书

《企业战略管理》自学指导书裴洁编写自学学时：48学时推荐教材：《企业战略管理》徐二明著北京中国经济出版社2002年6月第1版参考资料： 1、《企业经济战略》刘冀生编著北京. 清华大学出版社, 1994年 2、《企业经营战略与策略》李自如主编. 长沙. 中南工业大学出版 , 1996年 3、王《企业战略管理》方华主编上海. 复旦大学出版 , 1996年 4、《竞争战略》迈克尔·波特著北京. 华夏出版社, 1999年 5、《愿景领导》约翰·L·汤普森大连. 东北财经大学出版社考核方式：平时作业×30％＋笔试（闭卷）×70％第一章战略管理过程一、本章自学内容及要求： 1、掌握企业战略的基本概念 2、理解与企业战略相关的企业使命、目标和战略等概念 3、了解企业战略管理过程模式二、重点与难点本章重点是企业战略概念的理解和认识。难点是企业使命的确定。三、学习方法指导：理论联系实际。四、典型例题介绍： 1、企业目标是企业希望实现的（产出）和（绩效），并以此衡量企业的经营活动。 2、企业建立（目标体系）是进行战略管理的一个非常重要的步骤。五、复习思考题： 1、如何指定企业远景，如何界定企业使命，两者区别是什么？ 2、什么是企业战略？其构成要素有哪些？ 3、在什么条件下，企业的公司战略与业务战略是合一的？ 4、效能与效率在企业战略中的作用有什么不同？第二章行业与竞争分析一、本章自学内容及要求：

1、了解企业宏观环境的内容 2、掌握行业组织结构以及行业的经济特性 3、分析行业内成功的关键因素 4、理解竞争力分析模型的意义和分析方法二、重点与难点：本章的重点在于的理解和掌握行业特性的相关概念；难点在于掌握波特五力模型的相关知识。三、学习方法指导：理论联系实际。四、典型例题介绍： 1、（市场规模）和（市场增长率）是最主要的行业特性之一。 2、企业所处的社会结构、人口规模、社会信仰等属于企业的（B ）。 A、政治法律环境 B、社会文化环境 C、经济环境 D、自然环境五、复习思考题： 1、行业的经济特性有哪些方面？ 2、行业的竞争力有哪些方面？ 3、什么是规模经济，什么是范围经济，两者的相关性是什么？ 4、联系实际谈谈波特的五力分析模型可以如何使用？第三章企业资源与能力分析一、本章自学内容及要求： 1、了解企业内部资源的形态 2、掌握经济附加值的分析方法 3、掌握SWOT的分析方法 4、理解价值链分析方法的使用领域和分析特点二、重点与难点：本章的重点在于企业内部资料的理解和掌握；深入理解价值链的特点和分析方法；难点在于掌握SWOT分析的相关知识。三、学习方法指导：理论联系实际。四、典型例题介绍： 1、资源稀缺性不仅是经济学的假设基础，也是企业在判断（竞争优势）时的主要判断标准。 2、公司核心能力也叫核心竞争力，是由（C ）在1990年的哈佛商业评论上提出来的。 A、泰勒 B、法约尔 C、哈默 D、德鲁克五、复习思考题： 1、结合企业实际情况，分析企业的成功关键因素。 2、运用行业结构分析方法，分析本行业的竞争状况。

