新时代绩效管理典范之平衡计分卡(ppt 49页)
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财务观点 目标 指标
客户观点 目标 指标
内部业务观点 目标 指标
创新学习观点 目标 指标
7
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愈来愈多公司采用BSC的理由
一、集合看似零散的竞争要素，放在一份管理报告 （例：缩短反应时问，改善质量，长期管理问题….） 二、防止顾此失彼情况发生，迫使掌握关键营运指标 （例：降低新产品开发费用，减少筹备时间） 三、应用计分卡来厘清简化落实高阶主管的愿景
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顾客的观点－顾客如何看待我们
将为顾客服务的使命宣言，转化成具体的评估指 标顾客关心的重点可分成四类： 一、前置时间（Lead Time）一既有产品，V.S新产
品 二、品质－送货准时V.S顾客感受 三、产品表现及服务组合－为顾客创造价值的程度 四、成本－内部损失V.S外部损失
低成長時代衡擊
營 運 績
•質變•速度- ---
效
•量變-
•彈性- --
--
新舊交替
1990 2000 www.cnshu.cn 精品资料网
上升 持平 沈論
時間
3
策略执行成效衡量
传统策略管理缺失
流于形式
追逐短利
失衡
推动 绩效
实时 有效
综效 整合
BSC推动
4
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以平衡计分卡推动绩效
必须同时从许多方面来看绩效表现
5
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平衡计分卡的四种观点
一、顾客观点→顾客如何看待我们？ 二、内部的观点→我们必须在什么领域中有杰出
的 专长？
三、创新学习观点→我们能够不断改善及创新吗？ 四、财务观点→我们在股东眼中表现如何？
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平衡计分卡与绩效指标连结
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财务观点范例
目标 生存 成功 壮大
指标 现金流量 季销售成长及营运收益 市场占有率及股东权益报酬率
17
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推动公司前进的指标
传统绩效评估
计分卡绩效评估
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
大多是财务专家订定 • 高阶经理人深度参与
（偏向控制功能）
（策略愿景为中心）
（HP）
（BET）
反应市场变化
减少周期时间
19
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新策略管理制度平衡计分卡
计分卡揭露传统制度中的一项严重缺点 一无法将公司长期策略与短期行动连结
1.转化愿景 3.目标设定
2.沟通及连结 4.回馈及学习
20
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转化愿景及策略：四种观点
新时代绩效管理典范－平衡计分 卡
一、企業需要「平衡計分卡」的理由 二、平衡计分卡的四个构面 三、应用BSC协助企业愿景具体实现 四、让平衡计分卡发挥效用 五、该关心那些营运数字？
1
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企业需要「平衡计分卡」的理由
一、低成長時代衡擊 二、策略执行成效衡量
2
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希望员工行动评估真作 • 将员工拉向愿景的方向
了吗？
（信息时代趋动心态）
（工业时代的工程心态）
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计分卡其它指针范例
区分
目标
指标
点客观点 评估竞争力排名 与供货商合作创造的
收益占总收益比例
顾客满意 仪器正常运作时间，
顾客来电回复时间
内部业务观点 产品开发效果
损益平衡时间
财务
为求财务上的成功, 我们该如何表现?
