财务战略在企业战略中的作用
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投资者只有认为管理者会比自己使用这笔资金带 来更高的回报时，才愿意投资于一个公司。
公司要达到这个目标，每个业务部门必须做出相 应的贡献
考察部门的贡献
❖ 预计的现金流量扣除适当的资本成本 ❖ 现金流量： ❖ 税后净利润+折旧-周转资金和固定资产投资
业绩目标分析
❖ 对股东价值创造目标负责的管理队伍同样应 对其业绩目标的组成部分负责
增量模式的局限性
❖ 一旦最接近市场的基础执行部门掌握主动权 ，公司很难控制这些部门的行为
❖ 当战略变革脱离市场，而且经营业绩明显恶 化时，处于成长中的企业所面临的压力也逐 渐增加
❖ 渐增式的增量型战略计划方法不适用于存在 多种资源竞争，风险不断加剧的混乱时代
两种战略方法的比较
分析型的自上 而下命令式
❖ 自下而上的信息提供是建立在对顾客需 求、渠道行为、技术现状和竞争环境详 细分析之上的
❖ 两者结合形成一个统一的主题，使管理 层之间的分析与对话成为可能
❖ 形成一个有灵活性、可调整的计划制定 程序以促进组织内部相互学习
促进增长的方法比较
自上而下的结构 命令导向
变革来自于采取较大步 骤以匹配竞争者或利用 结构和技术变迁 竞争者中心 高层管理者的观念盛行 严密计划与控制
增量的自下 而上参与式
少数人制定战略 环境结构决定能否成功 竞争者中心 战略变化基于承诺的计划结果
团队制定战略 集体管理行为是关键 顾客导向
变化来自于为解决问题或抓 住机会所作的小步改进
两种方法的有机结合：综合方法
❖ 单一模式易使计划脱离现实的变化，并使职 能部门管理人员无法制定能够被立即执行的 战略。
不同战略制定方法所产生的结果 ——对16家英国公司的调查
在执行部门中，形成了相互信任、相互激励的良 好氛围，经理人员可以在计划制定过程中提出不 同意见
自下而上的增量模式
❖ 战略权衡需要所有职能部门参与 ❖ 各部门将自身利益作为评价各决策标准
只有得到各部门对销售额、产品成本及损耗率、 资本占用减少的认可，战略总体价值才能实现
否则，战略会使各种职能相互冲突，并缺乏核心
绩效目标
❖ 市场地位 ❖ 增长率
业务单位份额 收入份额 整体市场与目标细分市场份额 收入
销售量
绩效目标
❖ 顾客满意
总体满意度对每个重要属性的满意度
❖ 对新产品和新市场的依赖程度
连续5年从新产品中得到的销售额的%
❖ 风险的暴露程度
从特定产品、市场或顾客获得的销售额所占的比 例
绩效目标
❖ 削减成本
竞争战略可靠性测试
❖ 竞争战略可靠与否取决于它满足下列测 试的程度：
战略是否以最小让渡成本或优异顾客价值或 两者的结合而创造或维持竞争优势
假设是否有效？ 战略对无法接受的环境及内部不确定性是否
敏感？能够避免或容忍这些风险吗？ 成功执行的展望是什么？
❖可行性？/可支持性？/一致性？
竞争战略可靠性测试
❖ 业务界定 ❖ 战略部署 ❖ 目标
竞争战略的要素
顾客 需要
顾客细分群体
价值链中 的活动
与技 术
业务界定
进入 通道
目标
战略推进力
竞争优势的基础 投资战略
支持性职能战略，开发计划与投资计划
年度预算+详细的部门及区域性 计划以及追踪进展的业绩指标
第二部分
业绩目标
业绩目标
❖ 业务单位面临的首要目标是创造股东价值。
盈利率 资产回报率
❖ 纯粹财务目标的缺点：
目标与实际创造价值的市场活动距离遥远 利润和现金流量是执行活动的产出而不是决定因
素，不能直接用于管理
财务目标→绩效目标
❖ 纯粹财务目标与大多数员工脱节，员工看不 到其劳动对财务结果的影响，员工主动性因 此削弱。
❖ 企业必须将财务期望转化为易管理的绩效目 标
自下而上增 量和机会主
义
小步骤持续改进，以对机会或 新开发技术做出反应
接近客户
通过孕育支持合作，获胜者的 观念流行
灵活性和适应性
第五部分
适应性战略的基本类型
适应性战略规划的类型
❖ 根据规划方法可以将成功的管理风格分为 三类：
“战略规划”风格最接近于自上而下的计划模 式
“财务控制”风格与自下而上的增量模式相似 “战略控制”风格具有许多适应性战略的特点