企业战略方案管理课程实训要求

企业战略管理课程实训要求一、实训内容以教材内容为基础，结合第二章外部环境分析的教学内容，各试点单位组织安排学生到当地企事业单位、进行一次实训，让学生做到理论与实践相结合，并撰写一份企业环境分析报告。本次分析报告可以通过各种途径收集资料，可以查阅有关文献，咨询一些专家，也可以到网上搜索一些资料来佐证你的观点。要求注明资料来源，凡资料详实、来源清楚者符合要求。二、实践方式撰写一份企业环境分析报告。三、实践组织方式本课程的实训要求在教师指导下，由学生独立完成。四、实训教学要求通过本课程的教学实训内容要求，充分利用所学专业知识并获取有关资料，写出本课程的实训报告。报告要求语言简练、准确；调查的资料可靠。选择一个你比较熟悉的企业，对其外部环境进行分析，主要是从宏观环境产业环境和竞争对手三个方面进行分析。应用PEST模型从政治、经济、社会和科技四个方面进行宏观分析；利用六种力量模型进行产业环境分析；利用竞争对手分析模型进行竞争对手的分析，竞争对手分析的重点集中在与企业直接竞争的主要企业身上。对实训企业在以下几方面作一个详细调查和说明 1．企业的名称、住址、主要业务内容。（简单介绍） 2．今后几年该企业所面临的宏观环境可能有什么变化？对该企业会产生什么影响？该企业的机会和威胁有哪些？（重点写） 3．对该企业进行产业环境分析。（详写） 4．企业的主要竞争对手有哪些？对它们的竞争能力进行分析。（重点写）写一份不少于2000字的分析报告。五、实训管理方面的要求 1．任课教师按照课程实训方案的要求及时进行实训的安排，并在实训过程中给予学生必要的指导，并认真批改课程实训计划，给出学生实训成绩，按优、良、及格与不及格四个等级。 2．学生应在教师的指导下，认真完成一份2000字左右的企业外部环境分析活动报告。 3．各试点单位的专业管理教师应妥善保存学生的实训计划，将实训成绩造册，期末随形成性考核成绩一并报市电大验收，实训的最终成绩填入“重庆广播电视大学开放教育本科财经实践性教学环节验收表”。不合格者不予毕业。六、实践（实训）报告的书写格式要求课程实训格式见附页

企业为什么要进行战略管理

企业为什么要进行战略管理文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

刘冀生(成伟企业管理顾问公司董事长清华大学经济管理学院教授) 刘伊伟(成伟企业管理顾问公司总裁) 吴玉光(成伟企业管理顾问公司执行总裁) 中国企业已进入战略制胜的时代企业战略是指：根据企业外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。注意：这里指的是“总体谋划”。我国企业为什么必须实行战略管理才能得以持续发展呢我们认为中国经过20多年的经济体制改革，中国企业的外部环境已发生了三个重大变化。 1. 顾客在变化。如果你开一个服装店、一件衣服都卖不出去，这个服装店立刻就会破产。企业的顾客从过去商品和服务的被动接受者转变为有多种不同需求和偏好的顾客

群体。他们不再满足于规模需求市场时厂家提供的标准化产品，随着生活水平的提高，顾客个性化的需求越来越强烈，顾客需要个性化的产品和服务；消费者获取信息的渠道由于信息技术的快速发展而变得前所未有的广阔，过去那种顾客对市场知之甚少的情况已不复存在。这些变化说明消费者已不是一个整体，而是分成了许多小碎块，彼此有联系但又有自己独特需求的许多细分市场，他们有理由挑剔，因而他们有了更多的选择权，这就是主动权的转移，过去主动权在企业，现在主动权在顾客，在企业与顾客的天平上决定性的力量转到了顾客一方。过去的计划经济时代，我们的服装企业不管男士们的高矮胖瘦如何，反正就只按国家计划生产蓝绿黑3种颜色、大中小3种型号的衬衫。而现在这种方式就不行了，男士们的穿着有各式各样的寸衫、西装、夹克、牛仔等。所以，我们就要认真看清楚每一个顾客的个性化的需求，生产出适合他们需求的产品，否则我们的产品就卖不出去。所以，外部竞争环境的变化，特别是消费者需求的变化要求我们必须满足顾客不断变化的需求和欲望，我们的产品才能卖得出去。 2. 竞争在变化。经济全球化使原来受贸易保护的国内企业受到来自国外更有活力企业的冲击，企业之间的竞争由过去的静态竞争转变为现在的动态竞争。现在小企业战胜大企业、年青的企业战胜年老的企业已经是非常普遍的现象，这是动态竞争的重要特征。过去你打竞争对手一拳，等了很久他才踢你一脚，现在不一样了，你打竞争对一拳，他立即踢你一脚，你还没有打出第二拳时，人家第二脚已经踢过来了，所以竞争的频率加快了。竞争的规则在改变。随着世界经济一体化及全球信息化的发展，企业之间竞争的规则也在不断变化，最明显的就是电子商务的出现，电子商务的出现使得企业市场营销的某些原理受到了严峻的挑战，目前企业之间竞争已远远超出过去单纯靠扩大生