生产运营管理第十章
生产运营管理公式版
W 增=v+m+C1【C=C1+C2=固定资产折旧+其他消耗物】 v）工业销售产值
工时进度法：【P91】【要考就是 12 分的公式！！！】
在制品产值 单位产品不变价格 在制品实际完成定额工时数 单位产品定额工时
第六章 运营系统的选址和布局【从至表法和图解位置法】 “从至表法”设备布局（设备单行排列）的方法和计算【P119-121】 【6 分！！！】【上顺下逆】【方格中的数字×平行的单位】
零件顺向运输距离（对角线上部的运输距离） 零件逆向运输距离（对角线下部的运输距离） 2）【改进方法：将主对角线距离远的尽量消除】【很复杂，改进不考】 “图解位置法 ”设备布局 （设备多行排列） 的方法和计算 【横、竖、小斜都是 1 个单位（用勾股定理四舍五入）】 【不管几次，发生过就画线（只看从○自己直接出来的）】 【两个单位用虚线，画法同理】【P124-126】
生产均衡率和均衡能力指数的计算【P37-39】颜色啥的很好看嘿嘿~
①生产均衡性指标 【P37-38】友情提示上课基本上所有 PPT 例题都在另一个 pdf 里~
均衡率=
每日完成该日计划产量的％（超过100％时按100％计算）
（单一产品）
生产日数
均衡率=
各种产品每日完成计划产量的％（超过100％时。。。）
i）单件小批生产：可根据车间的台帐的进出即可以查出每道 工序的生产时间。【第二版在 P145，第一版在 P142 自己翻吧~~~~不打了，表格
神马的实在烦了╮(╯▽╰)╭原谅我没耐心了→→】
ii）成批生产 第 i 道工序平均生产时间（日数）Ti= Ni /Pi Ni——计划期内（如一个月）i 工序加工停滞的总件日数 Pi——计划期内（如一个月）i 工序向下道工序送出的总件数 iii）大量生产 i= Ni’/Pi’ Ni’——i 工序在计划期内收入与送出逐日结存数的合计总数 Pi’——i 工序在计划期内送出逐月累计的合计总数 2）生产周期标准的计算【我不打了 o(>﹏<)o 翻书翻书~~~】 生产时间（生产周期）=直接生产时间(加工时间)+辅助生产时间 【第二版在 P146 例题，第一版在 P144 自己看咯~】
生产运营管理
生产运营管理(共15页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--第一章1生产定义：生产是一切社会组织将对它的输入转化增值为输出的过程2生产运作系统生产运作系统是由人和机器构成、能将一定输入转化为特定输出的有机整体。
生产运作系统是人的组织、物的配置和资金运筹的协调运作的统一体。
输入是由输出决定的，生产运作系统也是由输出决定的生产运作系统是由人设计建造的，它可以按照需要进行构造和重构，使它能够适应外界环境的变化。
3三项基本职能生产运作，营销，理财4生产运作管理的目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和/或提供满意服务5 基本内容生产运作系统的设计管理生产运作系统的运行的管理生产运作系统的维护的管理6生产运作的分类产品生产,服务运作7服务运作的分类纯劳务运作和一般劳务运作8服务的特征无形性使服务的生产率难以测定,采用考核体力劳动的办法考核脑力劳动不科学。
同步性使服务不能存储，排队现象的出现不可避免。
异质性和无形性，使得服务质量难以测量。
个性化程度越高就越难以制定统一的服务标准和规范。
易逝性造成服务资源浪费，需要重视收益管理。
顾客参与是服务本身的性质决定的，顾客参与对服务有正面和负面影响，利用顾客资源创造优势十分必要。
9流程流程是具有特定输入和输出的一组相关活动（任务）。
对流程进行规划、分析和改进，是运作管理的核心内容10流程的分类（1）连续流程与离散流程（2）单件作业流程和流水作业流程（3）推式流程和拉式流程（4）工件不动的流程与工件移动的流程（5）成批移动流程和单件移动流程11节拍生产线上相邻两个产品（零件）出产的间隔时间，就是节拍。
节拍反映生产系统出产产品的速率，出产节拍越短，出产速率越快。
产品的流程时间可能很长，但出产节拍可能很短.12生产周期生产周期（make span）是对一批生产对象而言的。
对于一批零件，就是它们的加工周期。
加工周期是指从第一个工件在第一台机器上开始加工算起，到最后一个工件在最后一台机器上加工完成为止的时间间隔。
2022年高级经济实务(工商管理)各章节思维导图PDF版-可直接打印
高级经济实务（工商管理）（第二版）各章节思维导图（章节思维导图为2021年3月版本）附赠1：高级经济实务（工商管理）（第二版）章节目录及各章重要程度章节重要程度第一章企业职能与战略决策★★★★第二章企业制度与组织结构★第三章市场营销管理★★第四章生产运营管理★★★★第五章质量管理与安全管理★★★第六章供应链管理★★★★第七章企业创新★★★★第八章人力资源管理★★★第九章财务管理★★★★第十章管理信息系统与电子商务★第十一章国际商务运营★★附赠2：2022年高级经济师（工商管理）考试大纲变化对比章节名称2021年大纲内容2022年大纲内容变化情况考试目的和要求测查应试人员是否具有从事高级工商管理实务的综合能力。
要求应试人员全面掌握并应用现代工商管理理论和方法，系统分析企业竞争环境和竞争态势，辨析内部优势、劣势和外部的机会、威胁，确定企业发展战略，进行经营管理决策，建立企业制度与组织结构，提高市场营销管理、生产运营管理、质量与安全管理、供应链管理、人力资源管理和财务管理水平，做好企业技术创新、管理信息系统与电子商务、国际商务运营工作，领导企业参与竞争等。
测查应试人员是否具有从事高级工商管理实务的综合能力。
要求应试人员全面掌握并应用现代工商管理理论和方法，尤其是应用中国特色的理论和实践成果，系统分析企业竞争环境和竞争态势，辨析内部优势、劣势和外部的机会、威胁，确定企业发展战略，进行经营管理决策，建立企业制度与组织结构，提高市场营销管理、生产运营管理、质量与安全管理、供应链管理、人力资源管理和财务管理水平，做好企业技术创新、管理信息系统与电子商务、国际商务运营工作，领导企业参与竞争等。
新增第一章企业职能与战略决策1.企业职能与战略决策。
包括企业与企业管理的职能、企业战略分析与战略制定、企业经营决策分析等。
1.企业职能与战略决策。
包括企业与企业管理的职能、企业战略分析与战略制定、企业商业模式与经营决策等。
运营管理第6版习题与参考答案_第10章
