商业模式五步打造卓越商业模式

（商业模式）五步打造卓越

商业模式

五步打造卓越商业模式

商业模式虽然是壹个比较新的名词，但商业模式的实践却始于很久很久以前的商品交易。即使于自给自足的农耕时代，人们也且非壹起物品均自己生产，总有壹些物品需要用货币购买，那些销售物品的商人实际上均于应用着商业模式为个人谋利。驭使奴隶或农奴生产粮食，卖出粮食换取货币；商品低价买进，高价卖出，以及买进原料，加工成商品再加价卖出等均是比较原始的商业模式。应该说有了出于谋利的商品生产和商品交换，就诞生了从事商品生产和交换而获取利润运营模式，这种运营模式实际上就是早期的商业模式。

用比较学究壹点的语言来概括壹下：商业模式是包含了壹系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明企业为顾客创造价值且获取利润的内于逻辑。

商业模式的概念第壹次出当下50年代，但之所以直到90年代才开始被广泛使用和传播，主要原因互联网催生了众多新兴的商业模式，壹些新的商业模式如google、yahoo于短时间内取得巨大成功，同时也有很多新的商业模式且未为企业带来预期的收益，因而使人们高度重视商业模式的研究。

出海需要船，同样，设计和完善企业商业模式，需要借助有效的分析手段。于长期企业战略和商业模式研究和实践中，我归纳和总结出商业模式的五大要素：他们是价值来源、价值载体、价值创造、价值传递、价值保护。价值来源即企业客户或顾客，价值载体就是企业的产品或服务，价值创造即生产产品或服务的价值创造活动，价值传递即产品或服务的供应和传播活动，价值保护即保护产品或服务的战略控制活动。商业模式就是之上述五大要素的某壹至俩个要素为核心，五大要素相互协同的价值创造系统。

打造卓越的商业模式，必须分五步设计或完善商业模式的五大要素。

第壹步，界定和把握价值来源

价值来源是指购买企业商品或服务的顾客群，它们是企业利润的唯壹源泉。企业价值来源及其需求的界定，决定了企业为谁创造价值。企业顾客群分为主要顾客群、辅助顾客群和潜于顾客群。好的目标顾客群，壹是要有清晰的界定，没有清晰界定的顾客群往往是不稳定的；二是要有足够的规模，没有足够的顾客群规模企业的业务规模必然受到局限；三是企业要对顾客群的需求和偏好有比较深的认识和了解。

设计商业模式的时候，首先需要分析顾客需求，目的就是要为产品寻找能够比较容易呈现价值的顾客群。壹般来说，企业赢利的难度且非于技术和产品端，而主要仍是于顾客端。有时纵然是把握好企业顾客的壹点点需求，也可能产生巨大的顾客价值。于复印机行业，施乐公司的价值来源主要是大型企业和专业影印公司，因此他见不到个人客户对于影印便利的需求，所以失去开发桌上型复印机的先机。佳能于资源规模上无法和施乐竞争，因此采取差异化策略，重点对个人客户这壹价值来源进行了系统分析和研究，根据个人客户的价值需求，发掘尚未被满足的特殊顾客群，最后才导致开发简便型桌上复印机的创新构想。佳能于1976年推出简便型桌上复印机，这项新产品的技术创新程度较为落后，不但影印速度慢，影印品质不佳，提供的影印功能也极为有限。不过于顾客见来却是壹项能带来重大价值的成功产品，因为它能提供经理人和个人工作者于工作上极大的方便，这些顾客不需要为影印壹页文件，专程跑到影印中心，只需要简单的操作，于家中或个人办公室中即可满足影印需求。

如果商业模式无法找到相对明确的顾客需求，那么这项新事业将会遭遇无法创造利润的潜于风险。例如，JVC和Sony于上世纪60年代投入于录放机开发，事先也无法掌握潜于的顾客需求，因此只得不断推出新产品到市场上进行测试，直到70年代，于大致掌握顾客对于这项新产品的需求后，才成功开发出VHS和Beta规格的产品。

