海尔、TCL国际化之路比较
“海尔”、“TCL”、“格兰仕”国际化模式比较分析
( ) 兰仕 的 国际化 道路 : 三 格 贴牌 战略 ( E O M)
“ 兰仕 ” 格 由一 家从 事 纺织 、 印染 、 服装 和羽 绒
制品的民营企业转产而来, 其定位于“ 百年企业 , 世界
占总收入2%以上 ) 05 ,海尔” 0 。20 年 “ 成为20 年北 08
际化经 营是 中国企业应对跨 国公司挑战和谋求生 存与发展的必 由之路和战略取向。 在 中国的企业 当中 , 毫无疑问,海尔” “ C ” “ 、T L 、 “ 格兰仕 ” 已经成为中国企业国际年 7月 08 第 2 卷 第 7期 2
经济 与管理
Ec o on my d M a ge n an na me t
M
,0 8 2o
0 .2 Ⅳ0. Z2 7
●经营 管理
“ 海尔 ” “ C " " 兰仕 ” 、T L 一 格 国际化模式 比较分析
“ 易后难” ,C 集团首先拓展在地理上接近 的发展 中国家市场, 后将 海外市场 的范 围扩大到发达 国家。第 三 先 式 TL 然 种是 以格兰仕为代表  ̄O M( E 贴牌生产 ) 式国际化道 路。分析研 究“ 海尔… C 一“ T L 格兰仕” 的现 状及其 国际化道路
模 式 , 国内企业“ 出去” 对 走 会有一些启示。 关键词 : 海尔” “ C ” “ 兰仕” 国际化 “ ;T L ;格 ; 中图分类号 :2 67 F7. 文献标识码 : A 文章编号 :0 3 3 9 (0 8 0 - 0 3 0 10 — 8 0 20 )7 0 5 — 7
有 一 些启示 。
京奥运会 唯一 白色家电赞助商 ;06 ,海尔” 20 年 “ 成
为N A战略合作者 。通过一系列 的国际赞助 ,海 B “ 尔” 品牌 在国际上进一步提升 , 品牌 的国际化又 其
中国跨国企业的国际人力资源管理研究-——以TCL集团为例
课题名称:中国跨国企业的国际人力资源管理研究——以TCL集团为例小组成员:班级:目录一课题概述 (2)1.1课题构架简述 (2)1.2课题理论基础简述 (3)1.2 TCL集团概况 (4)1.2.1 TCL集团简介 (4)1.2.2 TCL集团重要人物简介 (5)1.2.3 TCL集团国际化战略分析 (6)1.2.4 TCL国际化之路概述 (7)二 TCL集团国际人力资源管理组织基础分析 (8)2.1新兴市场国家的开拓 (8)2.1.1 TCL集团新兴市场国家开辟道路的分析 (8)2.1.2 TCL集团新兴市场国家开辟的组织基础 (11)2.1.3 TCL集团现阶段国际人力资源管理的研究与思考 (12)2.2发达市场国家的探索 (15)2.2.1 TCL集团发达市场国家开辟道路的分析 (15)2.2.2 TCL集团发达市场国家开辟的组织基础 (16)2.2.3 TCL集团现阶段国际人力资源管理的研究与思考 . 17三 TCL集团国际人力资源管理的变化对比与思考 (20)3.1 TCL集团国际人力资源管理的变化对比 (20)3.2 TCL集团与海尔集团国际人力资源管理的对比分析 (21)3.2.1 海尔集团国际人力资源管理的成功经验 (21)3.2.2 TCL与海尔在国际人力资源管理方面的对比 (22)3.3 国际人力资源管理组织基础的启示与思考 (24)3.3.1 国际人力资源管理面临的挑战 (24)3.3.2 国际化历程中应对策略 (24)四课题总结 (25)4.1课题研究成果总结 (25)4.2课题研究团队总结 (26)五课题结语 (27)一课题概述1.1课题构架简述本课题以“中国跨国企业的国际人力资源管理研究——以TCL集团的国际化之路为例”,并依据此课题整合完成这篇课题分析文章。
本文章以TCL集团的国际化之路为具体的分析对象,采用实证案例研究、对比分析的方法,对国际人力资源管理的组织基础进行研究。
中国海尔公司与TCL公司的国际化战略比较
国海尔公司与TCL公司的国际化战略比较海尔的国际化战略始于1998年。
当年海尔的自有品牌家电在国内市场达到了30%的市场占有率,同时已经可以预见中国将要入世,海尔意识到要适应未来的发展,必须开始实施国际化战略。
海尔的国际化战略是首先实现海尔产品1/3国内生产国内销售,1/3国内生产国外销售,1/3国外生产国外销售,充分利用全球市场资源完成由“海尔的国际化到国际化的海尔”的跨越。
海尔国际化战略的构成1.市场进入战略目标市场选择——先难后易。
海尔CEO张瑞敏认为,海尔国际化就像是一盘棋,要提高棋艺,最好的办法就是下棋找高手。
海尔选择的高手是欧洲和美国。
欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见,是海尔在欧美市场遇到的最大难题。
海尔洗衣机在1997年进入欧洲时,还没有一个客户,同时海尔对欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也很陌生。
为了消除进入障碍,海尔聘用了熟知市场的当地人。
比如,1999年海尔用年薪25万美金聘请了美国人迈克作为海尔美国贸易部总裁,迈克成功地让海尔产品进入美国最大的连锁超市沃尔玛,产品品种也从最初的一两种发展到现在的近10种。
同样,海尔聘请在飞利浦公司干了16年营销工作的亚默瑞做海尔欧洲贸易公司总裁。
亚默瑞认为,海尔产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿大CSA 等几十项国际权威性质量认证,质量不存在问题,海尔缺少的是符合欧洲人消费需求的产品。
因此,海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。
在欧洲,一个新产品从设计到制造一般需要一年的时间,但海尔仅用一个月时间就可以推出一个新产品,这样海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要,而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。
经过3年努力,海尔终于打开了欧美市场。
2001年,海尔在美国的销量达到2亿美元,欧洲达到1.1亿欧元,海尔欧美市场的销量已经占到海尔海外总销售量的60%以上。
市场进入方式——先易后难。
通常一个公司进入国外市场的经营方式可以分为全球启动模式和先易后难模式两种。
海尔集团的国际化之路以海外投资为例
1、初步探索阶段(1990-2000 年)
在这个阶段,海尔集团主要通过产品出口方式进入海外市场。但由于文化差 异、市场环境不熟悉等原因,海尔集团在海外的销售并不理想。经过深入分析, 海尔集团认为单纯依靠产品出口无法满足海外市场需求,必须通过海外投资来了 解当地市场、提高品牌知名度、提升本土化产品研发能力。
感谢观看
二、海外投资战略分析
1、收购国外品牌