习题与参考答案_第10章一、名词解释1、综合计划答案：企业一年左右的中期生产计划，又称生产大纲。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：综合计划。
2、追逐策略答案：在计划期内，通过调查生产能力来匹配需求的策略。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：追逐策略。
3、平准策略答案：在计划期内使生产能力保持相对稳定，通过库存的缓冲作用，提前或延迟交货来应对需求波动的策略。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：平准策略。
4、主生产计划答案：根据预期产品到达量、订货提前期和现有库存等因素而确定的计划期内必须完成的具体产品的数量和进度。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：主生产计划。
5、待分配库存答案：没有订单关联的库存。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：待分配库存。
6、时间围栏答案：用于判断在主生产计划形成以后是否可以接收未来新的订单的一种时间框架。
在这个时间框架里，对于新订货交货数量超过待分配库存的情况，越靠近当前的时间段里，越倾向于保持主生产计划不变。
答案解析：略。
难易程度：难。
知识点：时间围栏。
二、单选题1、制定综合计划的表上作业法所体现的管理思想表现在（）。
A．根据生产，满足需求B．根据需求，安排生产C．面向成本，产销平衡D．按需生产，适度调整答案：C。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：综合计划/生产大纲。
2、制定主生产计划的方法所体现的管理思想表现在（）。
A．根据生产，满足需求B．根据需求，安排生产C．面向成本，产销平衡D．按需生产，适度调整答案：D。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：主生产计划/MPS。
三、多选题无四、判断题无五、填空题1、MPS主要有4个方面的输入，即：（）、（）、（）、（）。
答案：最新的市场需求（包括已承诺的订单与预测结果）、预期库存信息、生产能力。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：MPS的输入。
2、MPS主要有3个方面的输出，即：（）、（）、（）。
答案：预期库存信息、包含量与期的主生产计划、待分配库存。
运营管理(MRP系统)
项目
周
12
3
4
次
5
6
7
8
总需要量
100
150
百叶窗 预计到货量
（LT=1） 现有库存数
按需订货 净需要量
100
150
计划发出订货量
100
150
运营管理
❖ 木制板条需求计划
项目
周
1
2
3
4
次
5
6
7
8
总需要量
100
150
百叶窗
（LT=1） 按需订货
预计到货量 现有库存数
净需要量
100
150
总需要量
1
2
框架 （LT=2） 按需订货
预计到货量 现有库存数
净需要量
运营管理
计划发出订货量 200
周
3
4
5
100
100
100
周
3
4
5
200
200 300
次
6
7
8
150
150
150
次
6
7
8
300
300
MRP的输出
百叶窗物料需求计划 MRP
自制件木制板条的生产计划
•开始生产时间：第2周、第6周 •需求数量：分别为330件、600件
第十章 物料需求计划与企业资源计划
运营管理
第二节 MRP系统
产品主生产计划
库存状 态文件
MRP
产品物 料清单
外购件需求计划
自制件投入出 产计划
运营管理
例：
生产木制百叶窗的某厂商收到两份百叶窗订单： （1）分别要求第四周交货100个，第八周交货150个。 （2）每个百叶窗包括4个木制板条部分和2个框架。 （3）木制部分由工厂自制，制作过程耗时1周。框架需
《生产与运作管理》问答题答案
《生产与运作管理》问答题答案生产与运作管理习题集第一章绪论简答题1.简述社会组织的三种基本职能？答：①生产运作：是一切社会组织最基本的活动②理财：为社会组织筹措资金并合理运用资金③营销：发现与挖掘顾客的需求，让顾客了解公司的产品和服务，并将这些产品和服务送到客户手中。
2.生产运作管理的内容有哪些？答：①生产运作系统的设计：对其运行有先天性的影响②生产运作系统的运行：主要涉及生产运作计划、组织与控制三个方面③生产运作系统的维护与改进：包括人员的培训、设备和设施的维护以及生产系统的改善。
3.制造型性生产与服务性运作有那些区别？答：①制造业主要产出有有形产品，服务业主要提供无形产品②制造业的产品可以运送，服务业的产品通常很难运送③制造业强调人的因素相对重要，服务业强调人的因素十分重要。
基本区别：产出的物理性质不同；资本的密集程度不同；与顾客的接触程度不同；企业辐射的范围不同；绩效的评估方法不同。
4.生产运作管理的目标是什么？答：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务，基本目标主要包括质量、成本及进度管理。
5、什么是生产系统？它的要素有哪些？答：定义：是指在正常情况下支持单位日常业务运作的信息系统。
要素：①结构化要素（硬件）：构成生产系统主体框架的要素，包含生产技术、生产设施、生产能力和生产系统的集成；②非结构化要素（软件）：人员组织、生产计划、生产库存、质量管理。
6、当今世界，影响企业运营管理最重要的因素是什么？第二章企业战略与生产运作战略简答题1、生产运作战略包含哪些内容？答：（1）生产运作的总体战略：主要包括自制还是外购，产品结构和产业结构的选择，组织生产是预测驱动还是订单驱动，采用高效供应链还是敏捷供应链，配送网络方面的选择。
（2）产品或服务的选择、设计与开发策略；（3）生产运作系统的设计策略：包括选址、设施布置、岗位设计、考核和报酬。
2、简述生产运作战略的特点。
答：①贡献性，它强调对企业竞争优势的贡献，通过对产品目标的明细化使生产系统功能具有优先级而保证竞争优势的突出，为企业竞争提供坚实的产品和后援保证；②一致性，它强调生产运作系统与企业要求的一致性，同时也强调生产运作系统内部硬件要素与软件要素的一致、协调关系，以此来保证整个生产运作系统的目标及其优先级；③操作性，它强调战略既是一种计划思想，又应便于贯彻实施。
