医师培养方案

医师培养方案

学科发展和人才培养是医院的发展之本，医师是医院最重要的人才之一，重视临床型医师人才培养工作，创新培养模式，形成合理的人才梯队和后备力量，才能持续提升医院的综合竞争力。为加强我院临床型医师培养工作，储备医师后备人才，制定本培养方案。

一、培养体系

医师培养体系分为住院医师规范化培训、强化培养、重点培养三个阶段。

（一）住院医师规范化培训阶段

本阶段按照教育处住院医师规范化培训要求执行，每年以医师的轮转科室测评结果、日常考核、有无医疗缺陷、是否通过执业医师资格考试及上级部门组织的规范化培训考试为考核指标，医务处将日常督查中发现的住院医师不良行为（包括依法执业、医疗核心制度落实、行风等方面）反馈给教育处，每年度考核结果与待遇挂钩。

规范化培训是青年医师的重要培养阶段，通过升年资的激励与考核机制，加强医师三基三严基本功训练。

（二）强化培养阶段（住院总医师、急诊轮转工作）

在强化培养阶段，应完成住院总医师和急诊轮转两项工作。

1、住院总医师工作：制定住院总医师工作制度，明确住院总医师资质要求、工作职责、考核奖惩等要求。通过科室推选、医务处审核、主管院长批准等步骤确定住院总医师人选。完成三年规范化培训的医师为高年住院医师，在高年住院医师晋升至主治医师前，必须以“住院总医师”的身份从事医疗工作1年，结业时科室和医务处进行考评，考评不合格者延期结业，延期晋升主治医师。

2、急诊轮转工作：制定急诊轮转工作管理制度，明确急诊轮转医师资格要求、轮转时间、工作职责、考核奖惩等要求。通过每年科室报送轮转计划、医务处审核、主管院长批准等步骤确定急诊轮转工作方案。在高年住院医师晋升至主治医师前，必须以完成急诊轮转工作半年以上，轮转结束时急诊科、专科

和医务处进行考评，考评不合格者延期轮转，延期晋升主治医师，在强化培养阶段，着重培养医师协调科室内各项医疗工作，以及应对急诊工作的能力。培养沟通、协调、表达能力及综合运用所学知识解决问题的能力。强化培养阶段是每位住院医师必须经历的阶段，只有按要求完成住院总医师工作和急诊轮转工作并考核合格后，才能聘用为主治医师。

（三）重点培养阶段（医疗组长、主任助理）

对经过前两个阶段培养脱颖而出的优秀人才，纳入重点培养阶段。可优先纳入北京市及全国的人才培养计划，有计划、有针对性地选派他们到国内外医学高精尖领域进修学习，此部分可按照《首都医科大学附属北京同人医院青年人才培养计划实施办法（试行）》执行。此外，在重点培养阶段，为增加医院干部储备力量，可通过让优秀医师担任医疗组长、主任助理等岗位工作以及到医疗管理部门轮转的形式，增强其管理能力，熟悉医疗质量管理的制度及程序。对学有所成者，医院可大胆启用，让他们迅速成长。

1、医疗组长工作：分为病房组长和门诊组长，主要由高年主治医师及副主任医师担任，分别管理病房和门诊各项事务，与医务处和门诊部及其他医疗管理部门进行日常工作对接。制定病房组长工作制度和门诊组长工作制度，明确资质要求、工作职责、考核奖惩等要求。通过科室推选、医务处／门诊部审核、主管院长批准等步骤确定医疗组长人选。科室和医务处／门诊部每年度对医疗组长工作情况进行考评，考评优秀可给予奖励，并作为高级职称晋升、干部提拔等工作的重要依据。

2、主任助理。对于拟培养为中层干部的人员，可担任主任助理岗位工作，作为科室主任的助手，协助完成科室管理工作。制定主任助理工作制度，明确资质要求、工作职责、考核奖惩等要求。通过科室推选、党委办公室审核、主管院长及院长批准等步骤确定主任助理人选。主任助理作为科室核心组成员，可参与科室“三重一大”等工作讨论，并有投票权。在晋升为中层干部前，必须在“主任助理”岗位从事1年以上工作。此外，应在医务处等医疗管理部门轮转6个月以上。结业时科室和医务处等管理部门进行考评，考评结果作为中层干部评选的重要依据。

重点培养阶段是培养未来的领军人才、为医院可持续发展进行人才储备的必要阶段。此阶段，还应注重医师的语言水平、创新能力、思想政治意识等，优中择优，为医院长期的可持续发展储备人才。

附件1:住院总医师工作制度

附件2:急诊轮转工作管理制度

附件3:病房组长工作制度

附件4:门诊组长工作制度

附件5:主任助理工作制度

2018年6月2日