为了提升自身在全球市场的影响力和竞争力,海尔集团不断收购国外知名品 牌。例如,2016年,海尔收购了美国通用电气的家电业务部门,进一步提高了其 在北美市场的地位。此外,海尔还收购了意大利家电品牌Candy,以拓展欧洲市 场。
2、建立海外生产基地
除了收购国外品牌外,海尔集团还积极在海外建立生产基地。目前,海尔在 全球范围内拥有多个生产基地,分布在北美、欧洲、亚洲等地。这些生产基地不 仅降低了生产成本,还提高了海尔在当地市场的竞争力。
一、海尔集团国际化战略背景
随着全球经济一体化的深入发展,越来越多的中国企业开始制定国际化战略, 进军海外市场。海尔集团作为中国家电行业的领军企业,也积极响应国家“走出 去”战略,制定了面向全球市场的国际化战略。
二、海尔集团海外投资历程
自20世纪90年代以来,海尔集团开始了国际化探索,从最初的产品出口到现 在的海外投资,已经走过了一段不平凡的道路。以下是海尔集团海外投资的主要 历程:
3、文化差异
在不同的国家和地区,消费者对产品的需求和消费习惯存在较大差异。如果 海尔不能很好地适应和融入当地文化,可能会导致品牌形象受损和市场竞争力下 降。因此,海尔需要在海外投资过程中充分了解当地文化和市场需求,以便为消 费者提供更贴心的产品和服务。
六、结论
中国海尔集团的海外投资战略在过去几年中取得了显著成果。通过收购国外 品牌、建立海外生产基地和加强研发合作,海尔成功提升了自身在全球市场的地 位和影响力。然而,在面对来自国内和国际的竞争压力以及各种潜在风险时,海 尔需要继续加强技术创新和市场调研,以适应不断变化的市场环境。未来,随着 全球经济的复苏和新兴市场的崛起,海尔集团的海外投资战略将迎来更多的机遇 和挑战。
国际化战略的经验与启示_以海尔为例
2010年7月总159期 第4期山 东 经 济SHANDONG ECONOMY Jul .,2010Gen .159 No .4 [作者简介]杨蔚(1987- ),女,山东临沂人,北京大学汇丰商学院。
主要研究方向:企业管理。
国际化战略的经验与启示———以海尔为例杨 蔚(北京大学汇丰商学院,广东深圳 518055) [摘 要] 在我国企业的国际化历程中,“海尔模式”成就斐然。
本文科学总结了海尔公司不同阶段海外市场拓展模式的特点,深入剖析了其成功背后的深层原因。
文章认为,海尔无论到海外建厂还是兼并收购,都坚定地实施以本土化为导向的全方位国际化战略,即产品本地化、生产本地化、研发本地化和管理本土化。
正是以这样的全方位本土化为导向,海尔成功地将自己的产品融入到当地经济社会生活的每一个环节,植根于世界各地的市场,从而成就了一个国际化的领军企业。
文章提出,借鉴海尔的经验,我国正在走出去的企业应根据自身特点和优势,选择适合自己企业特点的国际化道路。
[关键词] 国际化;本土化;经验;海尔[中图分类号]F276.7 [文献标识码]A [文章编号]1000-971X (2010)04-0044-04 中国加入W T O 后,随着贸易壁垒的降低,国内市场竞争日趋激烈,全球化成为许多中国企业必须做出的抉择。
10多年来,不少大中企业已经逐步通过出口、兼并、海外建厂等不同方式向海外拓展,走上了国际化之路。
然而,由于我国企业普遍成长历史较短,管理模式和企业文化与国际存在较大差别,加之不同国家经济政策和法律的差异以及贸易壁垒的存在,多数中国企业的海外市场探索并不尽如人意,包括联想、T CL 、长虹等在内的不少中国知名企业在国际化道路上也遭遇了不同程度的挫折。
综观中国企业的国际化之路,海尔公司不仅较早开风气之先,而且成就斐然。
海尔公司的海外全球化始于1991年,20年来,以独具特色的“海尔模式”不断拓展海外市场,走出了一条成功的国际化发展道路,其经验对于正在探索国际化道路的众多中国企业很有启示意义。
2国际化:理论和过程
第2章国际化:理论和过程“如果说联想是欧美式的,海尔的国际化道路就是日韩式的。
”-- 张瑞敏学习目标●了解国际化和跨国公司内涵●学习国际化的基本理论●企业国际化的过程●企业国际化的测量●企业国际化的具体方式●中国企业国际化模式开篇案例:IBM凭啥说"中国只有60家企业可以国际化" 12006年9月,一份特殊的清单令业界惊愕:中国只有60家企业可以国际化,这其中包括47家国营企业和13家民营企业,包括联想、中石油、中海油、海尔、中兴、华为、中远洋、上海汽车集团和TCL等已经试水国际化的行业巨头,以及斯威特、人民电器、力帆、奇瑞、万向和雅戈尔等民营企业。
IBM商业价值研究院联合复旦大学在北京发布了《中国企业走向全球——实践、挑战与对策》白皮书全面解读了当前中国经济与全球经济的紧密融合,并从外国在华以及中国海外投资的积极互动中寻找全球化可持续发展的前景。
通过深入的访谈和分析,IBM甄选出了中国最具全球化潜力的行业和企业名单并最终得出结论:只有那些战略清晰、定位明确、执行力强、能够驾驭复杂的全球管理架构的企业才有望成为未来领先的跨国公司。
60家从何而来?IBM的专家把年销售额超过10亿美元视为企业能否国际化的第一项指标。
IBM的专家把中国规模较大、行业集中度较高、有一定出口能力的企业作为具有全球化前景的公司。
通过筛选,只有124家中国企业能满足国际化企业的“行业特征”。
根据企业在中国的市场地位、出口或海外业务占销售额的比重(15%以上),以及企业的全球化视野、目标及运营现状等因素进行进一步的筛选,最终满足条件的企业共计60家。
背景资料:1)2004年中国500强企业中年销售额超过10亿美元的企业共290家(民营企业27家,国有企业263家)。
2)《财富》公布的2004年美国500强中,年销售额超过150亿美元的企业有143家,而同期的中国企业只有14家。
3) 2008年9月19日美国《商业周刊》杂志与国际品牌集团(Interbrand)共同发布“2008全球最佳品牌排行榜”。
国际市场进入模式比较
• 2.目标国家的环境因素。政治和经济环境。如果 目标国家的政局稳定、法制健全、投资政策较为 宽松、人均国民收入比较高、汇率稳定,则可以 考虑采取投资模式进入,反之则以出口模式或契 约模式进入为宜。 • 3.国内因素。国内因素主要包括本国市场的竞争 结构、生产要素和环境因素三个方面。
• 4.企业产品因素。企业产品要素的密集度、价值 高低和技术含量。 • 5.企业的核心竞争力。就核心竞争力而言,企业 可以分为两类:一类企业的核心竞争力是技术诀 窍,另一类企业的核心竞争力是管理诀窍。 • 6.企业资源与投入因素。企业在管理、资金、技 术、工艺、和销售方面的资源越充裕,企业在进 入方式上的选择余地就越大。
国际市场进入模式比较
小组成员:陈继军 杨义雄 马文海 崔秩赫 李焘 杨合龙 周斌 李进 段春月 乌杰
国际市场进入的模式
1) 贸易式进入模式 ---间接出口 ---直接出口
2) 契约式进入模式
---许可证经营 ---特许合同
---合同制造 ---管理合同 ---交钥匙合同 3) 投资式进入模式 ---企业新建 ---企业并购
