企业战略管理复习

第一章战略管理导论

.经营环境、竞争优势与企业战略

•企业战略就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中,为建立和发挥竞争优势而做出的一系列重大/长期和根本性的决策和行动。

•企业战略决策或者行动的有效性首先取决于企业战略选择是否与其所处的外部环境,尤其是所在国家的经营环境相适应.

1.1.1.企业的经营环境

•技术进步

•经济全球化

•中国经济转型

环境的动态性

制度多重性

市场分割性

1.1.

2.竞争优势与企业战略

企业经营的目的是为了获取战略竞争力、可持续的竞争优势和超额利润；

竞争优势的建立、保持和发挥成为战略的核心；

竞争优势不是天生的，其建立、保持和发挥需要企业的承诺、决策和行动;

有效的战略管理的关键就是要做到承诺坚定、决策科学、行动迅速而创新。

1.1.3.环境动态化对竞争优势的影响

竞争环境的动态化(Dynamic competition) 竞争互动的动态化(Dynamic interaction)

竞争动力的变化(Competitive dynamics)

环境动态化与竞争优势的可保持性

•竞争优势可保持性的降低将改变整个竞争战略与竞争战略管理的性质(战略管理的模式问题)•竞争优势可保持性的降低迫使我们寻找新的竞争战略思维(同质化问题)

•竞争优势可保持性的降低使我们面对着新的游戏规则(竞争中的博弈问题).

1.2.企业战略的特点

1.2.1.企业战略的性质

•企业战略决策既有事前的主动决策,也包括事中的反应性决策;

•企业战略决策主要是理性的，也不应该排除非理性因素的作用;

•企业战略决策不仅包括企业的长期\整体\重大决策,也包括那些基于对抗和博弈的决策;

1.2.2.企业战略的定义

•战略是一种计划(a plan )（计划学派）——通过理性分析形成方案并择优，提供未来发展方向、指导和途径；

•战略是一种行为模式(a pattern)（学习学派）——企业原有行为模型，如文化、价值观、承诺，很大程度上决定了未来战略的选择和实施;

•战略是一种定位(a position)（定位学派）——通过行业分析进行定位，并制定措施实现定位;•战略是一种期望(a prospective) （企业家学派）——通过内部环境分析，从高管的精神图出发，为企业提出的根本宗旨；

•战略是一种对策 (a plot) （权力学派）——战略具有针对性、互动性和策略性，例如多点竞争中的诱敌深入、声东击西、围魏救赵等一系列策略手腕；

1.3.企业战略决策的思维模式

两种基本战略思维模式

行业组织模型

资源基础模型

1.4.企业战略管理的性质和特点

1.4.1.企业战略管理过程模型

动态竞争条件下的企业战略及其实现

1.4.

2.企业战略管理的层次模型

1.5.企业战略管理者

•由企业内部和外部能对企业战略制定、实施、评价和控制产生重大影响的团体和个人所构成。

•董事会

•高层管理者

•中层管理者

•专业团队

•高层管理者在战略管理中的作用大于董事将有利于企业更有效实施企业战略管理。

1.6.企业的相关利益者

第二章外部环境分析

.外部环境的构成及其相互关系

.一般环境分析

•政治法律因素

•社会文化因素

•经济因素

•人口社会学因素

•技术因素

•全球化因素

一般环境分析的主要步骤和方法

•确认主要因素

•确认关键因素

•判断关键因素的变化趋势

•判断关键因素变化趋势的影响

一般环境细分要素

.市场与行业环境分析

重视市场环境分析的主要目的:

•必须确认目标市场、市场定位和经营方式是否发生变化，确定战略的市场导向，以避免同质化竞争；

•随着行业边界的模糊，需重新定义市场和行业，以增强行业和竞争环境分析的针对性。

市场环境分析

行业竞争结构分析

现有竞争对手之间竞争的激烈程度

进入障碍和退出障碍对行业利润率的影响

.竞争环境分析

战略群分析

•根据目标市场\商业模式\市场定位及其竞争对手互动的情况,同一行业内部的竞争者可以划分成为若干战略群;

•同一战略群内的竞争更直接和激烈;其次是相近的战略群之间的竞争;

•战略群的形成和竞争是行业竞争结构稳定和竞争行为成熟的表现;战略群的存在和互动有利于保护本行业竞争力。

竞争对手分析

竞争对手分析的本质

•竞争者分析是手段,不是目的;

•数据不能够代替判断和直觉;

•分析只是指明,而不是给你答案;

•分析的主要目的是预测对手的反应:可能性/速度/有效性/持续性。

关键成功因素分析

第三章内部环境分析

.内部环境分析的目的与过程

目的：

内部环境分析的过程

识别核心竞争力与企业战略竞争力的形成

内部环境分析的难点

•复杂性：与形成企业内部环境相关的因素和对环境的理解有关

•不确定性：与总体及行业环境的特征、竞争者行为以及顾客的偏好相关，内外部环境分析是多次循环的，因为核心专长分析取决于目标市场、竞争定位或商业模式与资源、能力的匹配•利益冲突性：发生在制定管理决策以及受决策影响的人们之间

.企业历史与现行战略分析

进行企业历史与现行战略分析的原因：

•了解企业的由来、各种资源和能力的形成及配置的变迁、重大历史事件和转折点、以及高层管理者价值观的特点及成因等，有助于提高内部环境分析的有效性。

•企业历史和现状对未来战略选择具有决定性影响。

•了解现行战略有助于更好地进行战略分析、制定和执行。

.资源分析

•企业的资源是企业可以获取的与企业价值创造活动有关的各种输入，包括资金、人员、设备、设施、技术、组织、知识、信息以及品牌等。

企业资源分析涉及到企业内部几乎所有的经营和管理领域。

重点包括：

资源的数量和质量；资源的分布；资源的稀缺性；资源获取的难度；资源的可转移性。

.能力分析

企业能力是指企业所拥有的利用和整合企业资源的知识和技能，即分配资源的效率。

.核心专长

核心专长/核心竞争力（Core Competence ）=独特能力+匹配

具体含义：1、独特的竞争优势，决定了价值性、稀缺性；

2、可持续的竞争优势，来源于竞争优势的模仿成本和不可替代性；

3、与特定目标市场、市场定位和商业模式相匹配

独特的竞争优势

竞争优势的独特性和稀缺性

•发现了独特的顾客诉求，选择了独特的目标市场，创造了匹配的价值活动组合（商业模式）•拥有或者能够整合有效运行上述独特商业模式所需要的资源和能力

•这种能力仅被极少数当前或潜在竞争者所拥有

竞争优势的价值创造能力

•帮助企业规避外部环境威胁或利用机会为顾客创造价值

可持续的竞争优势

难以替代的

•不具备战略对等的资源

•反例：新技术对原有技术的替代、新材料对原有材料的替代、新渠道对原有渠道的替代、新设备对原有设备的替代

竞争优势的学习和模仿成本

•特殊的历史条件：在特殊环境下以渐进增长方式发展的核心能力，其建立要求重复当时的历史条件，很难模仿。例如当动画片还是新生事物时， Disney创造了米老鼠形象。

•因果关系的模糊性：竞争对手无法测知企业如何运用其综合能力作为竞争优势的方式，例如组织性资源。

•社会复杂性：当企业能力是复杂的社会现象的结果时，如经理之间、供应商及客户间的人际关系、信任和友谊。

.建立核心专长与战略性外购

运用战略外包的依据

模型分析

SWOT分析模型

对SWOT模型的评价