《生产运营管理》课程标准
《生产运营管理》课程标准课程学时数：54适用的专业范围及层次：全日制专科工商管理、物流管理、市场营销专业学分：3考核方式：考查一、教学目的和要求《运营管理》是物流管理专业的一门必修课，它是一门实践性、应用性很强的课程,开设生产运作管理这门课程的目的和任务是：使学生对企业生产运作有个整体认识，熟悉生产流程，掌握先进的管理方法，提高思维能力。
本课程要求学生掌握以下几个方面的内容：（一）掌握生产过程组织的基本要求，生产过程空间组织与时间组织；（二）熟悉生产计划与生产作业计划的内容、特点，生产控制的过程及内容。
（三）熟悉生产现场管理的基本要求。
（四）了解企业生产运作过程，生产运作管理的任务、内容以及生产运作管理的发展在教学过程中，应注意培养学生辩证唯物主义思想，理论联系实际和实事求是的科学态度，并培养学生分析问题和解决问题的能力。
二、课程内容和学时分配根据教学计划规定的学时数，理论课36学时（包括考试学时），实验18学时，具体学时分配如下表，供参考。
原则上教师应该遵照教学大纲的要求，以及大纲所确定的基本内容完成教学任务，但对教学内容的顺序安排，教学时数的分配等方面，可根据实际情况灵活处理。
凡注上*号的内容，可作为学生自学内容或任课教师根据情况自行选择讲授。
四、理论教学部分教学目的和要求：第一章生产运作管理概述一、掌握生产运作管理的概念。
二、理解生产运作系统的分类。
三、了解生产运作管理的发展历史。
教学内容：第一节生产运作管理的概念第二节生产运作系统的分类第三节生产运作管理的发展历史第二章生产运作战略教学目的和要求：一、掌握生产与运作战略的概念。
二、理解生产运作战略的制定与实施过程。
教学内容：第一节生产与运作战略概述第二节生产与运作战略的制定第三章生产运作过程组织教学目的和要求：一、理解生产过程的概念及构成，生产过程组织形式。
二、理解流水线生产方式与成组技术原理。
教学内容：第一节生产过程组织第二节流水线生产方式与成组技术第四章工作设计与工作研究教学目的和要求：一、掌握劳动生产率的概念及提高劳动生产率的途径。
运营管理(第十章库存管理)备考题及答案
运营管理(第十章库存管理)备考题及答案运营管理（第十章：库存管理）判断题：1.库存管理的主要挑战之一是平衡库存投资和客户服务水平。
答案：是。
2.在ABC分类法中，库存通常按照物资年度使用的单位或数量分为三类。
答案：否。
3.在周期盘点时，不同分类的物资，物料清点和库存核查的频率也不相同。
答案：是。
4.库存的保险和税收可看作是启动或订货成本的一部分。
答案：是。
5.在简单EOQ模型中，如果物资的年需求增加，则经济订货批量也会成比例的增加。
答案：是。
6.在简单EOQ模型中，如果库存持有成本增加一倍，则经济订货批量也为增加一倍。
答案：否。
7.再订货点是指将要采取行动补充库存物资时的库存水平。
答案：是。
8.服务水平是缺货概率的互补数。
答案：是。
9.定期订货模型可能会在盘点期和订货期内发生缺货情况，因此定期订货模型比定量订货模型需要更大的安全库存。
答案：是。
单选题：1.以下哪些是库存的作用？A.分隔生产过程；B.降低需求波动对公司的影响，给客户提供可选择的产品库存；C.从数量折扣获益；D.防范通化膨胀；E.以上均是。
答案：E。
2.以下哪一项不属于四种主要库存？A.原材料库存；B.在制品库存；C.维护/修复/运营中的供应库存；D.安全库存；E.以上都是。
答案：C。
3.以下关于ABC分类法的描述中，错误的是？A.库存根据除金额之外的方法分类；B.该方法根据每年所占有的金额比例将现有库存分为三类；C.该方法应用了帕累托原理；D.该方法假设所有的物资都需求相同的管控水平；E.该方法认为关键性物资只占少数，大部分的物资是不重要的、琐碎的。
答案：D。
4.独立需求库存的含义是？A.库存的需求来自于独立的供应商；B.库存的需求是独立的，不由任何已知的需求规则决定和支配；C.库存的需求与另一种物品的需求相关联；D.库存的需求直接与市场相关，由市场需求决定。
答案：B。
5.周期盘点的优点是？A.使得年终库存盘点更易于管理；B.如果已经做过年终库存盘点，周期盘点就不再需要详细纪录；C.不需要很有经验的工作人员；D.与年终库存盘点相比，能快速的发现错误并采取补救措施；E.对价值较低的物品不需要进行周期盘点。
安全运营生产管理制度（4篇）
安全运营生产管理制度第一章总则第一条为了规范企业安全生产管理制度，杜绝安全事故发生，保障员工的人身安全和企业财产安全，制定本安全运营生产管理制度。
第二条本制度适用于企业的所有员工和相关合作单位。
企业内部各级管理人员要严格遵守本制度，确保安全生产工作的顺利进行。
第三条企业的安全生产目标是实现零事故，确保每个员工在工作岗位上的人身安全和企业财产的安全。
第二章安全责任第四条企业的董事长是安全生产的第一责任人，必须高度重视安全生产工作，并制定相应的安全生产管理制度。
第五条企业根据生产经营规模和特点，确定相应的安全生产责任人，确保相关责任的明确。
第六条安全生产责任人应该具备相应的安全知识和技能，定期参加安全生产培训，不断提升自身的安全素质。
第七条安全生产责任人应该制定和组织实施相应的安全工作计划，并监督检查执行情况，并做好相应的纪录。
第八条安全生产责任人有权对安全隐患进行整改，并对相关人员进行安全警示和教育。
第九条安全生产责任人有权对违反安全生产规定的人员进行相应的处罚，并及时上报给上级领导。
第三章安全生产制度第十条企业应制定详细的安全生产制度，明确各级员工的安全责任和管理权限。
第十一条企业应建立完善的安全生产档案，对每个员工进行安全培训记录和考核评估。
第十二条企业应建立健全的安全检查制度，定期进行安全隐患排查和整改工作。
第十三条企业应建立完善的应急管理制度，确保能够及时、有效地应对突发安全事件。
第十四条企业应建立健全的事故报告和处理制度，对发生的安全事故进行及时报告和处理，并追究相关人员的责任。
第四章职员安全教育第十五条企业应加强对员工的安全教育，使其充分了解安全生产规定和操作方法。
第十六条企业应定期组织员工进行安全培训，提高员工的安全意识和安全素养。
第十七条企业应组织开展安全生产知识竞赛和应急演练，提高员工应对突发事件的能力。
第十八条企业应定期组织安全培训考试，对参加培训的员工进行考核评估。
第十九条企业应制定奖励和处罚制度，对在安全生产工作中表现突出的员工进行表彰和奖励。