• 海尔集团发展如此迅猛,完全得益于有效的资本 运营模式,抓住有利时机,实现了低成本的资本 扩张,其中最显著的有两种方式,一是通过股权 融资,发行海尔冰箱股票,募集社会资金;二是 以无形资产兼并有形资产,进行兼并重组,实现 高效率的规模扩张。 • 不同点:中国家电企业的国际化之路,目前正初 显两种模式,一种是以海尔为代表的“先难后易 ”式,一种是以TCL为代表的“先易后难”式。
• “走出去”战略是我国坚定不移的对外开放政策的一部分 ,是指我国资本、产品、技术、服务和自然人走出国门, 参与全球化市场竞争和国际化经营的发展方针。企业在了 解进入国际市场的各种模式的基础上,选择适当的模式“ 走出去”,对实施“走出去”战略、扩大我国的对外开放 有着积极的意义。 • 1.目标国家的市场因素。如果目标国家的市场规模较大 ,或者市场潜力较大,则企业可以考虑以投资模式进入, 尽可能地扩大销售额;反之则可以考虑以出口模式和契约 模式进入,以保证企业资源的有效使用。
长虹和海尔的国际化道路比较
长虹和海尔的国际化道路比较1.引言随着全球化的发展,跨国企业的国际化已经成为一个不可忽视的趋势。
国际化是企业拓展国际市场、提升品牌影响力和实现可持续发展的重要战略。
在中国的家电行业,长虹和海尔作为两家领军企业,都在国际化道路上积极探索和发展。
本文将对长虹和海尔的国际化道路进行比较,分析它们在国际市场上的表现和策略。
2.长虹的国际化道路长虹是中国最大的家电制造商之一,也是中国国内市场的领导者。
在国际化方面,长虹采取了一系列策略和措施:2.1 品牌建设长虹注重品牌建设,不断提升自身品牌的知名度和影响力。
通过赞助体育赛事和文化活动,长虹加强了与国际知名品牌的合作,提高了品牌的认知度和形象。
2.2 渠道拓展长虹积极拓展海外市场的渠道,并与当地的代理商合作实施分销。
通过与国际知名零售商和经销商合作,长虹能够更好地进入国际市场,提高产品的销售和推广。
2.3 技术创新长虹注重技术创新,致力于提高产品的质量和性能。
通过不断的研发和创新,长虹的产品在国际市场上具有竞争力,能够满足不同国家和地区的消费者需求。
2.4 本土化经营策略长虹采取本土化经营策略,根据当地市场的需求和特点,调整产品的设计和功能。
通过与当地企业和团体合作,长虹能够更好地融入国际市场,提供符合当地需求的产品和服务。
3.海尔的国际化道路海尔是中国家电业的引领者之一,不仅在中国市场表现出色,在国际市场上也取得了一定的成绩。
下面是海尔在国际化方面的主要策略和措施:3.1 市场细分海尔注重对不同国家和地区的市场进行细分,并制定相应的市场策略。
通过深入了解和研究当地市场的需求和特点,海尔能够针对不同市场推出适合的产品和服务,满足消费者的需求。
3.2 品牌推广海尔在国际市场上通过品牌推广来提高自身在全球范围内的影响力。
海尔与国际知名品牌合作,加强品牌形象的宣传和推广,提高品牌的认知度和美誉度。
3.3 企业并购海尔通过并购国际企业来进一步扩大自己在国际市场上的规模和影响力。
海尔战略三阶段与国际化之路
海尔战略三阶段与国际化之路一、海尔的三个战略阶段海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的,在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业,是中国首批公布的10大驰名商标中唯一的家电名牌。
海尔从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌,产品包括42门类8600多个品种,冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位,企业销售收入以平均每年82.8%的速度稳定增长,1998年集团工业销售收入实现162亿元。
1997年8月,海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一,重点扶持冲击世界500强。
海尔的发展经历了三个战略阶段。
1.名牌发展战略阶段—名牌战略与国际化的关系—只有国内市场做大做强,才有资格谈国际化的问题这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位,其代表事件就是“砸冰箱”,通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识,树立名牌观念。
海尔84年起步时管理混乱,无优势产品,职工人心涣散,要摆脱这种局面,必须高起点切入,给企业注入生存的希望。
当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起,但没有名牌,因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术,生产世界一流的冰箱,创出冰箱行业的中国名牌。
1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌,标志着名牌战略初步成功。
自1990年以来,海尔采取“先难后易”的出口战略,即首先进入发达国家建立信誉,创出牌子,然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场,取得了显著成效。
以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉,并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整,因此创出了在国内市场稳固发展的同时,有力地开拓了国际市场的大好局面。
海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略,因此,出口产品都打海尔自己的品牌,并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。
中国家电企业国际化战略研究海尔、海信、TCL的国际化比较
内容摘要
在研究的限制方面,需要指出的是,本研究主要了大型家电企业,对中小型 家电企业的国际化战略研究尚不完善。未来研究可以针对中小型家电企业展开, 探究其国际化战略的特点和需求。
内容摘要
总之,中国家电企业国际化战略研究结果表明,企业在实施国际化战略时需 充分考虑自身优劣势及市场环境,选择适合自己的国际化战略。同时,政府、行 业协会等应为企业提供必要的支持和引导,以推动中国家电企业在国际市场上取 得更大的成功。
总结与启示
总之,中国家电企业的国际化战略需要结合企业自身实际情况和发展目标来 制定。通过对海尔、海信、TCL的国际化战略进行比较研究,我们可以看到不同 企业在国际化过程中的不同策略和取得的成果。这将为中国家电企业的国际化发 展提供有益的借鉴和启示。
内容摘要
中国家电企业国际化经营战略研究:基于对海尔、松下及三星国际化经营战 略的分析
随着全球经济一体化的深入发展,中国家电企业的国际化经营已成为必然趋 势。然而,在这个过程中,企业需要面对诸多挑战,如市场风险、技术壁垒、品 牌形象等。本次演示以海尔、松下、三星为例,探讨中国家电企业如何在国际化 经营中取得成功。