占销售额一定比例的一般管理费
❖ 应收账款
拖欠天数
❖ 经验表明：几乎没有企业能够在一个计划期 内成功达到多于3或4个执行目标而不发生混 乱，因此选择首要目标就是最基础的战略选 择
第三部分
战略可靠Fra Baidu bibliotek测评步骤
战略可靠性
❖ 可靠的战略是战略观念的清晰表达，正式的 表述应包括：
业务界定 战略推动力 特定的业绩目标 支持基本战略的职能战略和计划
❖ 综合利用两种方法制定出来的战略将发挥计 划的最大效益
适应性规 划过程
自上而下的指导与分配资源 •观念激励 •为提高服务价值而投资
分析 增量型自下 而上的参与
自上而下的命令
自下而上的投入 •产品市场机会 •实时问题管理
综合主题 =
竞争优势
适应性战略规划的特征
❖ 自上而下的指导给出动人的战略远景， 并保证有足够的财务资源
❖ 存在的有效条件
企业处于稳定状态 首席执行官掌握一定权利 有能为战略运行提供合适支持的良好体制 如果资金不足，能运用的资源不足，良好体制起到
辅助作用
对自上而下命令模式的修正
❖ 特征
计划被当作是执行人员的责任，而曾经拥有相当 大权利的战略计划部门降格为业务单位的辅助部 门
更重视对各种观念进行交流讨论，授予个人更多 的权利
财务战略在企业战略中的作用
战略的定义
❖ 战略是方向性的说明而不是详细的按部就班 的行动计划。战略的方向由四种选择组成：
领域：所要服务的市场和目标群体 优势：使企业区别于竞争对手的定位主题 通道：用于到达市场的沟通和分销渠道 行动：所从事行动的适当规模和范围
战略的核心
❖ 最高战略必须是普遍和长期的，战略核心不 应经常变动，除非环境剧变导致必须抛弃某 些基本假定。
❖ 最后一项测试是询问预测的财务结果与可能 的风险相比较能否接受
❖ 最终必须有证据表明企业能够提高股东价值
第四部分
制定战略方式
命令模式战略的定义
❖ 命令模式的战略由首席执行官领导的参谋人 员设计，并通过命令机制传导到下属各层次 的执行人员
自上而下的命令模式
❖ 自上而下命令模式的假设
在采取行动之前，有充分时间进行完整分析 ，首席执行官及制定计划的人员具备充分的 信息，下层的执行人员随时准备执行来自上 头的命令。
公司要达到这个目标，每个业务部门必须做出相 应的贡献
考察部门的贡献
❖ 预计的现金流量扣除适当的资本成本 ❖ 现金流量： ❖ 税后净利润+折旧-周转资金和固定资产投资
业绩目标分析
❖ 对股东价值创造目标负责的管理队伍同样应 对其业绩目标的组成部分负责
增量模式的局限性
❖ 一旦最接近市场的基础执行部门掌握主动权 ，公司很难控制这些部门的行为
❖ 当战略变革脱离市场，而且经营业绩明显恶 化时，处于成长中的企业所面临的压力也逐 渐增加
❖ 渐增式的增量型战略计划方法不适用于存在 多种资源竞争，风险不断加剧的混乱时代
两种战略方法的比较
分析型的自上 而下命令式
❖ 自下而上的信息提供是建立在对顾客需 求、渠道行为、技术现状和竞争环境详 细分析之上的
❖ 两者结合形成一个统一的主题，使管理 层之间的分析与对话成为可能
❖ 形成一个有灵活性、可调整的计划制定 程序以促进组织内部相互学习
促进增长的方法比较
自上而下的结构 命令导向
变革来自于采取较大步 骤以匹配竞争者或利用 结构和技术变迁 竞争者中心 高层管理者的观念盛行 严密计划与控制
增量的自下 而上参与式
少数人制定战略 环境结构决定能否成功 竞争者中心 战略变化基于承诺的计划结果
团队制定战略 集体管理行为是关键 顾客导向
变化来自于为解决问题或抓 住机会所作的小步改进
两种方法的有机结合：综合方法
❖ 单一模式易使计划脱离现实的变化，并使职 能部门管理人员无法制定能够被立即执行的 战略。
不同战略制定方法所产生的结果 ——对16家英国公司的调查
在执行部门中，形成了相互信任、相互激励的良 好氛围，经理人员可以在计划制定过程中提出不 同意见
自下而上的增量模式
❖ 战略权衡需要所有职能部门参与 ❖ 各部门将自身利益作为评价各决策标准
只有得到各部门对销售额、产品成本及损耗率、 资本占用减少的认可，战略总体价值才能实现
否则，战略会使各种职能相互冲突，并缺乏核心
绩效目标