运营管理》重点题名词解释
运营管理》重点题名词解释第一章绪论名词解释1.运营活动：是一个“投入→变换→产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列、多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。
2.运营系统：是指使“投入→变换→产出”的运营过程得以实现的手段的总称。
XXX1.运营管理的目标和基本问题。
1）目标：在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务。
（2）基本问题：①产出要素管理；②资源要素管理；③环境要素管理。
论述题1.试述运营管理的基本问题。
一）产出要素管理：（1）质量；（2）时间；（3）成本；（4）服务。
二）资源要素管理：（1）设施设备管理；（2）物料管理；（3）人员管理；（4）信息管理。
（三）环境要素管理：（1）“产出”的角度；（2）“投入”的角度。
2.试述现代运营管理的新特征。
1）现代运营管理的涵盖范围越来越大；（2）随着市场需求日益多样化、多变化，多品种小批量混合生产方式成为主流；（3）信息技术已成为运营系统控制和运营管理的重要手段；（4）随着全球经济一体化趋势的加剧，“全球运营”成为现代企业的一个重要课题；（5）跨企业的集成管理——供应链管理成为企业运营管理中的一个重要方面。
（简答题不需要展开，论述题每点要适当展开。
）第二章运营战略决策名词解释1.生产进出策略：是指根据产品的市场寿命周期，肯定在其整个寿命周期的哪一阶段进入和退出该产品的生产。
2.研究效应：是指当一个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的工夫会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定。
XXX1.研究曲线在制定运营战略中的应用。
1）可以用来帮助企业较精确地估计对生产运营能力的需求，制定相应的能力计划；（2）可以用来帮助企业制定产品的成本计划以及价格策略；（3）研究效应对于制定竞争策略也具有重要参考作用。
2.提高纵向集成度的益处。
1）各环节之间的交易成本有可能降低；（2）能够降低供应风险；（3）有利于赢得和长期保持顾客；（4）有利于协调整个供应链上的运营计划和实施控制，降低库存水平；（5）有助于提高竞争壁垒。
生产与运作管理智慧树知到课后章节答案2023年下西安理工大学
生产与运作管理智慧树知到课后章节答案2023年下西安理工大学西安理工大学第一章测试1.生产与运作系统的核心问题是什么：（）A:产品结构优化 B:生产效率 C:企业转型升级 D:生产资源优化配置答案:生产资源优化配置2.机械制造时代（工业1.0）企业管理更关注的是：（）A:生产效率 B:产品交货期 C:产品质量 D:生产成本答案:生产效率3.智能制造时代（工业4.0）对企业管理的挑战是什么：（）A:新业态与新生产模式 B:柔性化的制造 C:顾客个性化需求的满足 D:智能化的运营管理答案:新业态与新生产模式;柔性化的制造;顾客个性化需求的满足;智能化的运营管理4.家用小轿车的生产正在从备货型转向订货型生产（）A:错 B:对答案:对5.单件小批生产将成为制造业的主流（）A:对 B:错答案:对第二章测试1.（）适用于需求量大、差异性小的产品或服务的提供。
A:高质量 B:多品种和小批量 C:低成本和大批量 D:自制或购买答案:低成本和大批量2.按顾客参与的程度，服务可以分为（）A:劳务密集型服务 B:高度顾客接触的服务 C:低度顾客接触的服务 D:资本密集型服务答案:高度顾客接触的服务;低度顾客接触的服务3.运营战略的制定可以不依据企业的总体发展战略，视情况而定。
（）A:错 B:对答案:错4.服务业运营战略制定的重点包括（）A:个性化 B:可靠性 C:方便性 D:可获性答案:方便性;可获性5.产品和服务进行开发设计时需要考略哪些策略（）A:做基础研究还是应用研究 B:自己设计还是请外单位设计 C:做跟随者还是领导者 D:花钱买技术获专利答案:做基础研究还是应用研究;自己设计还是请外单位设计;做跟随者还是领导者;花钱买技术获专利第三章测试1.新产品进入市场后，哪类产品的销量会出现更为显著的增长？（）A:相关产品 B:互补品 C:替代品 D:仿制品答案:互补品2.旅馆的空房间会造成损失,这体现了服务业产品的什么特点？（）A:多变性 B:及时性 C:差异性 D:不可储存性答案:不可储存性3.制造业发展的新趋势包括：（）A:智能化+知识化 B:艺术化+品位化 C:大众化+本土化 D:小型化+轻便化答案:智能化+知识化;艺术化+品位化;小型化+轻便化4.价值分析或价值工程是对研发与设计的新产品与新服务的创新性和技术先进性进行评价的有效工具。
【运营管理培训】第十章 业务流程再造
▪ 海尔的“业务链”把市场经济中的利益调节机制引入企业内 部，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位的业务关系由 原来的单纯行政机制转变为平等的买卖关系、服务关系和契 约关系，通过这些关系把外部市场订单转变为一系列内部市 场订单，形成以“订单”为中心，上下工序和岗位之间相互 咬合、自行调节运行的业务链。
第一节 业务流程再造概述
▪ IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发 放周期由原来的7天缩减到4个小时，提高生产力42 倍；
▪ 柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后， 结果把35毫米一次性照相机从产品概念到产品生产 所需要的时间一下子缩减了50%,从原来的38周降低 到19周；
▪ 海尔的流程再造为其带来了巨大的成功：交货时间 降低了32%，到货及时率从95%提高到了98%，直接收 益为3.45亿元；
四、业务流程再造的主要作用
（一）企业贴近市场
流程再造必须以市场导向，发掘更有效的流程