一、海尔的国际化经营战略
一、海尔的国际化经营战略
海尔是中国家电企业的佼佼者,其国际化经营战略主要体现在以下几个方面: 1、品牌国际化:海尔通过与国际知名品牌的合作,提升自身品牌形象。例如, 海尔与美国通用电气公司(GE)达成了合作协议,共同开发高端家电市场。
三、三星的国际化经营战略
2、多元化经营:三星通过多元化经营,拓展了海外市场。例如,三星通过收 购一家美国酒店公司进入了酒店业。
三、三星的际化经营战略
3、技术研发:三星注重技术研发,不断推出新技术和新产品。例如,三星推 出了智能家居技术和可穿戴设备等新产品,以满足不同国家和地区消费者的需求。
TCL、海尔国际化经营比较
摘要在经济全球化的背景下,越来越多的中国企业开始探索国际化经营的道路。
本文以海尔和TCL作为中国企业国际化的代表,通过对海尔,TCL国际化战略的比较研究和评价,对中国企业的国际化进行了理论探讨和研究,探索中国企业国际化经营之路。
首先,本文对国际化经营的概念进行探讨,阐述了本文的研究背景和研究意义,并对有关国际化经营理论进行介绍。
接着,本文分别对TCL和海尔的国际化经营历程进行详细阐述。
然后,本文从多个方面对二者的国际化经营道路进行比较,重点分析了TCL和海尔的国际化经营的相同点和不同点。
最后,总结了二者对我国企业国际化经营的启示。
进而在此基础上,对己经进入国际市场和即将进入国际市场的中国家电企业提出了一些的参考和借鉴。
【关键词】国际化经营跨国并购“走出去”战略AbstractMore and more Chinese companies, having won their spurs in their domestic market, are starting to explore new horizons through globalization. The aim of this paper is to analyze the internationalization of Chinese companies; in particular, the very successful cases-- Haier Group and TCL group. It focuses on comparison of their internationalization strategies.The first part of the paper, introduction is made to understanding of globalization, background information and the significance of the article. Meanwhile, it introduces some theories studying on the international operation. Through comparison of the typical strategies on international operation of some Chinese HAEs, such as Haier and TCL, the Article tried to analyze the pro and con of the selected strategies. Finally, this thesis advances suggestions for Chinese National Electric Appliance Enterprises that have entered international market and those are preparing to enter international market.【Key Words】International Operation M&A Go Abroad Strategy目录1导言 (4)1.1企业国际化概念探讨 (4)1.2 研究背景及研究意义 (4)1.3文献综述 (5)1.4 本文框架结构 (7)2 TCL与海尔的国际化经营历程 (7)2.1 TCL国际化进程 (7)2.2 海尔的国际化进程 (9)3.TCL与海尔国际化经营的共同点和区别 (12)3.1 TCL与海尔国际化经营的共同点 (12)3.2 TCL与海尔国际化经营的不同之处 (16)4.TCL与海尔的国际化道路对我国企业的启迪 (17)4.1练好“内功”,培育核心竞争力 (17)4.2制定恰当的国际化经营战略 (18)4.3注意文化整合,培育自己具有国际化经营管理的人才 (18)4.4注重企业的组织变革与管理创新 (19)4.5建立国际营销渠道 (19)总结 (19)参考文献 (20)致谢 (22)TCL、海尔国际化经营比较1导言1.1企业国际化概念探讨关于企业国际化概念的界定,中外学者有过很多研究,各有见解。
关于企业国际化战略的案例分析
国际化战略环境分析
• TCL的国际化战略是其自身发展的必然趋势,国内 家电市场竞争已达到白热化阶段,TCL只有通过整 合自身优势资源,将业务拓展到国际市场,这样不 仅能抢占更广阔的市场,而且通过在国际市场上打 磨,提升企业的竞争能力。TCL主要是通过收购当 地的企业和品牌,在这个基础上进行经营,利用当 地的文化、观念和销售渠道去发展当地的业务和客 户,如全资收购德国施奈德公司。TCL国际化战略 的前期是可圈可点的,步子走得较稳健谨慎,但从 最近几年的三大收购合资案来看,难免有急功近利 之嫌。
TCL国际化过程的外部环境分析
社会文化环 境分析
技术环境分 析
法律/政策 环境分析
社会文化环境分析
• 社会文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗 和习惯、人们的信仰和价值观念、行为规范、生活 方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形 成和变化。欧洲的文化、人们的价值取向、浪费观 念等跟我们国家是有很大差别的,在异国的土壤融 合不同的文化是件不易的事,事实也证明TCL与 汤姆逊的合资公司所面临的问题跟此是有很大关系 的。在专家看来,国际化的本质是懂得“国际消费 者”背后独特的国家文化,独特的阶层结构以及消 费习惯。这才是支撑企业赢利的源泉,也是企业事 例的源泉。TTE之所以巨损,文化的整合也是主 要问题之一。
结果
创全球知名品牌 坚持做自己的品牌