❖ 市场地位 ❖ 增长率
业务单位份额 收入份额 整体市场与目标细分市场份额 收入
销售量
绩效目标
❖ 顾客满意
总体满意度对每个重要属性的满意度
❖ 对新产品和新市场的依赖程度
连续5年从新产品中得到的销售额的%
❖ 风险的暴露程度
从特定产品、市场或顾客获得的销售额所占的比 例
绩效目标
❖ 削减成本
竞争战略可靠性测试
❖ 竞争战略可靠与否取决于它满足下列测 试的程度：
战略是否以最小让渡成本或优异顾客价值或 两者的结合而创造或维持竞争优势
假设是否有效？ 战略对无法接受的环境及内部不确定性是否
敏感？能够避免或容忍这些风险吗？ 成功执行的展望是什么？
❖可行性？/可支持性？/一致性？
竞争战略可靠性测试
❖ 业务界定 ❖ 战略部署 ❖ 目标
竞争战略的要素
顾客 需要
顾客细分群体
价值链中 的活动
与技 术
业务界定
进入 通道
目标
战略推进力
竞争优势的基础 投资战略
支持性职能战略，开发计划与投资计划
年度预算+详细的部门及区域性 计划以及追踪进展的业绩指标
第二部分
业绩目标
业绩目标
❖ 业务单位面临的首要目标是创造股东价值。
盈利率 资产回报率
❖ 纯粹财务目标的缺点：
目标与实际创造价值的市场活动距离遥远 利润和现金流量是执行活动的产出而不是决定因
素，不能直接用于管理
财务目标→绩效目标
❖ 纯粹财务目标与大多数员工脱节，员工看不 到其劳动对财务结果的影响，员工主动性因 此削弱。
❖ 企业必须将财务期望转化为易管理的绩效目 标
自下而上增 量和机会主
义
小步骤持续改进，以对机会或 新开发技术做出反应
接近客户
通过孕育支持合作，获胜者的 观念流行
灵活性和适应性
第五部分
适应性战略的基本类型
适应性战略规划的类型
❖ 根据规划方法可以将成功的管理风格分为 三类：
“战略规划”风格最接近于自上而下的计划模 式
“财务控制”风格与自下而上的增量模式相似 “战略控制”风格具有许多适应性战略的特点
占销售额一定比例的一般管理费
❖ 应收账款
拖欠天数
❖ 经验表明：几乎没有企业能够在一个计划期 内成功达到多于3或4个执行目标而不发生混 乱，因此选择首要目标就是最基础的战略选 择
第三部分
战略可靠Fra Baidu bibliotek测评步骤
战略可靠性
❖ 可靠的战略是战略观念的清晰表达，正式的 表述应包括：
业务界定 战略推动力 特定的业绩目标 支持基本战略的职能战略和计划
❖ 综合利用两种方法制定出来的战略将发挥计 划的最大效益
适应性规 划过程
自上而下的指导与分配资源 •观念激励 •为提高服务价值而投资
分析 增量型自下 而上的参与
自上而下的命令
自下而上的投入 •产品市场机会 •实时问题管理
综合主题 =
竞争优势
适应性战略规划的特征
❖ 自上而下的指导给出动人的战略远景， 并保证有足够的财务资源
❖ 存在的有效条件
企业处于稳定状态 首席执行官掌握一定权利 有能为战略运行提供合适支持的良好体制 如果资金不足，能运用的资源不足，良好体制起到
辅助作用
对自上而下命令模式的修正
❖ 特征
计划被当作是执行人员的责任，而曾经拥有相当 大权利的战略计划部门降格为业务单位的辅助部 门
更重视对各种观念进行交流讨论，授予个人更多 的权利
财务战略在企业战略中的作用
战略的定义
❖ 战略是方向性的说明而不是详细的按部就班 的行动计划。战略的方向由四种选择组成：
领域：所要服务的市场和目标群体 优势：使企业区别于竞争对手的定位主题 通道：用于到达市场的沟通和分销渠道 行动：所从事行动的适当规模和范围
战略的核心
❖ 最高战略必须是普遍和长期的，战略核心不 应经常变动，除非环境剧变导致必须抛弃某 些基本假定。
❖ 最后一项测试是询问预测的财务结果与可能 的风险相比较能否接受
❖ 最终必须有证据表明企业能够提高股东价值
第四部分
制定战略方式
命令模式战略的定义
❖ 命令模式的战略由首席执行官领导的参谋人 员设计，并通过命令机制传导到下属各层次 的执行人员
自上而下的命令模式
❖ 自上而下命令模式的假设
在采取行动之前，有充分时间进行完整分析 ，首席执行官及制定计划的人员具备充分的 信息，下层的执行人员随时准备执行来自上 头的命令。