在来自互联网的竞争对手推出无等待购物之后，零售商面临着更大的加快顾 客服务的压力……很多人逐渐意识到“柜台不满”——也就是顾客对长队列 和慢腾腾的服务的恼火——会成为它们生意真正的威胁。美国调查组的研究 表明，83%的女性和91%的男性表示长队列促使他们停止关顾某个商店。 “我们至少应该给顾客提供一个好的结账服务”，沃尔玛超市的首席信息官 凯文说，它们正在自己店里试验几种新技术。凯玛特超市也在花大钱更换更 快的扫描仪和便携式收款机。沃尔玛使用了一种新技术：装备有手持扫描仪 和便携式计算机的员工扫描完顾客购物车里的物品后，给顾客一张可以反复 使用的包含货物信息的卡片，顾客只要刷一下卡就可以完成结账付款。
2、消除等待时间 顾客等待时间；设备间转换时间；资金周转时间；
如果一辆汽车总是迟到10分钟，我们或许还能忍受。但是如果它平均迟到 10分钟——有时晚很多，有时准时或者较早——我们可能会放弃坐车。
生产计划与控制10章
第二节 作业排序方法
解：按SPT规则，该5种零件的加工顺序应为C—D—B—A—E 。 T T n 平均流程时间
i
3 (3 4) (3 4 5) (3 4 5 7) (3 4 5 7 10) 5
间调度问题，如满足以下两条件中的任何一条，可用约翰逊法 求解。 (1) min tiA ≥ max tiB ； (2) min tiC ≥ max tiB 。 算法如下： 第一步，令 Ti1 ti1 ti 2，T t t ，得到两台虚拟设备的工序工时; i2 i2 i3 第二步，对两台虚拟设备，按约翰逊法排序。
一、作业排序的优先调度规则
为了得到所希望的排序方案，需要借助一些优 先顺序规则。当几项工作在一个工作地等待时，运 用这些优先规则可以决定下一项应进行的工作。所 以，所谓调度方法，就是运用若干项预先规定的优 先顺序规则，顺次决定下一个应被加工的工件的排 序方法。这种方法的一个最主要的优点是，它可以 根据最新的实际运作情况信息来决定下一步要做的 工作。优先顺序规则也可以预先存入计算机化的排 序系统，利用它自动产生工作的调度清单和工件加 工的优先顺序，以便管理者用来为工作地分配工作 。
Om ：m台机器，自由顺序作业(也称为开放作业，open shop)。
FFs：s类机器，柔性流水作业。
第一节 作业排序的基本概念 二、排序问题的表示方法 (2) 域表示任务或作业的性质、加工要求
和限制，资源的种类、数量和对加工的影 响等约束条件，同时可以包含多项。可能 的取值主要如下。
第一节 作业排序的基本概念
第一节 作业排序的基本概念 二、排序问题的表示方法
《运营管理》教学大纲
《运营管理》教学大纲编制单位：金审学院编写人（执笔人）：李卫东审核人：***编制时间：2013年2月课程说明部分一、课程概述：（一）课程介绍本课程是经管类各专业的主要专业课程，也是工程类各专业的选修课程之一。
本课程的教学目的在于使学生掌握生产与运作管理的基本概念，原理和方法。
要求学生在牢固掌握传统的生产与运作基本理论与方法基础上，进一步了解生产与运作管理学科的最新发展，了解本课程最新理论和方法。
结合课程设计和企业实习，使学生具备灵活利用本课程知识分析和解决现代制造和服务企业生产运作系统问题的实际操作能力。
（二）教学目标通过对该课程的学习，掌握运营管理的基本理论、知识体系、方法，并能灵活运用于各类组织的运营管理实践，解决组织中的运营问题，为各类组织提高运营管理水平、提高经济效益、实现组织的可持续发展服务。
为各类组织培养需要的运营管理人才服务。
（三）课程性质《运营管理》是企业管理专业的专业主干课程，是工商管理专业的必修课。
学生掌握该课程的理论知识与方法对完善工商管理专业的知识结构体系，有效学习其它各门专业课有重要的作用。
（四）适用对象2011级金审物流管理专业（五）预修课程《管理学》、《运筹学》、《统计学基础》二、课时分配：（一）课时分配说明2011级金审物流管理两个班级的课时要求相同，均为54学时。
（二）课时分配正文部分第一章基本概念【本章教学目的和要求】：通过学习，使学生掌握生产运作系统的基本概念，生产运作管理在企业管理系统中的地位，重点是生产运作系统的结构和运行原理，生产运作系统的分类及其特点，生产运作管理原则和要求，生产运作管理的对象和内容结构体系，生产运作系统的运行环境，现代生产运作理论的发展。
【本章重点、难点】本章重点：生产运作系统结构机运行原理，生产与运作系统的类型及特点。
本章难点：生产运作管理概念，生产与运作管理原则与要求。
第一节运营管理的定义【教学内容】一、生产的含义二、运营管理决策的目标三、运营管理决策的范围第二节运营系统类型【教学内容】一、生产运营系统二、服务运营系统第三节运营管理理论的发展【教学内容】一、运营管理的发展历程二、运营管理理论的发展第四节运营管理的新趋向【教学内容】一、范围更宽二、运作管理与经营管理联系更紧密三、计算机技术在生产与运作管理中得到广泛运用四、运作主流发生改变【实践教学内容】观摩《生产线上》【本章教学建议】注意师生互动第二章运营策略与竞争【本章教学目的和要求】：通过学习，使学生了解现代企业的生存和发展环境及其对企业运作系统的影响，企业战略和战略管理理论，生产运作战略的内容，生产与运作战略决策方法。
管理学 第十章 控制职能
前馈（预先）控制
治病不如防病,防病不如讲卫生 人力资源的预先控制
挑选 培训
材料的预先控制:进货检验 设备的预先控制:设备维修 财务的预先控制:预算
2.同步控制
也称实时控制或过程控制、当场控制、同期控 制。在活动进行之中予以控制，管理者一旦发 现偏差，当场及时纠正。可以在发生重大损失 之前及时纠正问题。 同步控制常见方式——直接视察
在组织内
优点
三、有效控制的特征
1. 控制标准合适、合理 2. 信息准确、及时 3. 灵活性，允许一些随机偏差 4. 经济性（从经济的角度看，控制系统必须 是合理的） 5. 纠正行动（指出问题的同时给出解决问题 的方法）
第四节 控制方法
预算控制方法 生产控制方法 人员行为控制方法 视察 报告
缺点
管理者获得信息时损失已经造成，对已经发生的问题无能为力
反馈控制
一般人没有先见之明 同样错误不犯第二次的 最常用的控制方式 信息的重要性 及时的重要性 善于听不同意见
二、直接控制和间接控制
按控制所采用的手段不同，可分为：
直接控制
直接控制，是控制者与被控制对象直接接触进行 控制的形式 间接控制，是控制者与被控制对象之间并不直接 接触，而是通过中间媒介进行控制的形式
1 鉴定式评价方法 2 实地审查法 3 成察
一种最古老、最直接的控制方法
它的基本作用就在于获得第一手信息 管理者亲临现场就能亲自对每一项工作的 时间、劳动纪律，以及质量方面的情况进 行核查
现代企业生产运营管理教学课件ppt作者张建民《现代企业生产运营管理..