• “三位一体”的本土化战略 为了实现海尔开拓市场的 三个三分之一(三分之一国内生产国内销售,三分之 一国内生产国外销售,三分之一国外生产国外销售) 的目标,海尔在海外设立了10个信息站和6个设计分部 ,专门开发适合当地人消费特点的家电产品,提高产 品的竞争能力。1996开始,海尔已在菲律宾,印度尼 西亚,马来西亚,美国等地建立海外生产厂。1999年 初,海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基标志着 海尔团在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔 产生,即设计中心在洛杉矶,生产中心在南卡州,销 售中心在纽约。2002年3月4日,海尔在美国纽约百老 汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美 的总部,此举标志着海尔的“三位一体本土化”战略 又上升到新阶段。张瑞敏把海尔的这一思路概括位“ 思路全球化,行动本土化”。行动本土化的目的在于 加快品牌影响力的渗透过程。
TCL国际化战略的得失
2004年1月28日,TCL集团总裁李东生与汤姆逊公司总裁达哈利,在法国总理府签署双方彩电、DVD业务合并的正式合同,正在法国访问的中国国家主席胡锦涛,与法国总理拉法兰一起出席了签字仪式。
该合同的签定,标志着2003年11月4日双方在广州宣布彩电、DVD全球业务合并重组、成立TCL─THOMSON电子公司的计画正式转入实质性操作阶段。
TCL─THOMSON电子公司将采取多品牌策略进入市场,在亚洲及新兴市场以TCL 品牌为主,在欧洲以THOMSON品牌为主,在北美以RCA品牌为主,并视不同的市场需求推广双方拥有的其他品牌。
以目前TCL与汤姆逊彩电年销量计算,新公司将以年总销量超过1800万台的规模成为全球彩电行业无可匹敌的领导者。
TCL国际控股成为新公司主要股东,占67%的股份,汤姆逊持有馀下的33%股份。
合资公司的首席执行官由TCL方面派出,总裁由汤姆逊方面派出。
TCL─THOMSON电子公司将由一支来自TCL和汤姆逊的跨国多元文化团队管理。
在取得股东及监管机构的批准後,预期新公司的成立将於2004年中完成。
TCL与汤姆逊彩电业务重组,被认为将改写全球彩电产业格局。
媒体普遍认为,TCL 与汤姆逊彩电业务的重组,对加快TCL企业国际化步伐、有效规避欧盟、美国对中国彩电贸易壁垒具有积极意义。
李东生说,与汤姆逊彩电业务重组,对於TCL来说,最大的益处在於从资源全球化配置,企业国际化视野,知识产权和核心技术困扰三个方面走出新天地。
事实上,TCL通过并购重组实施国际化的动作早就开始了。
2002年秋天对德国百年老店施耐德的收购,曾经让李东生获得当年中央电视台“年度经济人物”奖。
而2003年上半年,TCL刚刚悄无声息地收购美国渠道商GO─VEDIO公司。
TCL近年来一连串的收购重组,只是其国际化步骤的一部分。
此前,TCL在越南、菲律宾、印尼、南非、俄罗斯等市场已经有相当不错的表现,这是TCL国际化的预演。
TCL国际化起步於上世纪90年代末期,是从彩电这个产业开始的。
中国企业全球化十大模式
中国企业全球化十大模式中国企业在全球化的道路上,根据自身的优势和特点,发展出了各自不同的模式1、海尔安营扎寨模式海尔是国内企业较早走出去的企业,早在中国加入WTO之前。
这种模式是中国企业在海外建立自己的生产基地,直接建立和推广自己的品牌,树立当地企业形象,以便更好地更多销售自己在当地和中国所生产的产品,避免更多的关税壁垒等,如海尔在美国、巴基斯坦等国所建立的生产基地。
这种模式的优点是容易获得所在国消费者的信任和欢迎,提高销售,可以回避关税,但挑战是成本较高。
海尔国际化战略,可以追溯到1991年。
当年,海尔开始大量地把家电产品出口到海外,其所采用的策略,就是在美国、德国等当地建厂,直接在当地打品牌。
对于这种国际化思路,张瑞敏曾解说:“首先要让(当地)消费者认识有这么一个品牌,然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂,让他们认知海尔,了解到我们产品的内涵。
”张瑞敏在总结海尔国际化经验的时候只用了很平实的语言:“海尔运用了三个走出去的战术:第一个就是产品走出去、第二个是品牌走出去、第三个是人才走出去。
而支持这三个战术的战略基础是创新和创牌,这三个走出去的关键对海尔来讲就是品牌走出去和持续创新能力;同时三个走出去之间又环环相扣、相辅相成:产品走出去是品牌走出去的基础,而人才走出去又是品牌走出去的一个保障。
”但是,仅仅把其中的“持续创新能力”、“环环相扣、相辅相成”和“15年”联系起来,就可以想见其间无数的艰辛、智慧与执着。
2、TCL品牌共享模式TCL的模式是一种品牌共享模式,即将自己在国际上不知名的品牌和国际上知名的品牌结合,带动国内产品走出去,如TCL和德国施耐德,特别是和法国汤姆逊及阿尔卡特等品牌的结合,带动了TCL产品的出口,也带动了TCL品牌的提升。
这种模式的优点是品牌长期的共享,但也有很大的风险,从长远来看,还是需要最终推出自己的品牌。
TCL国际化“三步走”从越南、菲律宾等国家开始,TCL迈出了它国际化的第一步。
联想、华为、TCL、海尔国际化之路:理想与现实到底有多远?
。
全 球大企 业
削 减 成 本 的 主 要 方 式 都 是 首先 停 止
IT
方 面 的投 资
,
或者 裁 员
。
联想 在
,
国 际上 的 业 务 主 要 是 卖 给 大 企 业
因 此 营 业 额 大 幅缩减
一
“ 。
联想 要调 整
中国 和 新 兴
、
下 自 己 的发 展 结 构
。
地 区是 联 想 的 经 济 基 础 业 务 基 础 这
,
.
,
,
其面
5
亿
临 的 困难 可 想 而 知
。
过 去 十 年 中国
美元 现 金 ( 不 包 括 要 承 担 的 5 亿 美 元 债务 ) 接盘 这是
一
市 场 的 蓬 勃 兴 起 使 这 些 企 业 迅 速壮
大 而 如 今 随着 竞争 日趋 激 烈 它 们
, ,
IB M
“
个 人 电脑 业 务
,
。
次典 型 的 蛇 吞 象 ? 并购 而
也 是 联想
11
,
其 中每股 亏 损 1 0 9 美分
。
,
这
身为 全 球 的 第 三 大 P
造商
。
C
个季 度 以来首 次 亏 损
联想集 团 中国
,
区在 内的每 个销售 区 都有不 同程 度的亏 损 其 中个
从 2 0 0 3 年开 始 联
,
人 电脑 的销 量 同比都 呈 下 降趋势 究 其原 因 除 了
一
,
块 业 务 我们 要 坚 决 做 好
,
,
而且
要 更 有 发展
为 未 来 的全 球 发 展 作
海尔与TCL的区别
海尔logo
TCL logo
小结
任何文化里都存在些负面的因素,就像一个人的优点有时也 往往正是他的缺点一样,刚强自信可能刚愎自用,沉着慎密 可能优柔寡断。海尔文化的负面因素是海尔对张瑞敏的依赖 和家电主业的强文化使其很难产生主业之外的其它增长点, 例如海尔的生物制药“采力”和海尔的PC是不成功的,海 尔的手机做得早但也不见得做得好。而TCL的PC和手机就做 尔的手机做得早但也不见得做得好。而 的 和手机就做 得比较好,但TCL的文化使其对机会和个人的能力依赖大, 导致对组织资源整合和企业战略把握的能力略显不足,相比 之下,我个人更偏向海尔!