顾客 为达目标，我 们该如何表现？
愿景及策略
内部业务流程 为满足客户，我们应在 那些业务有杰出表现？
学习及成长 为完成愿景我们应如 何维持改变和进步？
21
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15
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财务观点－我们在股东眼中表现如何？
『公司的策略和执行是否改善了利润』 一、一套设计良好的财务控制制度，实际上能力 强而非阻碍TQM之推行 二、计分卡上营运绩效的改善如果不能转化为财 务绩效的改善应重新思考策略与行动 （即使使用一套最好的计分卡，指标并不保证 必赢的策略）
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创新学习观点范例
目标 技术领导地位
制造学习 产品焦点 上市时间
指标 开发下个世代产品时间 达到成熟的流程时间 销售达到 80%的产品比例 新产品推出与竞争情形
14
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超微(AMD)基础和应用研究量度
AMD用了许多专门冲量创新流程的量度： 1.新产品占营收的百分比 2.独家产品占营收的百分比 3.新产品上市速度与竞争者之比 4.新产品上市速度与计划之比 5.制程能力(一块硅芯片可以客纳多少晶体之密度) 6.开发下一代产品的时间
内部业务观点－我们须有何杰出专长
『为了符合顾客的期望，公司内部该做何事？』 从对顾客满意度影响最大的业务流程中找出来： 一、确认评估公司的核心能力 二、维持市场领导地位的关键技术 三、决定在什么样的流程和能力上拥有杰出专长 四、希望杰出的领域个别订出评估指标
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内部业务观点范例
目标 技术能力 优越制造能力 设计生产力 新产品推出
指标 制造技术与竞争情形比较 周期时间，单位成本，收益 工程效率 实际推出进度与计划比较
12
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创新学习观点－我们能不断改善吗？
『成功目标一直在变，公司必须不断改善现有产品』 公司创新改善及学习的能力与公司价值连接 一、要能不断推出新产品（创新指针） 二、为顾客创造更多价值 三、不断改善营运效率及打进新市场（改善指标） 四、增加收入公司才能成长创造价值
9
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顾客观点范例
目标 新产品 快速供货 偏好的供货商 客户伙伴关系
指标 新产品销售比例，专利产品销售比例 准时送达（依客户定义） 关键客户采购比例，关键客户排名 合作工程数
（例）某些指标必须向外求取 『不同客户对于可靠，反应灵敏产品』有不同定义
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Robert S. Kaplan 针对卉界级绩效评估最先进的公司进行研究： David P. Norton 设计了一套『Blanced Score Card』
反映过去营运结果的财务性指标 同时以顾客满意度，内部流程，组织创新及改
善行动营运指标弥补财务性指标不足 视作飞机驾驶舱内的仪表板与指针如同经理人
客户观点 目标 指标
内部业务观点 目标 指标
创新学习观点 目标 指标
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愈来愈多公司采用BSC的理由
一、集合看似零散的竞争要素，放在一份管理报告 （例：缩短反应时问，改善质量，长期管理问题….） 二、防止顾此失彼情况发生，迫使掌握关键营运指标 （例：降低新产品开发费用，减少筹备时间） 三、应用计分卡来厘清简化落实高阶主管的愿景
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顾客的观点－顾客如何看待我们
将为顾客服务的使命宣言，转化成具体的评估指 标顾客关心的重点可分成四类： 一、前置时间（Lead Time）一既有产品，V.S新产
品 二、品质－送货准时V.S顾客感受 三、产品表现及服务组合－为顾客创造价值的程度 四、成本－内部损失V.S外部损失
低成長時代衡擊
營 運 績
•質變•速度- ---
效
•量變-
•彈性- --
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新舊交替
1990 2000 www.cnshu.cn 精品资料网
上升 持平 沈論
時間
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策略执行成效衡量
传统策略管理缺失
流于形式
追逐短利
失衡
推动 绩效
实时 有效
综效 整合
BSC推动
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以平衡计分卡推动绩效
必须同时从许多方面来看绩效表现
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平衡计分卡的四种观点
一、顾客观点→顾客如何看待我们？ 二、内部的观点→我们必须在什么领域中有杰出
的 专长？
三、创新学习观点→我们能够不断改善及创新吗？ 四、财务观点→我们在股东眼中表现如何？