案例：海尔的产品开发模式
案例回答要点： 1 海尔的新产品开发经历了需求分析、商品企划、产品开发、市场开发、市场推 介、订单执行和质量改善等几个阶段。 2 海尔主要通过并行工程和请供应商提前介入等方法来缩短新产品开发时间 3 海尔采用模块化设计的技术手段，组织形式上采用并行工程来增加产品的多样 性和加快新产品的开发速度
上，它们是整个转型的核心内容。 2. IBM 在转型过程中运用了哪些运营战略？ （1）顾客导向战略：郭士纳对 IBM 最大的贡献是面对商务环境的变化重
新确立以客户为中心的导向，使一家具有更多自我崇拜色彩的高技术公司逐渐能 够向客户需求靠拢。
（2）运营与环境的动态适应和有机结合战略：运营商环境变得更加复杂， 迟缓的蓝色巨人在面对越来越挑剔的客户时仍然落在对手的后面。它的转型理 念就是“随需应变”（e－business on demand）：从客户利益最大化角度出发， 科技服务不应再以产品打包的形式销售，而该像水、电一样根据使用量收费。
Q1*
2 4900 50 495(个) 0.4 5.00
Q*2
2 4900 50 497(个) 0.4 4.95
Q*3
2 4900 50 500(个) 0.4 4.90
分别将这Q*4 源自2 4900 50 503(个) 0.4 4.85
四个参数代入总成本公式中，最低的那个总成本对应的 EOQ 就是最佳订货量。
【本章计算题答案】
9 题： 1#干 E，3 小时
2#干 B，4 小时 3#干 C，2 小时 4#干 D，5 小时 5#干 A，3 小时 合计 17 小时
10 题 根据约翰逊法则得出排序顺序： BACFDE
11 题 根据 Palmer 法则：
生产与运作管理复习重点
生产与运作管理复习重点考试题型：填空和选择二选一（老师选）、名词解析、简答题、案例分析第一章绪论1.生产运作：是指“投入—转换—产出”的过程。
也就是说是一个社会组织将投入的各种资源转换为产品或者服务的过程。
生产运作是一切社会组织对它的输入转化、增值为输出的过程。
2.生产运作管理：是指生产运作管理者对生产运作系统的设计、运行和维护的管理活动。
3.生产运作管理的目标是高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务。
4.投入要素目标：人员、资金、物料（包括土地、水、能源）、设备、技术、信息5.产出要素目标：时间（time,T）质量（quality,Q）成本（cost,C）服务（service,S）、环保（environment,E）6.生产运作的分类：从产出角度:制造性生产与服务性动作制造性生产：（一）连续性生产与离散性生产（二）备货型生产与订货型生产服务性运作：按是否提供有形产品分：纯劳务运作和一般劳务运作。
按顾客是否参与分：顾客参与型服务运作和顾客不参与型服务运作。
按资本、劳动密集程序和与顾客接触程序分：大量资本密集服务、专业资本密集服务、大量劳动密集服务和专业劳动密集服务7.生产运作的类型：大量生产：大量大批生产单件生产：单件小批生产成批生产：多品种中小批量生产第二章企业战略和运作策略1. 企业战略：是指为了获得持续竞争优势，对企业未来发展作出的全局性谋划。
企业战略管理：是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理活动。
2.观念的转变：价值观管理观竞争观发展观战略范式转变3.生产运作的总体策略包括5种常用的生产运作策略：自制或购买、低成本和大批量、多品种和小批量、高质量、混合策略4.产品和服务的开发与设计策略跟随0R领先、自选设计0R外包、自主研发0R购买专利技术、基础研究0R应用研究5.决定制造企业竞争能力的五大要素：时间、质量、成本、服务、环保第四章产品开发与技术选择1.为什么要进行产品开发/服务设计？提升企业竞争力之需要产品更新换代之需要扩大市场份额之需要满足客户之需要企业持续发展之需要2.生产方式的选择生产方式的选择，取决于产品的标准化程度和产量。
运营管理制度规范
运营管理制度规范第一章总则第一条为了规范运营管理活动，提高企业运营效率，保障企业经营稳定发展，制定本规范。
第二条本规范适用于企业运营管理工作。
第三条运营管理是企业为实现经营目标而进行的组织、协调、控制和监督各项运营活动的过程。
第四条运营管理应遵循科学、规范、效率、创新的原则。
第五条运营管理应注重对运营管理过程中的风险进行评估和控制。
第六条运营管理应注重对运营绩效进行评估和改善。
第七条运营管理应注重对运营成本进行控制和降低。
第八条运营管理应注重对运营流程进行优化和改进。
第九条运营管理应注重对运营人员进行培训和激励。
第十条企业应建立健全运营管理制度，并不断进行调整和完善。
第二章运营管理组织机构第十一条企业应建立健全运营管理组织架构，明确运营管理部门的职责和权限。
第十二条运营管理部门应根据企业的经营特点和需求，合理划分职能，明确工作责任。
第十三条运营管理部门应建立健全绩效考核制度，激励员工积极工作。
第十四条运营管理部门应加强对下属部门和员工的管理和指导，确保业务工作的顺利进行。
第十五条运营管理部门应建立健全信息沟通渠道，及时了解和掌握企业运营动态。
第十六条企业应建立健全运营管理委员会，加强运营管理决策协调。
第十七条运营管理部门应定期组织开展运营管理专题研讨和培训。
第十八条运营管理部门应建立健全运营管理督导机制，确保运营活动的合规性和有效性。
第三章运营管理流程第十九条企业应建立健全运营管理流程，明确运营管理活动的环节和程序。