海尔与TCL区别
VS
海尔CEO:张瑞敏
TCL CEO:李东生
创立时间地点、市值、经营范围、公共事业等各种省 略…........................................................................................ ............................................................................................... .................................................................................
海尔国际化道路2
目前有证券分析人士在对海尔的国际市场的资本研究之后发现,海尔国 际资本市场上的现金流可能是负数,这就更有力地说明了对于一个采用 先难后易模式进入国际市场的企业来说,他必须得承受起的阵痛,就像 当年日本企业开拓美国市场一样。海尔在国际上进行了艰难的探索,品 牌形象也得以初步确立,但较SONY,松下,GE,惠尔浦等国际知名品 牌来讲,还有一定的差距,目前还只是占据这些国家的中低端市场,而 最能体现品牌价值、品牌形象、品牌内涵,也最能创造利润的高端市场, 海尔还涉足较少,而且,海尔的研发能力,较SONY,GE等产业巨头还 有一定的距离,市场经济成熟国家的市场,很注重对市场的细分需求, 其消费体现多元化,个性化,时代化,这是很关键的,这需要企业把握 其文化内涵,不断推出满足个性化需求的新产品。对中国企业来说,开 拓发达国家市场风险较大,产品和技术都不如人;但也有有利的一面, 他们的市场秩序成熟,非市场因素对企业的干扰少,只要企业具备真正 的实力,开发市场相对而言会容易些,相信海尔也正是看中了这一点, 才挑战性的提出先进入发达国家的市场,让企业和产品在一种更市场化 的环境下成长,接受真正市场化下的考验。
TCL的国际化之路
国际化给TCL带来的影响
1.全球化产业管理架构初步形成; 2.初步建立了核心技术的研发平台; 3.培养出一支国际化的人才队伍; 4.品牌全球知名度和影响力明显提升。
结语
国际化的竞争,对企业的要求不再停留在技术、人 才、品牌或是管理上的竞争,更需要在风险管理的 平台上一较高低,企业家们也必将意识到要由发现 风险、规避风险、风险管理提升到管理风险、经营 风险的高度,只有这样企业才能够纵横四海、决胜 千里之外!
TCL的国际化历程
1999年
TCL在越南开设了其第一家境外工厂;
2002年9月 斥资820万欧元全资收购德国施奈德 (Schneider)电器有限公司 ; 2003年 通过在美国的控股公司莲花太平洋收购美国 高威达(Govedio)公司; 2003年11月4日 与法国汤姆逊公司成立TCL—— 汤姆逊 (TTE)合资公司 ; 2004年10月9日 与法国阿尔卡特公司合资成立 TCL—— 阿尔卡特移动电话公司。
的国际化之路
主讲人:
组员:
TCL简介
TCL即The Creative Life 三个英文单词首字母的 缩写,意为创意感动生活。是TCL集团股份有限公 司的简称; TCL集团股份有限公司创立于1981年,是目前中国 最大全球性规模经营的消费类电子企业集团之一; 旗下拥有三家上市公司: TCL集团、TCL多媒体科 技、TCL通讯科技; 1999年,公司开始了国际化经营的探索,在新兴市 场开拓推广自主品牌,在欧美市场并购成熟品牌, 成为中国企业国际化进程中的领头羊。
(四)缺乏盈利引擎,“国内外资金链”
无法衔接。
TCL国际化失败的原因
业内人士主要给出了两点原因: (1)是欧洲的运营成本高,尤其是员工成本很高,而 彩电行业近几年一直处于低利润时期。 (2)是在欧洲,液晶电视的销售量增长快于其他任何 地方,但是TCL却继续大量生产普通显像管电视机。 李东生承认并购失败,他给出的结论是:施耐德作为 一个欧洲市场的没落二线品牌,不论资产规模、品牌 影响力还是渠道架构,都支撑不起TCL集团的梦想。 TCL需要的是义无反顾地去寻找收购欧美电子消费品 市场上的一线品牌!
