海尔、TCL国际化之路比较

海尔、TCL国际化之路比较

MBA一班吴小帅

0811020151

一、海尔模式--当地建厂、当地销售，异地树立自有品牌

20年前，海尔海尔的前身--青岛电冰箱总厂还是一个亏损147万元，濒临倒闭的集体

小厂，只有一个型号电冰箱产品。而如今，海尔的大名在国内却是无人不知，目前已拥有包

括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群。在中国，

海尔每年有1000多万各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔已销售了400多万台家

电。总结海尔的发展，可以说经历了三个阶段：名牌战略阶段（1984-1991年）、多元化战

略阶段（1992-1998年）、国际化战略阶段（1998年至今）。

海尔进军海外可以追溯到1991年，当年，海尔开始大量地把家电产品出口到海外。其所

采用的策略就是在美国、德国等当地建厂，直接在当地打品牌。对于这种国际化思路，张瑞

敏曾解说："首先要让(当地)消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质量、产品创

新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的内涵。"

2004年初，海尔更被世界品牌实验室评为世界最具影响力的100个品牌之一，海尔也

是唯一选的中国企业，排名95位。同时海尔所采用的在国外当地建厂、当地销售，异地树

立自有品牌的国际化方式，在业内被人们称之为海尔模式。

二、TCL模式--并购重组在海外设厂

TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、

生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过二十几年的发展，TCL集团

现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌

彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战

略。

在TCL迈向国际化的历程中，其日渐形成了自己的"并购重组"模式。从2002年开始，

李东生开始以大手笔的并购将TCL的国际化做得风生水起。

2002年之前，由于欧盟的进口配额限制，在过去的若干年中，中国的彩电巨头们面对庞大的欧洲市场常常是束手无策。在欧洲的竞争对手用"反倾销"的利器构筑贸易壁垒，拖住中国彩电厂家的视线，使中国企业常年疲于应付。2002年9月，李东生暗渡陈仓，使TCL 集团一举拿下欧洲本土彩电厂家--收购德国的施耐德电器的彩电生产线，实现了以彼之矛，攻彼之盾的战略跨越，在欧洲的本地化生产和本地化销售。

2003年11月4日，TCL与法国汤姆逊公司强强联合，重组彩电、DVD业务，缔造全球彩电大王，新公司彩电年总销量将高达1800万台。在新公司中，TCL国际控股将会成为合资公司的主要股东，占67%的股份，汤姆逊则持有余下的33%股份。

2004年4月24日，TCL集团(000100)又宣布并购阿尔卡特全球手机部门。当日，TCL 集团(000100)通过下属控股子公司TCL通讯控股与法国阿尔卡特公司签署《谅解备忘录》，拟通过TCL通讯控股与法国阿尔卡特公司(Alcatel)共同投资，在境外设立一家合资公司，持有阿尔卡特的全球移动电话业务。在合资公司中，TCL通讯控股持有55%的股权，阿尔卡特持有另外45%股权。有关人士表示，组建后的合资公司将在亚洲、欧洲和拉丁美洲享有市场领导地位，在主流移动通信产业形成世界领先优势。

由此不难看出，TCL集团以并购重组迈向国际化的策略一目了然，而这也形成了中国企业国际化可供参考的TCL模式。

三、国际化之路比较

●海尔———先难后易●TCL———先易后难

中国家电业的国际化之路，目前已经有两种模式凸现出来：一种是以海尔为代表的“先难后易”式，属于“城市包围农村”战略；另一种则是以TCL为代表的“先易后难”式，是“农村包围城市”战略。

海尔是国内最早开始国际化的企业之一，也是在国际上影响力最大的中国家电企业。海尔一开始即把目标对准了美国、意大利等欧美发达国家，试图以美国、意大利等发达国家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻炼自己并得到成长，并希冀这些高难度市场的成功能够带动其他发展中国家的市场的成功。海尔的国际化策略对它的品牌形象影响是显而易见的。海尔模式客观上要求企业必须具备强大的品牌影响力和产品创新力，因为只有品牌和产品才是支

撑市场的最锐利武器。另外，发达国家的消费者往往是品牌意识非常强的群体，新品牌进入之初很难被消费者认可与接受，这就决定了发达国家市场开发需要一个漫长的周期，客观上要求企业必须具备雄厚的资金实力，要能承受得起暂时的挫折乃至一定时间内的亏损。

日前有证券分析人士对海尔国际市场的资本研究后发现，海尔在国际市场上的现金流可能是负数，这也就更加确认了对于一个采用“先难后易”模式进入国际化的企业来说，它必须承受得起“阵痛”。美国的《商业周刊》曾刊文《海尔的艰难国际化之旅》，对海尔在美国和其他发达国家市场上的艰难探索进行了分析，得出了以下两个结论：海尔，较索尼、松下、惠而浦、GE等国际品牌形象来说，有一定的差距，目前仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分份额；另一点是，海尔的研发还有一定距离，这些国家的市场是一种成熟的市场，对于市场的细分需求是很关键的，这要求企业不断推出满足个性化需求的产品和个性化的市场群体。

对于中国的大多数企业来说，采用海尔模式的投入巨大风险也相对较大。因为美国、意大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家，其技术力与产品力都远远超过中国这样的发展中国家。一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品，其难度之大可想而知。事实也是这样，中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。当然，换个角度来说，像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的一面：这些国家的市场秩序非常成熟，非市场因素对企业的干扰很少，只要企业具备真正的实力，这样的市场开发起来反而相对容易一些。

TCL模式与海尔模式恰恰相反，是典型的“先易后难”模式。TCL先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，比如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一步一步向发达国家扩张和渗透。TCL彩电经过3年的拼搏，在越南市场已经做到第二位，仅次于索尼。在菲律宾市场，TCL彩电成长也很快。联系最近TCL收购德国彩电企业施耐德一事，表明TCL向更大范围扩张已经初显端倪。

像TCL这样模式的企业在国内家电业比较多，比如说海信、荣事达等。这种模式的风险相对来说比较小，而益处显而易见：第一，释放了其强大的产能过剩的压力，更加突出规模经济，弥补国内市场的相对需求不足。第二，中国企业国际化最大的障碍，是缺乏国际化人才以及对国际贸易规则的了解。这种方式能够使中国企业积累国际化经验，储备在全球经营