第二十条运营管理流程应包括业务接洽、需求分析、方案设计、方案实施、效果评估和持续改进等环节。
第二十一条运营管理流程应充分考虑客户需求和市场变化，灵活调整业务流程，提高服务质量和效率。
第二十二条运营管理流程应借鉴先进管理工具和方法，提高业务管理水平和效能。
第二十三条运营管理流程应建立健全信息管理系统，确保数据准确性和可靠性。
第四章运营管理控制第二十四条企业应建立健全运营管理控制机制，有效监督和控制运营管理活动。
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第十章从准时生产制到精细生产第一节准时生产的本质与精髓一、准时生产方式的目标与经营理念1、对如何获取利润，有两种不同的经营理念：1)成本主义: 售价 = 成本+利润2)非成本主义：利润 = 价格—成本丰田生产方式追求一种理想的经营目标：不断消除浪费，进行永无休止的改进。
一、准时生产方式的目标与经营理念2、丰田公司认为生产过程中存在七种浪费：(1)生产过度的浪费；(2)停工等待的浪费；(3)搬运的浪费；(4)加工本身无效的浪费；(5)库存的浪费；(6)动作的浪费；(7)制造不良的浪费。
3、要实现零库存，必须使每一个工序生产的产品是百分之百的合格，即零缺陷。
一、准时生产方式的目标与经营理念丰田公司在生产管理过程中，坚持如下三个基本原则：(1)产品的品种与数量都能适应需求的变动，即做到适时适量。
(2)建立各工序都给后道工序只提供合格品的质量保证体系。
(3)在实现降低成本目标而充分利用人力资源的同时，提高对人性的尊重。
第二节准时化生产的方法体系一、准时生产线图“U”形生产单元二、平准化计划减少生产批量的好处：(1)减少库存与库存成本；(2)减少生产与库存空间；(3)减少返工量；(4)容易暴露管理缺陷；(5)提高生产系统的柔性；(6)有利于均衡生产。
三、看板管理(一)看板的作用1、看板的管理功能:一方面它是生产以及运送的指令，另一方面看板可以作为生产优先次序的工具。
2、看板的改善功能:主要通过减少看板数量、减少库存来实现。
三、看板管理(二)看板的种类与形式1．生产看板三、看板管理2．传送看板三、看板管理3．其他看板除了生产看板与传送看板外，企业有时也采用其他的看板，比如临时看板（只在加班使用的非循环看板）、串联看板（多个工作站同时使用同一看板）等。
三、看板管理(三)如何利用看板组织生产图双看板生产组织过程三、看板管理(四)看板使用规则(1) 无论是生产看板还是传送看板都必须附在容器上；(2) 不合格产品不交给下道工序；(3) 不允许使用非标准的容器或不按照标准数量放置；(4) 凭看板生产与转运，不见看板不运送；(5) 按照看板出现的次序与数量生产，做到适时适量。
四、准时采购首先，在选择供应商方面，通过对供应商的筛选，与少数供应商建立长期的合作关系。
其次，实施准时采购的供应商一般是离企业比较近的，因为只有距离比较近，才有可能实施小批量、频繁供货。
再次，为了更好实施准时供应计划，需求方（装配企业）应该给予供应商一定的支持与帮助，以使其有能力和积极性改善其生产与供应系统，满足准时化供应的要求。
四、准时采购最后，不单方面强制供应商实施准时化供应方式。
丰田公司在即时采购中采取了如下措施：(1) 尽量使每月的订货量与看板指示的需求量的差异减少。
差异率控制在10％以内，并请求供应商同意这种程度的差异率；(2) 在停止某种型号汽车的生产之前，事先通知供应商，如果确有损失，将予以补偿；(3) 经常提醒供应商，在看板指示到来之前不要生产，以免出现生产过剩现象；(4) 供应商应尽量缩短生产周期，丰田公司给予一定的帮助。
五、少人化准时化生产方式实现少人化的途径：(1) 通过改变设备的配置方式实现少人化。
(2) 通过员工多能化训练实现少人化。
在丰田公司车间班组设立了一个多能化率指标：式中：为各人已经训练完毕，并且已经掌握的工序数（岗位数）；M为总的作业数；n为班内工人总数。
丰田公司多能工作业培训计划表五、少人化(3) 通过作业标准改善与作业优化组合实现少人化。
(4) 通过自动化实现少人化。
六、减少调整准备时间在多品种的生产线，当一个设备从一种产品的生产转到另一种产品的生产时，需要改变工艺与工模具，这种改变就是生产调整。
在批量生产方式下，为了协调生产批量与设备调整时间损失的关系，常采用“最小批量法”和“经济批量法”来决定生产批量。
六、减少调整准备时间丰田公司从20世纪60年代以来就不断地在公司里开展推行“快速换模法”，调换工装“向一位数(10分钟以内)进军”。
丰田公司所采取的措施：(1) 尽量在机器运转时调换工装；(2) 缩短停机调整时间；(3) 训练员工，提高换模的技术水平；(4) 对设备与工艺装备进行改造。
七、全面质量管理(1) 从源头上控制质量。
(2) 重视现场质量管理。
日本一些公司的现场管理职能分工如下：组长：每8位作业人员设1位组长；领班：每2位组长设1位领班；督导：每2-4位领班设1位督导。
第三节准时生产计划与控制系统一、准时生产计划的特点图 JIT和MRP生产计划模式比较丰田公司的生产管理系统流程图一、准时生产计划的特点丰田公司生产管理系统计划与控制的特点:(1) 顺序计划与控制。
(2) 能力计划与控制。
二、生产计划的平准化算法平准化生产计划是指在同一条生产线上相间地生产多种产品。
投产顺序应具有如下的特点：(1)当各种产品的产量相同时，每一产品应有规律地相间性投产；(2)当各种产品的产量不同时，每一产品应根据按一定逻辑规律所制定的投产顺序投产平准化生产计划的方法:(1)生产比倒数法（2）直倾法如何用好看板？1、看板卡套数的计算公式如下：式中：k—看板卡套数；D——段时期所需产品的平均数量(单位时间)；L——补充订货的提前期(用与需求匹配的单位表示)；S——安全库存量，用提前期内需求量的一个百分比表示；C——标准容器容量。