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平衡计分卡与绩效指标连结
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财务观点范例
目标 生存 成功 壮大
指标 现金流量 季销售成长及营运收益 市场占有率及股东权益报酬率
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推动公司前进的指标
传统绩效评估
计分卡绩效评估
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
大多是财务专家订定 • 高阶经理人深度参与
（偏向控制功能）
（策略愿景为中心）
（HP）
（BET）
反应市场变化
减少周期时间
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新策略管理制度平衡计分卡
计分卡揭露传统制度中的一项严重缺点 一无法将公司长期策略与短期行动连结
1.转化愿景 3.目标设定
2.沟通及连结 4.回馈及学习
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转化愿景及策略：四种观点
新时代绩效管理典范－平衡计分 卡
一、企業需要「平衡計分卡」的理由 二、平衡计分卡的四个构面 三、应用BSC协助企业愿景具体实现 四、让平衡计分卡发挥效用 五、该关心那些营运数字？
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企业需要「平衡计分卡」的理由
一、低成長時代衡擊 二、策略执行成效衡量
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希望员工行动评估真作 • 将员工拉向愿景的方向
了吗？
（信息时代趋动心态）
（工业时代的工程心态）
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计分卡其它指针范例
区分
目标
指标
点客观点 评估竞争力排名 与供货商合作创造的
收益占总收益比例
顾客满意 仪器正常运作时间，
顾客来电回复时间
内部业务观点 产品开发效果
损益平衡时间
财务
为求财务上的成功, 我们该如何表现?
顾客 为达目标，我 们该如何表现？
愿景及策略
内部业务流程 为满足客户，我们应在 那些业务有杰出表现？
学习及成长 为完成愿景我们应如 何维持改变和进步？
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财务观点－我们在股东眼中表现如何？
『公司的策略和执行是否改善了利润』 一、一套设计良好的财务控制制度，实际上能力 强而非阻碍TQM之推行 二、计分卡上营运绩效的改善如果不能转化为财 务绩效的改善应重新思考策略与行动 （即使使用一套最好的计分卡，指标并不保证 必赢的策略）
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创新学习观点范例
目标 技术领导地位
制造学习 产品焦点 上市时间
指标 开发下个世代产品时间 达到成熟的流程时间 销售达到 80%的产品比例 新产品推出与竞争情形
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超微(AMD)基础和应用研究量度
AMD用了许多专门冲量创新流程的量度： 1.新产品占营收的百分比 2.独家产品占营收的百分比 3.新产品上市速度与竞争者之比 4.新产品上市速度与计划之比 5.制程能力(一块硅芯片可以客纳多少晶体之密度) 6.开发下一代产品的时间
内部业务观点－我们须有何杰出专长
『为了符合顾客的期望，公司内部该做何事？』 从对顾客满意度影响最大的业务流程中找出来： 一、确认评估公司的核心能力 二、维持市场领导地位的关键技术 三、决定在什么样的流程和能力上拥有杰出专长 四、希望杰出的领域个别订出评估指标
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内部业务观点范例
目标 技术能力 优越制造能力 设计生产力 新产品推出
指标 制造技术与竞争情形比较 周期时间，单位成本，收益 工程效率 实际推出进度与计划比较
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创新学习观点－我们能不断改善吗？
『成功目标一直在变，公司必须不断改善现有产品』 公司创新改善及学习的能力与公司价值连接 一、要能不断推出新产品（创新指针） 二、为顾客创造更多价值 三、不断改善营运效率及打进新市场（改善指标） 四、增加收入公司才能成长创造价值
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顾客观点范例
目标 新产品 快速供货 偏好的供货商 客户伙伴关系
指标 新产品销售比例，专利产品销售比例 准时送达（依客户定义） 关键客户采购比例，关键客户排名 合作工程数
（例）某些指标必须向外求取 『不同客户对于可靠，反应灵敏产品』有不同定义
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Robert S. Kaplan 针对卉界级绩效评估最先进的公司进行研究： David P. Norton 设计了一套『Blanced Score Card』
反映过去营运结果的财务性指标 同时以顾客满意度，内部流程，组织创新及改
善行动营运指标弥补财务性指标不足 视作飞机驾驶舱内的仪表板与指针如同经理人