TCL的国际化历程
TCL国际化的绩效
• 自2004年9月开始运作以来,至年底仅4个月即告亏2.58亿 港元; • 2005年4月底,TCL对 T&A基本处于失控状态,以致造成 TCL前4个月出现了近4亿的巨额亏损。为此,TCL和阿尔卡 特将进行重新谈判。 • 2005年5月17日上午,香港联交所公告:TCL回购法方阿尔 卡特所持合资公司45%股份,法方获得TCL通讯(香港) 4.8%左右的股份。这意味着TCL通讯买下了合资公司的大 部分股份,而阿尔卡特退出合资公司。
TCL的国际化历程
• (一)规模积累和品牌初创阶段,以贸易 为主
表现:1989年电话机销量全国同行业第一 集团规模扩大,产品线多领域拓展
(二)企业上市,发力新兴市场,为国际 化的初创阶段
表现: 1999年tcl国际控股公司在香港上市,开拓海外市场 在东南亚,中东,东欧,南非建立销售网络
TCL的国际化历程
TCL的国际化历程
国际化痴心不改,TC主题的文化创新,重塑企 业精神,提高企业运作效率 (二)坚持“扭亏,健康,成长”三部走的总体战略 (三)形成"4+2"新的产业架构
整体发展绩效
TCL年度每股收益 EPS
0.6 0.4 0.2
EPS
0.3584 0.0948
20 03 20 04 20 05 20 06 20 07
0.153
20 08 一 季 度
0.1737
0 -0.2 -0.4 -0.6 -0.8
-0.1238
-0.7196 年度
• (三) 产业并购,全球整合,完成国际化 布局
过程: 收购德国施耐德公司(全部生产设备,研发 设施,销售渠道,存货及多个品牌) 收购法国汤姆逊公司(彩电业务合并重组)
中国企业国际化指数排行榜
中国企业国际化指数排行榜本刊从2011中国企业国际化50强中挑选出涉及国际化最重要的十大行业,分别是I T、能源矿产、汽车、家电、金融、装备制造、农业、建筑工程、互联网、医药,计算各行业入榜企业国际化得分平均分,再将十个行业平均得分再次平均,最后得到2011中国企业国际化指数得分。
在计算十大行业国际化综合得分平均分的过程中,我们发现,国际化程度最高的行业分别是IT(77.20)、能源矿产(71.58)、汽车(70.02),国际化程度相对较低的行业是医药(62.94)、互联网(65.01)。
需要特别说明的是,该指数得分仅在入围中国企业范围具有比较意义,并不能表征中国跨国公司在全球竞争舞台上的相对状况一、评选说明与中国企业一同成长,中国企业的国际化之旅一直是本刊持续关注的问题。
继2010年跨国公司本土化指数取得一定成果之后,2011年《中国企业家》杂志首次推出“中国企业国际化指数暨中国企业国际化50强”。
此项目由本刊独家主办,希望通过集中关注、梳理中国企业的国际化进程,反映中国企业走出去的整体面貌、总体实力和运营现状,识别中国企业对外发展的年度性重大趋势。
项目策划执行前后,获得了对外经济贸易大学跨国公司研究中心、中国社会科学院世经所世界华商研究中心、联合国贸易和发展组织、日内瓦国际贸易和可持续发展中心等机构的大力支持。
在样本企业的选择上,我们重点关注了中国企业500强、中国进出口公司100强、中国各行业海内外重点上市公司。
同时本项目小组在前期,分别通过大量的公开资料收集、同多家企业的电话沟通、部分重点企业走访等形式,考察中国公司国际化的业务状况、行业内的代表性,筛选出100家候选企业。
并通过专家评委打分,筛选出国际化50强。
样本企业筛选标准如下:1、在全球市场具有领先地位的企业;2、国际化收入、资产和所占比重较高的企业;3、具有国际品牌特征的企业;4、对国民经济影响巨大的行业;5、具有国际化发展潜力的新兴行业。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
海尔、TCL国际化之路比较MBA一班吴小帅0811020151一、海尔模式--当地建厂、当地销售,异地树立自有品牌20年前,海尔海尔的前身--青岛电冰箱总厂还是一个亏损147万元,濒临倒闭的集体小厂,只有一个型号电冰箱产品。
而如今,海尔的大名在国内却是无人不知,目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群。
在中国,海尔每年有1000多万各种家用电器进入人们的家庭;在海外,海尔已销售了400多万台家电。
总结海尔的发展,可以说经历了三个阶段:名牌战略阶段(1984-1991年)、多元化战略阶段(1992-1998年)、国际化战略阶段(1998年至今)。
海尔进军海外可以追溯到1991年,当年,海尔开始大量地把家电产品出口到海外。
其所采用的策略就是在美国、德国等当地建厂,直接在当地打品牌。
对于这种国际化思路,张瑞敏曾解说:"首先要让(当地)消费者认识有这么一个品牌,然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂,让他们认知海尔,了解到我们产品的内涵。
"2004年初,海尔更被世界品牌实验室评为世界最具影响力的100个品牌之一,海尔也是唯一选的中国企业,排名95位。
同时海尔所采用的在国外当地建厂、当地销售,异地树立自有品牌的国际化方式,在业内被人们称之为海尔模式。
二、TCL模式--并购重组在海外设厂TCL集团股份有限公司创办于1981年,是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售,集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。
经过二十几年的发展,TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列,并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。
在TCL迈向国际化的历程中,其日渐形成了自己的"并购重组"模式。
从2002年开始,李东生开始以大手笔的并购将TCL的国际化做得风生水起。
2002年之前,由于欧盟的进口配额限制,在过去的若干年中,中国的彩电巨头们面对庞大的欧洲市场常常是束手无策。
在欧洲的竞争对手用"反倾销"的利器构筑贸易壁垒,拖住中国彩电厂家的视线,使中国企业常年疲于应付。
2002年9月,李东生暗渡陈仓,使TCL 集团一举拿下欧洲本土彩电厂家--收购德国的施耐德电器的彩电生产线,实现了以彼之矛,攻彼之盾的战略跨越,在欧洲的本地化生产和本地化销售。
2003年11月4日,TCL与法国汤姆逊公司强强联合,重组彩电、DVD业务,缔造全球彩电大王,新公司彩电年总销量将高达1800万台。
在新公司中,TCL国际控股将会成为合资公司的主要股东,占67%的股份,汤姆逊则持有余下的33%股份。
2004年4月24日,TCL集团(000100)又宣布并购阿尔卡特全球手机部门。
当日,TCL 集团(000100)通过下属控股子公司TCL通讯控股与法国阿尔卡特公司签署《谅解备忘录》,拟通过TCL通讯控股与法国阿尔卡特公司(Alcatel)共同投资,在境外设立一家合资公司,持有阿尔卡特的全球移动电话业务。
在合资公司中,TCL通讯控股持有55%的股权,阿尔卡特持有另外45%股权。
有关人士表示,组建后的合资公司将在亚洲、欧洲和拉丁美洲享有市场领导地位,在主流移动通信产业形成世界领先优势。
由此不难看出,TCL集团以并购重组迈向国际化的策略一目了然,而这也形成了中国企业国际化可供参考的TCL模式。
三、国际化之路比较●海尔———先难后易●TCL———先易后难中国家电业的国际化之路,目前已经有两种模式凸现出来:一种是以海尔为代表的“先难后易”式,属于“城市包围农村”战略;另一种则是以TCL为代表的“先易后难”式,是“农村包围城市”战略。