如何用好看板？2、看板卡应用的前提条件主要有如下几点：(1)生产作业计划稳定。
许多应用看板卡的企业，主生产计划为月计划，再根据月计划而确定每日的计划。
实施看板控制系统要求月计划基本稳定，如果月计划不稳定，总装计划的任何波动，都将使前面的各种工序不得不保持较大的库存量，来满足总装波动的需求，这是与JIT系统目标要求不相符的。
(2)采用混流生产时，各工序的工装调整时间必须尽量缩短，才能使生产线上各工作中心实现生产同步化。
如何用好看板？(3)采用流水线操作方式，使各加工中心与总装配线相互紧密衔接起来，以减少物料传输时间。
每个加工中心都必须有入口及出口存货点，工件按固定程序进出各加工中心。
在对生产能力进行设计时，应保证有少量富裕，以使生产系统具有一定柔性，能随生产的变化而变化。
(4)对生产一线工人进行培训，使其成为技能的多面手，能使用不同的机器设备，使工作安排增加灵活性，设备、人力资源能充分利用。
如果没有足够的多面手工人，将严重阻碍JIT 生产方式的实施。
第四节从准时生产制走向精细生产一、准时化生产的发展——精细生产1990年，詹姆斯·P．沃麦克、丹尼·T．琼斯和丹尼·罗斯出版了《改造世界的机器》，他们把丰田公司的这种准时化生产方式进一步概括为精细生产方式（Lean Production）。
“精细生产”充分反映了丰田生产的两个基本理念：零缺陷与零库存。
1999年美国学者布鲁斯·A．汉德生、乔格·L．拉科合作出版了《精细企业》一书，他们提出了精细企业的六个基本原则：一、准时化生产的发展——精细生产(1) 安全整洁有序的工作场所；(2) 根据JIT生产计划进行生产；(3) 把6西格玛质量管理原则设计到精细企业的产品中，并贯穿整个工艺过程；(4) 发挥主观能动性的团队的作用；(5) 直观管理（可视化管理）；(6) 追求完美无缺。
精细生产是对准时化生产的提炼和扩展，因此有人把准时化生产称为“小JIT”，把精细生产称为“大JIT”。
二、精细生产的方法精细生产包含三个基本理念：经营管理坚持非成本主义思想；过程管理坚持无情消除浪费；对人的管理坚持性善说，充分尊重人的以人为本的思想。
精细生产的方法包括：产品设计的精细化、设施布置的精细化、人力资源的优化、JIT生产计划与控制、战略的供需关系、现场改善、全面质量管理等几个方面。
二、精细生产的方法(一) 现场改善1、5S活动“清理”就是对现场中的物品进行清理，把不要的东西清理掉；“整顿”就是把留下来的物品进行规范摆设，使每一样物品都恰到其位；“清扫”就是创造一种无垃圾、无污染的干净的工作场所；“清洁”就是维持现场的干净、整洁状态；“教养”或“素养”就是在现有已经改进的基础上形成良好的习惯与风尚。
二、精细生产的方法怎么样实施5S活动呢？通常采用几个步骤：(1) 成立推行委员会。
企业在第一次导入5S活动的时候，应该专门成立一个委员会来规划与领导5S活动。
(2) 规划。
制定实施5S的一些目标、方针与实施的基本内容，如：①设置推行目标；②拟定活动计划与方法；③制定培训计划；④制定推行办法；⑤制定考核办法。
(3) 宣传。
要在全厂范围内进行有关实施5S的宣传活动，形成一种气氛。
二、精细生产的方法(4) 教育训练。
对员工进行有关实施5S方法培训，包括：①5S内涵培训；②5S行动方法培训；③IE改善方法培训。
(5) 实施。
在实施5S的时候，最好采用示范——推广——标准化这样的循序渐进的做法。
(6) 考核。
要建立一套科学的考核制度，对每一岗位的5S进行定期的检查与考核，作为奖励与惩罚的依据。
(7) 竞赛与奖励。
通过评比检查与竞赛活动，对做得比较好的单位或个人要进行奖励，只有通过奖励或惩罚才能激励员工不断进行改善。
二、精细生产的方法2、可视化管理可视化管理也叫目视管理、直观管理。
通过直观的工具来显示生产状态，“让问题看得见”是对可视化管理思想的最好概括。
一个生产车间可视化管理的常用工具有：安全生产方面：责任事故直方图，改进措施；各班组生产进度统计图表； 5S活动的评比标准，工作要求等；质量控制内容，如次品率曲线图，因素分析直方图，改进措施等。
二、精细生产的方法目视管理的主要用途有如下几个方面：(1) 规定产品、零件及其他物品的放置位置；(2) 显示生产进度与质量控制状态等其他生产信息；(3) 显示生产设备或操作工人的工作状态（开机、停机、事故）；(4) 显示操作规则、作业标准与作业程序；(5) 显示工厂管理的一般规定、方针政策。
二、精细生产的方法日本以及我国的一些企业在生产现场改善过程中，总结出了许多好的经验，比如：“三现主义”(现场、现物、现实)，“三不原则”(不放过不合格品、不制造不合格品、不接收不合格品)，“五项主义”(现场、现物、现实、原则、原理)，“三为原则”(以现场为中心、以工人为主体、以车间主任为核心)等。
二、精细生产的方法(二) 产品设计精细化丰田公司主要从如下几个方面加强产品设计管理：(1) 根据长期技术开发计划开发新技术，通过切实可行的产品计划争取及时满足市场需求；(2) 用质量分析表来综合分析来自市场的质量要求，设定质量目标，制定产品规划图；(3) 通过构造分析、可靠性方法、统计质量方法、设计审查等加强故障预防工作；(4) 通过重点保证项目的质量分析使要求的质量在各步骤中得到实现；(5) 开发与应用市场环境下的评价技术，加强评价工作。