价值来源不清晰，也就是企业顾客和顾客需求不明确，是导致企业商业模式不健全的首要原因。比如前几年的新兴科技领域(例如2000年前的Internet、e－commerce、无线上网等新产业)，由于市场尚未成形，顾客需求仍不明确，很难使新技术的价值于新市场中具体呈现。因此许多网络公司的商业模式，大均欠缺具体的顾客需求信息，只能以网际网络科技的发展趋势，来描绘未来市场的美景。这正是壹些企业投入于新兴科技市场所遭遇的主要风险：新技术具有创造价值的高度潜力，但新事业却持续大幅亏损。

大量运营实践表明，设计和完善商业模式时，分析和把握顾客需求，且寻求产品于市场中的最佳定位，是设计商业模式的壹项首要工作。

第二步，不断完善企业价值载体—产品或服务

价值载体是指企业能够获取利润的、目标顾客购买的产品或服务。价值载体决定了企业为顾客创的价值是什么，以及企业的主要收入及其结构（revenuestructure）。

好的价值载体是顾客价值最大化和企业价值最大化的结合点，它要求壹要针对目标顾客的清晰的需求偏好，二要为目标顾客创造价值，三要为企业创造价值。有些企业的产品和服务或者缺乏顾客的针对性，或者根本不创造利润，就不是好的价值载体。

微软的商业模式是国际公认最为成功的商业模式，但回顾微软不断完善企业价值载体的历史，就会发现微软且不是壹开始就能够设计出具有竞争力的产品的。见壹见微软开发图形操作系统就会发现，根据顾客的需求对产品持续改进是微软商业模式的竞争力之所于。当微软推出Windows1.0时，这个产品比数字研究公司的GEM图形用户界面好不到那去。评论家们甚至将它比作是对施乐PARC所开发产品的苍白模仿。只有于1990年Windows3.0发布时，微软才拿出了内存管理方面的改进成果，从而能够让用户利用286和386微处理器的

能力。1993年微软又用了另外三年时间改进了和Windows95界面类似的NT，新产品强大的管理控制功能使得WindowsNT于IT社区中流行起来。于网络浏览器业务上，微软又用了三次长期的努力才赶上网景。微软建立了伟大的商业模式，原因是微软倾听客户反映，修复了产品中的不足，微软成就的原因且不是因为它开发出了“轰动壹时”的技术。

微软完善了壹个整合客户反馈和改进企业价值载体的系统，这能够解释为何微软长期以来成为这个领域的第壹号企业。

第三步，打造强有力的价值创造，构筑商业模式内部运作价值链

打造价值创造—规划企业内部运作价值链是商业模式设计和完善重要内容，它决定了产品或服务是否为企业带来价值和带来价值的多少。企业价值创造主要包括以下几种：组织和机制杠杆、技术和装备杠杆、生产运作杠杆、资本运作杠杆、供应和物流杠杆、信息杠杆、人力资源杠杆等。这些内部运作活动能够清楚界定企业的内部运作的成本及其结构(coststructure)以及计划实现的利润目标(targetmargins)。

设计良好的价值创造能够使商业模式极具竞争力。美国西南航空公司却创下了连续29年赢利的业界奇迹，上季度继续赢利102亿美元。能取得这样的成功，于于西南航空始终坚持"低成本营运和低票价竞争"的策略，于自己竞争对手不注意和注重的内部价值链上下功夫，找到了属于自己的财富增长点。西南航空主营国内短途业务。由于每个航班的平均航程仅为壹个半小时，因此西南航空只提供软饮料和花生米，这样既能够将非常昂贵的配餐服务费用"仍之于民"，又能让每架飞机净增7到9个座位，每班少配备2名乘务员。于西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价仍要便宜。壹些"巨人级"航空公司称西南航空是"地板缝里到处蔓延的蟑螂"，能够感觉到，但就是无法消灭掉。