海尔是国内最早开始国际化的企业之一,也是在国际上影响力最大的中国家电企业。
海尔一开始即把目标对准了美国、意大利等欧美发达国家,试图以美国、意大利等发达国家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻炼自己并得到成长,并希冀这些高难度市场的成功能够带动其他发展中国家的市场的成功。
海尔的国际化策略对它的品牌形象影响是显而易见的。
海尔模式客观上要求企业必须具备强大的品牌影响力和产品创新力,因为只有品牌和产品才是支撑市场的最锐利武器。
另外,发达国家的消费者往往是品牌意识非常强的群体,新品牌进入之初很难被消费者认可与接受,这就决定了发达国家市场开发需要一个漫长的周期,客观上要求企业必须具备雄厚的资金实力,要能承受得起暂时的挫折乃至一定时间内的亏损。
日前有证券分析人士对海尔国际市场的资本研究后发现,海尔在国际市场上的现金流可能是负数,这也就更加确认了对于一个采用“先难后易”模式进入国际化的企业来说,它必须承受得起“阵痛”。
美国的《商业周刊》曾刊文《海尔的艰难国际化之旅》,对海尔在美国和其他发达国家市场上的艰难探索进行了分析,得出了以下两个结论:海尔,较索尼、松下、惠而浦、GE等国际品牌形象来说,有一定的差距,目前仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分份额;另一点是,海尔的研发还有一定距离,这些国家的市场是一种成熟的市场,对于市场的细分需求是很关键的,这要求企业不断推出满足个性化需求的产品和个性化的市场群体。
对于中国的大多数企业来说,采用海尔模式的投入巨大风险也相对较大。
因为美国、意大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家,其技术力与产品力都远远超过中国这样的发展中国家。
一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品,其难度之大可想而知。
事实也是这样,中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。
当然,换个角度来说,像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的一面:这些国家的市场秩序非常成熟,非市场因素对企业的干扰很少,只要企业具备真正的实力,这样的市场开发起来反而相对容易一些。
TCL模式与海尔模式恰恰相反,是典型的“先易后难”模式。
TCL先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手,比如越南、菲律宾等东南亚国家,然后一步一步向发达国家扩张和渗透。
TCL彩电经过3年的拼搏,在越南市场已经做到第二位,仅次于索尼。
在菲律宾市场,TCL彩电成长也很快。
联系最近TCL收购德国彩电企业施耐德一事,表明TCL向更大范围扩张已经初显端倪。
像TCL这样模式的企业在国内家电业比较多,比如说海信、荣事达等。
这种模式的风险相对来说比较小,而益处显而易见:第一,释放了其强大的产能过剩的压力,更加突出规模经济,弥补国内市场的相对需求不足。
第二,中国企业国际化最大的障碍,是缺乏国际化人才以及对国际贸易规则的了解。
这种方式能够使中国企业积累国际化经验,储备在全球经营的国际化人才,熟知国际化规则等。
第三,进退方便。
避免其大规模的投资和企业资源的浪费。
从目前TCL的情况来看,效果比较理想。
2001年,TCL出口创汇达到7.16亿美元,2002年前7个月达到5.69亿美元,预计全年将超过10亿美元,成为国内国际化效益最显著的企业。
这种模式有点像爬楼梯,一步一步往上攀,越攀越高。
但是,这种模式也存在着较大的弊端:其一,对于这些第三世界国家和东南亚国家来说,日本产品占据着其高端市场,国内企业只能占据中、低端市场,而这些国家里中、低端市场的利润空间非常低,在一段时间里,甚至是赔本赚吆喝。
其二,由于进入的是发展中国家,对这些有望进入国际品牌的企业的品牌形象来说,有一定弱化影响。
不管是这些市场的不发达还是在这些市场所占据的位置来说,不利于其今后进入欧、美等发达国家。
仔细研究这两种国际化之路,结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出:像索尼、松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类似,都是先入主发达国家市场,而一些处于成长性的企业则跟TCL的模式很类似。
也就是说,海尔模式更适合于成为世界跨国公司的战略,而TCL模式则更适合于准备打持久战的企业。
通过海尔和TCL企业几种主要战略选择的比较说明,企业的成功之路是可以多种多样的,同时企业的成功模式在某些方面具有可借鉴性和可复制性。
对于一个追求股东利益最大化的企业来说,具体在何时、何地采取什么样的发展战略,不但取决于企业的自身状况,更取决于企业在历史中所处的特定环境,即经济学家常说的“路径依赖”,同时还部分地取决于企业家的战略远见。
四、中国企业国际化征程漫漫一般而言,中国企业的国际化是以三种方式进行的,这三种方式代表了中国企业国际化的三个层次。
第一种方式是出口贸易,就是产品在中国生产,以贸易的方式出口到外国。
这是国际化最基本的形式,也是最初级形式,一个国家从“国内型市场”向“国际型市场”转型之初往往采取这种形式。
目前,国内企业的国际化大部分还是以这种方式进行的,比如长虹向美国出口彩电等。
第二种方式是OEM,俗称“代工”,就是外国企业选定产品与机型,委托中国企业生产,然后由他们自己出口销售。
以这种方式实施国际化也是目前中国企业的一种普遍现象。
其好处是业务关系简单,中方企业只负责生产,不负责销售,没有那么多麻烦,但是,挣的是辛苦钱。
现在,许多洋品牌把普通彩电的生产交由中国企业来完成,这从一个侧面反映出中国企业的制造能力已经得到外国企业的广泛认可。
但是,OEM仍然被认为是国际化的低级形式,盈利不多是一个方面,使用别人的品牌销售,从长远看,不利于中国品牌走向国际市场。
中国企业国际化的第三种境界,也是目前国际化的最高级形式,是“在外国生产,在外国销售”,生产和销售同时实现本地化,换言之,就是要把中国企业办成当地的企业。
三星曾经呼中国人不要把他们在中国的企业看成是韩国的企业,而是要当成中国的企业来对待。
目前,这种直接在海外设厂生产、销售的企业还不多,但是,中国企业下一步要朝这个方向去努力。
事实上,随着欧盟、美国对中国彩电反倾销的实施,这种形式已经显得越来越迫切了。
已经有越来越多的中国彩电企业表示,准备在美国或者墨西哥设厂。
在外国直接设厂生产、销售,这个思路应该是没有问题的。
但是,真正要付诸实施却不那麽容易,主要是蠃利能力普遍偏低的中国企业难以承受投资设厂需要的大笔资金。
因而,并购重组不失为最可行的方式。
事实上,国际化真正意义上的最高境界是专利技术的输出,这是产业链的顶端,也是利润最丰厚的一块。
目前,这一块仍然是国际上极少数领导企业的专利。
比如现在大家津津乐道的数位电视,核心技术在美国矽谷,但是,他们并不生产产品,只卖技术,他们挣的是最丰厚的利润,也是最体面的钱。
当然,这对於中国企业来说,还是一个遥远的梦,需要继续努力。
中国企业要想长治久安,要想在世界范围内建立自己的话语权,走出国门走向世界,是别无选择的选择。
目前,中国企业的国际化还处於刚刚启动阶段,未来还有很长的路要走,还有很多坎要过。
真正意义上的国际化企业,应该同时具备五个条件:第一,资源配置实现全球化;第二,全球领先的产品品质;第三,世界级产品研发能力;第四、拥有大批国际化人才;第五,强大的品牌影响力。